重新定义市场，全球最高管理层调研之 CMO 洞察 2015

重新定义市场 全球最高管理层调研之 CMO 洞察 IBM 商业价值研究院 参加访谈的 CMO 总数 723北美 188中美和南美 77西欧 136中欧和东欧 82中东和非洲 63亚太地区 98日本 79本报告吸收了参加最近一次高管调研的 5,247 位高管的观点，这也是由 IBM 商业价值研究院发起的最高管理层持续系列调研中的第十八次。从 2003 年至今，我们已经从 28,000 多次访谈中获得了大量数据。在本报告中，我们重点研究首席营销官 (CMO) 的 观点。 处于风暴之中CMO 认为我们正身处历史转折点。技术进步在不断颠覆现状，且为今后带来了巨大的动荡。产业日益融合，新的竞争对手层出不穷，而且速度相当惊人。那么，CMO 如何帮助企业安然渡过这场风暴呢？在最新的高管调研的第一份综述报告中，我们访谈了 5,247 位高管，探索他们眼中的未来，以及如何在“颠覆性时代”为自己的企业定位。本报告更深入地研究了对本次调研贡献巨大的 723 位 CMO 的观点，我们也重点关注了全球最成功企业的 CMO 有何独到之处。 我们发现，有一小部分企业既是声誉卓著的创新领军企业，又能够实现出色的财务业绩。我们称之为“火炬手”企业，占受访 CMO 所代表的企业总数的 6%。我们也发现了一部分稍为逊色的企业。在那些领先企业的 CMO 们看来，市场追随企业的知名度要低很多，而且财务业绩也普遍不够理想，这类企业占受访企业的 33%。通过比较这两类企业，我们发现他们的 CMO 采取了截然不同的做法。1“火炬手”企业 CMO 会积极采用“创新的颠覆性技术”，不断丰富与客户的互动。2 与其他企业的 CMO 一样，他们也在努力提高企业的数字化水平。但是，他们早已做好充分的准备，足以应对数据爆炸以及日益复杂的市场要求。“很难预测颠覆性技术何时出现，以及它们会产生怎样的影响。”中国某电子行业的首席营销官1 融合、竞争与颠覆世界各地的 CMO 都已认识到，随着某一行业的企业不断将自身的专长应用于其他行业，之前鲜明的行业界线已经日趋模糊，这会不断产生新的融合，逐步颠覆传统的行业分类。他们表示，这是业务格局转变的最主要的趋势（见图 1）。当然，这也是一把双刃剑。“产业融合造成两级分化，要么做大做强，要么淘汰出局。”意大利某银行与金融市场行业的首席营销官图 1界线被打破：CMO 们预期在未来几年中会出现大量的产业融合产业融合无处不在的办公场所日益增加的网络风险可持续性要求67%消费者购买力的再分配49%48%42%替代性金融和融资机制的普及28%29%分享型经济27%2 图 2竞争对手：CMO 们担心行业外企业入侵他们的领地通过产业融合，业务重心会从各个单独实体的产品和服务转向跨行业的客户体验，从而产生全新的商机。但与此同时，竞争也会更加激烈，因为其他企业不断进军相邻行业，抢占该行业中企业的核心业务。企业融合也是另一种入侵方式。 因此，与两年前的上一次高管调研结果相比（见图 2），现在的 CMO 预计来自相邻行业的新竞争对手会带来更大的挑战。确实，与其他高层管理角色相比，他们更能感受到威胁的来临。 60%23%201354%33%2015更多同行业的竞争对手更多其他行业的竞争对手无改变11% 增长3 图 3推动转型的技术：CMO 们认为三大技术将对他们的企业带来重大影响是什么导致竞争舞台发生如此彻底的转变？与其他高层管理者一样，CMO 也认为原因是新技术所产生的颠覆性影响。他们认为在未来三到五年内，移动解决方案、物联网和云计算将对企业带来重大影响。同时，他们也没有忽视能够带来巨大投资回报的认知计算或其他新兴技术（见图 3）。云计算和服务移动解决方案物联网认知计算先进的制造技术新能源和解决方案生物工程人机混合63%61%57%37%28%23%12%10%59%64%62%41%24%22%10%11%所有高管CMOCMO4 做什么：迎接创新型颠覆在为将来做准备时，CMO 从全局开始入手：由于目前的技术进步不断颠覆市场格局，67% 的 CMO 打算重新评估自己企业的战略方向。英国某零售商的 CMO 表示：“我们必须采取不同的思维方式。我们不能如此千篇一律地开展业务，而是需要开拓思维和眼界。”“由于不知道如何重塑自我，许多企业已经惨遭淘汰。”西班牙某保险公司的 CMO 补充道。任何企业要想重塑自我，首先必须制定大政方针。但是，“火炬手”企业 CMO 和市场追随企业 CMO 所奉行的战略存在显著差异。首先，“火炬手”企业 CMO 更有可能重新审视市场进入策略，其中 2/3 的 CMO 正在探索新的收入模式，例如授权收费和订阅收费；而在市场追随企业 CMO 中，这个比例只有 1/2。 “火炬手”企业 CMO 还更有可能尝试或已在使用具有更高协作水平的业务模式，比如开放模式和平台模式（见图 4）。3 他们认识到，参与生态系统有助于扩大所有成员的业务范围，通过集体的力量能够实现比单打独斗更高的价值。“我认为 CMO 的职责就是向前看，这包括研究相邻市场，发现新的商机和业务模式。”意大利某电信运营商的 CMO 说道。“我们希望转变为可循环的收入模式：销售订阅服务而非资本商品。”美国某工业品行业的 CMO 图 4出类拔萃：“火炬手”企业 CMO 更加注重协作式业务模式24% 77%62%高出“火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO开放模式43% 60%42%高出平台模式5 此外，无论是开发新业务模式还是发布新产品，“火炬手”企业 CMO 都更为重视在市场中捷足先登（见图 5）。许多 CMO 都承认这并非易事。波兰某金融机构的 CMO 表示：“我们希望成为市场先行者，但也需要具有更加鲜明的特色。即使首次试水未能达到预期效果，我们也不会退缩。” 无论如何，“火炬手”企业 CMO 都知道有足够的理由去作出努力。率先抢占市场始终具有“先手”优势，比如获取舆论优势和获利空间。现在，由于创新的重点已从企业转向生态系统，率先占领市场的难度比以往任何时候都要大。生态系统中的成员数量越多，覆盖的市场范围就越大。由于生态系统越大，吸引的买家就越多，为参与者提供的机遇就越理想，因此小型生态系统的生存空间正在被不断压缩。“赢家通吃”效应非常明显。以苹果公司为例，苹果公司并非首家推出智能手机、MP3 播放器或平板电脑的企业，但他们却率先在消费者技术领域另辟蹊径，推出各种相互连接的设备和应用，其股价就证明了战略的成功 - 在过去五年，苹果公司的股价攀升了两倍以上。4 “我希望营造开放的企业文化，充分发挥内部和外部业务网络的作用。”美国某制药企业的 CMO 图 5先锋作用：“火炬手”企业 CMO 更有决心成为市场先行者72% 79%46%高出重视率先进入市场“火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO6 “在营造整合的客户体验和将客户转化为粉丝方面，CMO 应当起到先锋作用。”Paulo A. Pedó Filho，巴西 Grendene 品牌总监图 6统一的对外形象：“火炬手”企业 CMO 会更加 努力地在客户面前塑造一致的形象最后，“火炬手”企业 CMO 更有可能抓住机遇，实现内部革新与再造，整合营销、销售和客户支持，在客户面前树立一致的、真实可靠的形象（见图 6）。要做到这一点着实不易。正如智利某零售商 CMO 所说，“这意味着企业要在与客户互动的所有方面实现超级互联互通。”CMO 必须确保所有职能领域的员工都理解自身对客户产生的直接或间接影响，同时还要设计与品牌承诺一致的全面体验。这需要以客户为中心的整合业务流程，以及对客户洞察的及时同步和分享。提供一致的、自然的个性化体验会带来巨大成功。Zappos 就是一个很好的例子。其他一些企业也在努力将“以客户为中心”的理念融入他们的品牌体验，正如印度在线服装零售商 Jabong 所做的那样。这家企业通过提供出色的客户服务而赢得了卓著的声誉。5 举个例子说明他们是怎么做的：当一位客户因为商品快递包裹的问题而发表推文表达抱怨时，Jabong 快速作出回应，开展“设计马拉松”活动，邀请了产品设计师、工程师和物流专家参与，共同设计出了更加出色的快递袋，改善了“最后一公里”的客户体验。631% 92%70%高出 注重整合市场营销、销售和客户支持“火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO7 怎么做：丰富客户互动作为所有工作的核心，整合的客户关系会继续得到巩固，而 CMO 也在采取相应的措施。2/3 的受访者认为拓展更深层次、更加丰富的客户体验是市场营销工作的重中之重。“CMO 不仅仅是‘营销’部门的主管，还是客户体验的守护者。”一家全球品牌管理公司的 CMO 说道。与 2013 年的调研相比，目前的 CMO 预计会更多地采用数字技术与客户个体进行更加个性化的互动。美国一家电信公司的 CMO 告诫道：“市场营销不再是赢得创意奖项，而是一对一的真诚沟通交流。”许多 CMO 还认识到，他们需要利用更多外部创新，营造客户期望的全方位体验。这就可以解释为何 69% 的 CMO 计划发展更广泛的合作关系。 “火炬手”企业 CMO 在这方面领先于市场追随企业 CMO， 因为前者更加努力地了解客户与本企业打交道的体验之旅（见图 7）。他们会积极筹划整个路径以及相关的技术、人员和流程，帮助市场营销人员确定薄弱环节，然后加以改进。但是，绘制完整的路线图非常困难，因为当今的客户体验之旅并非线性的，比数字时代之前要复杂很多。 “火炬手”企业 CMO 注重提供全面、多方位的客户体验之旅，这也体现在他们对客户互动的实体商机和数字商机所表现出的极大热忱（见图 8）。例如，网络销售的典范亚马逊最近开设了一家实体书店。7 与此同时，英国大型零售商 John Lewis 正在试验各种应用，旨在丰富店内体验。该公司首创了互动式的沙发设计室，在这里客户可以制作不同结构的家具 3D 模型，了解制成品的外观是什么样的。8图 7探路者：“火炬手”企业 CMO 会更认真地研究客户体验之旅26% 82%65%高出注重客户体验之旅“火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO图 8丰富交融：“火炬手”企业 CMO 更加注重创造实体互动和数字互动商机75% 84%48%高出注重事件和体验营销“火炬手”企业 CMO市场追随企业 CMO8 “未来，CMO 这个职位将会消失，首席体验官会应运而生，负责整 个客户体验之旅。”Mohamed AlTajer，阿联酋国际商业银行市场营销、 品牌形象和企业沟通主管同样，“火炬手”企业 CMO 更善于利用客户的反馈信息，了解新的趋势，并与客户开展合作，共同创造新产品和新服务（见图 9）。瑞士某保险公司的 C M O 解释称，“CMO 其实就是首席‘客户心声’倾听官”。但倾听客户心声只是第一步，接下来必须根据客户的反馈采取行动。位于旧金山的服装公司 ModCloth 是这方面的典范。客户协作在其业务战略中占据着至关重要的位置。该公司已经举办了多次比赛活动，促进与网络客户社区的互动，包括设计时装大赛，以及为挑选的商品取名的海选赛。9本质上，ModClot h 及同类企业是在运用设计思维，它要求企业聚焦于客户体验，尤其是客户的情绪体验，而不仅仅是关注于设计精良的产品应具备的特征。作为设计思维的前提，质量、效率和盈利能力是必要条件，而非充分条件。这种思维不仅关乎产品开发，还关乎业务战略、体系和组织架构。良好的设计会把客户需求置于内部运营效率之上，旨在尽可能使得我们的复杂产品和我们的企业与客户之间的互动更具有吸引力。10这对企业的组织形式具有重大意义。为了解客户，与他们共同创造新产品和新服务，以及为了积极参与生态系统，企业必须准备好放弃一部分管理控制权。在这方面，“火炬手”企业 CMO 同样做出了表率：61% 的受访者预计未来会进行更多分权决策，而在市场追随企业 CMO 中这一比例仅为 48%。“火炬手”企业 CMO 似乎更愿意接受分权管理风格。图 9合作企业：“火炬手”企业 CMO 更善于