引领零售业未来的领导力课程

Teil3:„Man muss Menschen mögen“— welche Führungskultur undManagementmethoden zumZielführen 1. BÜNDELUNG DER KRÄFTE, FLACHE HIERARCHIEN, EXZELLENTES HANDWERK —EIN BLICK HINTER DIE KULISSEN DERCOOP-ERFOLGSGESCHICHTERainer Münch:Sie waren Coop über 30 Jahreverbunden, bis zum Ende Ihrer VR-Tätigkeitbei Transgourmet im April 2023. Wie groß warfür Sie die Zäsur nach dieser langen Zeit undwie sind Sie damit umgegangen?Hansueli Loosli:Ich habe mich frühzeitig mitdemÜbergang beschäftigt und daher bereitsvorherandere Mandate wahrgenommen, unteranderembei Swisscom. Denn mir war es wichtig, dassesdanach unmittelbar weitergeht. Ich bin kein Menschfürs Nichtstun. Seit einem Jahr bin ich nunnebenmeinen Mandaten bei den Pilatus Flugzeugwerkenund Deichmann auch im Aufsichtsrat vonSparÖsterreich tätig. Diese Aufgaben sind spannend undhalten mich frisch und jung. Aber natürlich war zuvorder Abschied von Coop nach 30 Jahren, einem Ort, andem ich so viel bewegen konnte, ein Einschnitt. Doches bleibt die gute Erinnerung und gleichzeitig freueich mich zu sehen, dass die Nachfolger es ebensogutmachen!Wenn man die Management-Dynamik beiCoop über die vergangenen Jahrzehntebetrachtet, dann scheint viel Wert aufKontinuität und langfristige Personalplanunggelegt zu werden. Wie blicken Sie heute aufdiese Strategie?„Hire & Fire“ war nie unser Stil. Wir haben uns bereitsvor 30 Jahren und seither jedes Jahr intensiv mit demThema Nachfolgeplanung befasst. Welche Leutekommen nach? Wie werden sie gefördert? Zu Beginnwurden wir dafür vielleicht ein bisschen belächelt.Aber ich persönlich bin überzeugt, dass Stetigkeiteinen Wert hat. Es macht einfach Sinn, einen gutenTeil der Führungskräfte selbst zu entwickeln.Trotzdem benötigt es auch immer wiederneueKräfte vonaußen.Coop hat über die vergangenenJahrzehnte hinweg eine beeindruckendeErfolgsgeschichte geschrieben, mitkontinuierlichem Wachstum undrobuster Profitabilität. Wie würden Siedie Erfolgsformel in wenigen Wortenbeschreiben und welche Rolle spielt dabei diegenossenschaftlicheOrganisationsform?Ein wichtiger Bestandteil der Erfolgsformel sindsicher die flachen Hierarchien. Ich saß während desUmbaus der Zentrale einige Monate als Vorsitzenderder Geschäftsleitung im Großraumbüro und damitwirklich mittendrin. Entscheidend war zudem dieZusammenführung der einzelnen Genossenschaftenin ein Unternehmen. Der Erfolg wäre ansonsten niein diesem Ausmaß möglich gewesen, da zu vielePersonen mitgeredet hätten. Das gilt vor allem fürdie Zeit, in der wir Coop schlagkräftiger aufstellenmussten. Darüber hinaus waren natürlich auch einegute Sortimentsarbeit und eine ausgezeichneteLogistikmaschine von zentraler Bedeutung. Denndie Versorgung der Filialen muss nun einmal perfektund weitgehend automatisiert laufen. Darüberhinaus war es sicherlich auch wichtig, dass derVorsitzende der Geschäftsleitung — und das auchheute noch — auch für den Retailbereich, also dierund 1000 Food-Verkaufsstellen, verantwortlich ist.Damit hat das gesamte Verkaufspersonal nochmalseinen anderen Stellenwert bekommen. Vieleswurde dadurch deutlich einfacher, da es nur wenigeEbenen zwischen der Geschäftsleitung und derFilialleitunggab. Sie haben auch noch nach der Rolle derGenossenschaft gefragt. Der Vorteil derGenossenschaft ist, dass sie keine Gewinneverteilen muss. Dadurch haben sie die Möglichkeit,konsequent in nachhaltiges Wachstum zuinvestieren. Nur so war es möglich,Naturaplan— die Bio-Marke von Coop — aufzubauen. Bei einerInvestition in Kundenpreise müssen sie zudemnicht abwägen, was das für die Dividende bedeutet.Hinzu kommt die langfristige Ausrichtung, eineGenossenschaft muss sich nicht ständig kurzfristigauf den nächsten Quartalsbericht fokussieren.Sie waren die treibende Kraft hinterCoopForte, dem Zusammenschluss derdamals 15 unabhängigen regionalenCoop-Genossenschaften im Jahr 2000.Auch danach haben Ihre Visionen dieEntwicklung der Gruppe geprägt, u.a.hinsichtlich Konsolidierung, Standardisierung,Zentralisierung und Diversifikation. Blicktman aktuell in die internationale Handelswelt,dann scheinen viele nun nachholen zuwollen, was Sie bereits vor mehr als 20 Jahrenangestoßen und umgesetzt haben. Was habenIhr Team und Sie früher erkannt alsandere?Ich kam damals als Vertreter einer neuen Generationin eine schon etwas ältere Führungscrew. Zudemkam ich von außen, aus einem zentral aufgestelltenHandelsunternehmen. Coop mit ihren damals 15Genossenschaften war weder auf der IT-Seite nochauf der Finanzseite auf dem neuesten Stand. Es gabreiche und arme Genossenschaften. Die Reichenhaben sich mit ihren Filialen in ihren Gebietenzunehmend selbst Konkurrenz geschaffen und dieArmen konnten nicht expandieren, weil sie kein Geldhatten. Darüber hinaus hatte Coop auch noch hoheSchulden. Man musste sich daher zusammenrau-fen, sonst wäre es schwieriger geworden. Dashaben wir dann im Rekordtempo geschafft. Nachetwa einem Jahr waren wir so weit, dass dieRegionalverantwortlichen und deren Verwaltungsräte sich quasi selbst zugunsten einesgrößeren