从初创企业到半人马 ： 关于扩展的领导力课程

人员与组织实践 从启动到半人马：关于扩展的领导力课程 这本关于创始人首席执行官从初创企业到卓越甚至超越的剧本借鉴了全球B2B软件即服务行业的经验教训。 作者：Tomas Beerthuis，Claudy Jules，Shahar Markovitch和Charlotte Seiler 缩放绝非易事即使是开发成功产品的公司也有80%以上的失败几率。1快速增长的公司面临不断增长的痛苦，尤其是在关键的拐点，投资者将投资组合中65%的失败归因于人员和组织问题。2一流的B2B软件即服务(SaaS)公司创新者可以作为创始人首席执行官和任何行业顶级团队的榜样，为如何为扩展和实现可持续增长奠定基础提供重要的经验教训。 (年经常性收入至少1亿美元的公司[ARR])，深入分析公开的数据，以及与相关专家和行业资深人士的讨论（参见侧栏“扩大研究方法”）。它着重于成功的规模公司如何建立其组织，人才和运营模型，并探索了实现快速和可持续增长所需的要素。它考虑了创始人首席执行官和管理团队面临的增长挑战3并提供了一系列行动来指导他们成为有规模的创新者。 本剧本基于对成功的B2B SaaS半人马的首席执行官和顶级团队的采访 通过公开数据和麦肯锡广泛的专有知识和研究基础的数据，借鉴SaaS公司的基准，专家讨论，与风险资本家的互动 估值和市场增速在2022年和2023年有所下降，信号指向反弹，行业前景依然乐观。 截至2021年中期，全球软件即服务（SaaS）市场的价值约为3万亿美元，而且还将继续增长 Global SaaS industry market dynamics are optiallysuitable to serve as a guide for other founder CEOin any industry. This article is based on interviewwith more than 25 founders, CEO, and top teamsof successful, Israel - based B2B SaaS centaurs —companies with least 据麦肯锡估计，到2030年达到10万亿美元。私人资本的稳定涌入推动了这种快速扩张；软件投资从2012年的340亿美元增长到2022年的3740亿美元，增长了十倍以上。1根据麦肯锡的分析，美国100家公开交易的SaaS公司的收入增长率中位数-每个公司的收入都超过1亿美元- 和增长基金普通合伙人，以及麦肯锡在帮助快速成长公司扩张方面的经验。这些见解还通过将它们与创始人首席执行官、风险资本家、增长基金普通合伙人、运营合伙人和投资组合公司的旅程进行比较，针对生存偏见进行了测试。 $100 million in annual recurring revenue - anddiscussions with relevant experts and industryvegeters. The insights gleaned from these interviewswere supported 截至2021年年中，为22%；在前四分之一中，增长率超过40%。尽管SaaS公司 1Chandra Gnanasambandam，Ari Libarikian和Cem Turkeli，“SaaS因素：通过建立新的SaaS业务来推动增长的六种方法”，麦肯锡，2022年7月19日。 缩放的复杂性 难以跟上这种快速增长的公司通常缺乏组织准备或扩展能力。 大多数公司都没有通过初创阶段，这并不奇怪。初创公司的创始人和首席执行官在旅程的每个阶段都面临挑战，人员和组织问题往往构成最高的风险。那些确实成长和成熟的人设法克服了一路走来的各种组织挑战。4Eachsuccessfulstart-upgoesthreegrowthphases:buildandlaunch,grow,andscale.Duringeachofthesephases,however,itispossibleforcompaniestogetstuckontheirpathtogrowth(Exhibit1). 打下基础： 构建、启动和成长 In the first stages, companies are focused on building acomputing product with a defined market and a buyer. Theyare seeing an optimal product - market fit and calibrating theirbusiness model to match customer buying patterns. Successful companiesare also attentive in these early days to getting theorganizational basics and operating 对于非常成功的公司来说，第一阶段的增长是最慢的，需要五年多的时间才能达到1000万美元的ARR。在第一个障碍之后，大多数公司都实现了快速增长，并在大约四年内达到了1亿美元以上。在这个快速增长的阶段，收入和员工人数有时会在一年内翻了一番，组织结构发生变化，文化发展。 模型（公司的基石）正确。他们雇用所需的人才，建立强大的顶级团队，建立协作文化，定义决策流程并选择董事会成员。基石必须牢固而灵活，可靠地提供高质量的产品，并可以选择在适当的时候探索扩张。 初创企业成长的三个阶段，1说明性 麦肯锡公司 这完全满足了用户的需求，但它在用户的工作流程中增加了步骤，并要求客户单独支付费用，以便与其他系统保持一致，因此该公司努力获得吸引力。在这种情况下，转向创建用户可以更轻松地集成到其工作流程中的产品将为公司带来优势。 构建和启动 麦肯锡的研究表明，准确地确定最佳买家并找到产品的最佳市场对于确保产品市场契合度和超过1000万美元的ARR至关重要，即使一家公司已经在特定市场获得了吸引力。许多初创企业最关注产品的迭代，而忽视了最佳买家或市场的迭代。其他人只专注于在一个市场中进行迭代，这分散了他们在其他领域探索更好的选择的注意力。 组织设置，使强大的市场发现是必不可少的，尤其是在产品，研发，设计和营销团队之间。此外，虽然所有成功的初创企业都在构建产品和验证产品之间进行迭代在市场中，成功的公司选择最关注的功能（销售，产品或技术）略有不同。每条路径对公司都有不同的影响（参见侧栏“产品-市场匹配路径”），并且需要磨练一组不同的功能才能成功地达到“成长”阶段。 最好的初创企业专注于定义一个目标市场，在这个市场中，他们有与众不同的东西可以提供，客户热衷于购买，市场足够大，有意义。例如，一家公共移动公司Via最初发现了适合B2C的产品市场。几年后，它扩大了市场，包括企业对政府（B2G），并在一年内将其收入增长率翻了两番。在另一个案例中，一家健康技术公司有一种产品。 产品与市场的契合路径 虽然所有成功的初创企业在构建产品和在市场上验证产品之间进行迭代，他们选择采取的路径取决于他们的目标和能力。三种路径最普遍，每种路径都有一个特定的重点：销售优先，产品优先（或“精益创业”）和技术优先。 Product - first companies iterate with customersvia minimum viable products to validate andgenerate demand. These companies tend to startwith medium 无论路径如何，高性能的规模扩张都会为其增长优化运营模式；他们规模 快速，快速地扩展到新的行业或地区，并旨在颠覆一个行业。许多初创企业可能认为寻找产品市场匹配的精益方法是最直接的途径，但根据公司的目标，另一条道路可能更合适。每条道路都有不同的运营模式，具有特定的人才、文化和成功的工作方式。 或小企业作为客户，以产生足够的需求来迭代产品主张。 以销售为先的公司迅速将其主张出售给广泛的客户群体，并根据这些销售情况构建产品。他们在目标市场上往往更有机会，但必须小心防止技术或产品债务，这是由于产品的交付优先于产品的功能。他们还尽早优化销售、营销和客户成功功能。 技术优先的公司从建立深厚的技术能力开始，通过新颖的技术寻求增长。他们依靠与竞争对手相比的技术优势，并在技术创新与客户迭代之间取得平衡。具有出色研发技能的人才对于这些公司保持领先于竞争对手至关重要。 或者，一些创始人聘请了一位具有与公司阶段相匹配的经验的领导者。 成长 当一家公司达到1000万美元的ARR时，它就会从寻找产品市场的适应性转变为积极发展。在这一点上，许多公司将发起新一轮融资来为其增长提供资金；许多公司将看到他们的收入和员工人数每年翻番。这一阶段要求组织对两个增长引擎具有战略性：产品和进入市场战略。 结果，他们有时不得不在成长过程中重新雇用领导者。在每种方法中，对于创始人来说，对他们的人才搜索进行深思熟虑和创造性是很重要的。甚至连环创始人也承认 找到合适的销售领导者是困难的；一些人指出，即使是完美的销售领导者也有一个50-50的成功机会。 产品。一个伟大的产品— —一个在市场上有差异、提供显著价值并具有独特体验的产品— —是一个关键的增长引擎，尤其是对B2B公司而言。强大的产品更容易销售，它们允许公司探索更好的商业模式，例如优质的定价结构。他们还有助于保持忠诚的消费者基础，通过口碑和赢得媒体收集新的推荐，并吸引人才，包括想要加入销售优质产品的公司的高技能销售和产品专业人士。 规模和不断增长和发展 一旦建立了增长的基石，加速规模是下一个挑战。随着公司开始快速增长，一些被称为增长助推器的重大举措刺激了增长时刻，以推动公司迈向新的水平。助推器可以帮助公司避免陷入困境，并继续增长超过1亿美元的ARR。 在这个阶段，公司应该致力于创造一种满足许多企业需求的产品，而不是迎合一个企业；过于狭窄的范围可能会成为以后规模的制约因素。 去市场。除了一个伟大的产品，最重要的增长引擎是进入市场的战略。麦肯锡的分析显示，成功的公司投资建立了一个团队，可以年复一年地将销售额提高三倍，从而使他们 使用助推器进行缩放 多种策略可以帮助公司更快地发展，但是管理这些策略可能会很复杂并影响可扩展性。大胆的举动可以将平均绩效转化为前四分之一的绩效。 to achieve $100 million in sales in just two to four yearsafter product - market fit. The most successful start - upsinvested heavely in building a repeable sales model,establishing a sales force 创始人首席执行官不必将自己限制在一个助推器上，尽管人们普遍认为激光专注于一种产品是最安全的途径。相反，他们可以实施多种策略来实现更快的增长和动力。七个助推器可以在扩展阶段加速增长，尤其是在与组织适应相结合的情况下。 和销售管理职能，具有明确的角色和职责，并包含支持流程和跟踪进度的工具。 走向高端市场。进入高端市场是一个有利可图的增长机会，但要做好工作可能很棘手。许多首席执行官回忆说，他们在第一年就失去了所有的提案请求（RFP）。 雇用销售领导者的两种方法是最受欢迎的。首先，许多有经验的创始人更喜欢在早期雇用一位有经验的领导者，他管理着一个销售额十倍的组织，并可以引导高速增长。在这些情况下，创始人小心翼翼地留住这些领导者。数据聚合公司Similarweb的一位创始人说：“你需要找到一个拥有 上市场需要整个公司的广泛变革和集体努力 给初创企业的领导者。他们不仅需要加强销售周期和RFP响应等流程，还需要调整公司