拥抱东南亚的持续转型

作者 命令式与未来区域成功的最佳实践 钟贵垂·李·弗朗切斯科·马塞拉 要取得成功，东南亚各组织必须具备持续转型的能力。供应链重构、产业政策、走廊波动、数字化加速以及围绕人工智能赋能生产力的日益增长的期望等因素，正在重塑公司在该地区及更广范围内的竞争方式。本文基于阿瑟·D·利特尔（ADL）全球转型研究的数据，探讨了推动东南亚转型计划的核心要务和最佳实践。 全球与海洋转型现状 2025年ADL全球转型研究 理解全球概貌 2025年ADL全球转型研究在2025年第一季度对来自全球各公司的400名负责转型的高级管理人员进行了采访。该研究覆盖了六大地区（北美、拉丁美洲、欧洲、中东、非洲和亚太地区），并涵盖了10个加权行业（消费品和零售；医疗保健；旅行、交通和旅游；能源和公用事业；汽车；制造业；金融服务；电信；高科技和数字；以及生命科学）。 如今，组织正运作于一个日益动荡和受到干扰的环境中，这催生了对持续变革的迫切需求。这对于应对不断变化的监管、技术颠覆、演变中的客户期望以及更加碎片化的运营格局至关重要。 成功需要变革的质的飞跃，从实施一次性项目转向构建和部署嵌入式组织变革能力。首届ADL全球变革研究“拥抱动荡世界的变革”的调查结果凸显了这一要求以及企业如何应对。该研究揭示了全球各行业、各地区变革举措的规模、范围和成功率。该研究显示： 东南亚视角 对东南亚而言，转型对其竞争力至关重要。该地区在全球供应链重组和产业投资中扮演着日益核心的角色，但同时也面临着贸易摩擦、物流中断、能源波动和监管差异的风险。因此，机遇与脆弱性同步上升。图1突出了本研究确定的全球趋势对该地区的影响。 65%的公司正在全组织范围内推行广泛或扩大的转型计划，这受到监管变化（包括政府行为，如关税）、技术颠覆以及不断变化的客户需求和行为的推动。 95%的受访者高度自信，他们的转型计划将取得成功。 受竞争性制造业基地、庞大且不断增长的内需市场、持续扩张的数字消费以及聚焦于本地化、工业化与经济升级的政策议程驱动，东南亚如今已成为全球转型故事中的核心。这些特质使该地区对资本和供应链重构具有吸引力，但也提高了执行层面的要求。企业现在必须在单一区域足迹内，跨越不同的监管体系、人才库、基础设施条件和客户成熟度水平进行运营。 71%的受访者为转型设定了四到六年的时间表。 鉴于该研究是在中东事件引发的海洋和能源中断升级之前完成的，推动转型的压力只会加剧。 图1. 全球转型趋势对东南亚的影响 然而，亚太地区的转型成熟度仍低于研究中包含的其他地区（见图2）： 东南亚现在是全球变革故事中的核心。 只有1%的受访者报告他们正在进行持续的转型，而北美则为20%。来源：Arthur D. Little 平均转型时间为5.5年，是所有地区中最长的。 仅有5%的公司设有专职的转型官（CTrO）；然而，63%的转型领导者直接向CEO汇报——这一比例在全球最高。 转型目标始终与业务成果紧密相连。绩效是首要优先事项，其次是人员/组织发展和增长。数字化和人工智能很重要，但它们在这些目标中排名稍低，这强调了实践中常被忽视的一点：技术最强大之处在于服务于更广泛的业务目标，而不是成为目的本身。收入增长仍然是全球最受监控的KPI，而亚太地区则因其对创新和技术带来的价值及收入的更强侧重而脱颖而出（见图3）。 海上转型的四大意义 根据研究发现以及与东南亚地区高级领导人的讨论，对于在该地区运营的企业，有四个明确的启示。 1.各种各样的触发因素推动着变革 转型需求正因越来越多的因素而加速。 外部因素。关键驱动因素包括监管变化、技术颠覆、客户行为转变以及供应链日益不稳定。 2.内部挑战阻碍了成功的转型 内部 在成本效益、速度方面，全球组织显然都认识到了敏捷性仍然是需要转变的核心目标，但进展仍然缓慢。全球范围内，亚太地区的组织发展不均衡——这并非由于缺乏关注，而是因为由于执行层面的限制，更加侧重于客户和产品。例如，注重焦点，以及创新。这反映了北美在持续方面更为先进。更以市场和科技为主导的全公司转型，同时亚洲向转型转变，太平洋地区的竞争动态仍然包括大量公司。持续演进。开展多项举措，目前尚只有初步迹象。 更深层次的变革。该模式很熟悉，见图3。东南亚各地区的组织变革目标：活动活跃，但为使转型可重复进行所需的管治体系往往仍处于建设阶段。在东南亚——政策变化、数字化采用和消费者行为都变化迅速的地区——外部因素尤其相关。 转型的主要障碍很少是缺乏雄心。 3.地缘政治对东南亚组织具有巨大影响。 自研究结论以来，地缘政治挑战已有所扩大。除了关税等监管措施外，在更动荡的世界中，供应链安全已成为一个关键关注点。在一个未来充满不确定性、新壁垒可能一夜之间出现的环境中，转型不再是一个有限的计划，而更像是一种常态化的、持续的能力。这要求企业及早预判变化，快速重新配置资源，在不影响核心业务稳定的前提下重新设计运营模式，并通过多次颠覆浪潮保持发展势头。在东南亚（SEA），由于市场变化迅速且不均衡，这种能力比任何单一转型计划都更为重要。 成功转型的驱动因素已被充分理解，但往往发展不足。这些因素包括领导力与愿景、员工参与和培训、技术赋能、清晰的治理与沟通，以及数据驱动的决策。领先者与落后者之间的区别，不在于是否理解这些因素，而在于它们是如何被有意识地制度化的。 有效的领导至关重要，因为它为转型提供了清晰的愿景和策略，同时激励并引导组织经历变革。 供应链的转型清晰地展示了这一点。各行业的企业都在追求供应商多元化、市场多元化、双源采购、友岸外包和区域化。东南亚仍处于能从“中国+1”多元化、本地化努力和下游工业化中获益的有利地位。然而，仅参与是不够的。韧性取决于基于情景的行动方案、快速响应的敏捷性以及能够将波动转化为行动的决策工具——从数字孪生和压力测试到人工智能驱动的风险分析。 首席技术官、旅行、交通和旅游业，印度尼西亚 综合来看，这些发现凸显了规模实施所带来的最大转型挑战。技术采纳、资源调配和人员参与被视为最关键的障碍，全球85%的受访者认为它们非常重要或高度重要。速度、协作、文化和能力差距紧随其后。更令人担忧的是，近半数亚太地区的受访者对其组织能否识别和解决未来转型所需技能和能力表示轻微信心。 三星的制造足迹阐释了这一点。在越南、印度尼西亚、印度、巴西和韩国等国的多元化布局，创造了结构上的灵活性，但更深层次的优势源于围绕其运营的纪律性：长期预测、跨职能协调、多源采购以及目标供应商管理。足迹多元化只有在其背后具备管理和分析能力，使其行之有效时，才能创造韧性。 在东南亚地区，转型的主要障碍很少是缺乏雄心。更常见的情况是，组织难以协调决策、调动稀缺人才，并在各国、各业务单元和遗留系统之间持续推广应用。 最新一代的人工智能和数字应用更易于使用、功能更强大，且部署更快。 领导者在海上必须遵循的五项原则 基于对该报告的分析以及与该地区转型领导者的讨论，对于东南亚组织而言，出现了五项关键要务： 管理体系。转型不能仅仅是一个在压力下启动、目标达成后即被解散的临时项目办公室。东南亚组织需要一个有明确支持、规范的项目组合管理、统一指标以及跨职能治理的常设能力。其目标并非永久性的动荡；而是一种在不失凝聚力的前提下实现适应的、可重复的方法。 4. 技术是执行力的放大器 技术一直使组织能够做得更多、更快、效率更高。当前环境的特点在于可访问性、能力和速度的结合。最新一代的人工智能和数字应用更容易使用、功能更强大、部署更快，同时也带来了与可预测性、控制、幻觉、知识产权、偏见和数据依赖相关的新风险。因此，技术同时变得更加具有战略意义，对运营的要求也更高。对于东南亚地区（SEA）而言，有两个影响尤为突出： 2.供应链的重构应以选择权而非仅仅是效率为目标。东南亚在供应链多元化中日益重要的作用是一个重大优势，但企业只有相应地重新设计其网络，才能充分捕捉这一价值。这意味着供应商和市场多元化、区域缓冲、替代路线规划，以及明确哪些资产值得投入资本密集型控制，哪些则更适合通过更轻量级的生态系统运作。选择权正成为一项独立的战略资产。 人工智能已从一种技术趋势转变为价值创造的实质性驱动力。 生产力悖论依然存在：技术能力在快速提升，而实际业务回报却常常滞后，这是因为支撑项目的根基不足。 这就是为什么该地区必须避免两个同样棘手的错误：由于人工智能仍感觉难以管理而投资不足，以及在没有明确价值路径的情况下过度投资于分散的试点项目。亚太地区在人工智能能力建设方面相对较低的关注度表明，许多组织仍在投资不足。 3.在各市场明确领导力与治理结构。研究表明，亚太地区比某些地区更依赖由首席运营官（COO）和首席战略官（CSO）领导的转型架构，而专门的转型官（CTrO）模式则不太常见。无论头衔如何，要求都是一致的：需要明确的领导核心、清晰的决策权、升级流程，以及跨国家和业务单元的持续沟通。在像东南亚这样多元化的地区，治理上的模糊不清代价高昂。此外，组织的顶尖人才应直接参与转型工作，因为这有助于为未来的领导者培养转型所需的技能和经验。 更有效的方法是专注于那些波动性、重复性和决策复杂性已经很高的领域。在东南亚地区，这些领域包括：在变化的关税和到岸成本条件下进行定价，跨分散市场进行需求预测，路线和库存优化，销售团队优先级排序，预测性维护以及客户服务生产力。 领先者与落后者之间的差距正日益由其管理系统的强弱来定义。 一个共同因素存在于那些最有可能超越同行的公司中。他们未必是那些最具雄心壮志的转型叙述者，而是那些拥有最清晰机制来将颠覆转化为行动的公司：理解发生了什么变化；评估经济影响；定义决策所有权；识别哪些杠杆可以在未来30天、90天和180天内发挥作用；并确定人员和技术将如何支持应对措施。从这个意义上说，领先者与落后者之间的差距正越来越多地由其管理系统的强度所定义。 4.通过以业务为主导的应用案例和清晰的运营模式来扩展人工智能。人工智能需要直接与业务影响挂钩。一个强大的路线图将用户需求、业务价值与战略重点联系起来，倾向于少数可扩展的应用案例，而非大量分散的实验。技术栈很重要，但更大的挑战在于构建运营模式、治理和采纳机制，以将成功的应用案例转化为对EBITDA、收入质量、服务水平、资产生产率和弹性的可衡量影响。 构建应对能力 东南亚正凭借其实际实力，迈入全球变革的下一阶段。该地区处于制造业多元化、国内需求增长、产业政策及数字化应用的关键交汇点。然而，仅凭这一地位并不能确保优势。运营环境正变得日益碎片化，而缓慢反应的成本正在上升。 5.共同投资于人才、数据和决策工具。该研究成功因素相互促进。缺乏数据的领导会降低决策质量；缺乏能力的科技会停滞应用；缺乏参与的治理只会带来合规而非动力。因此，公司应并行投资于能力建设、数据现代化和决策支持工具，而不是将它们排得太开。学习更快的企业将更快地重塑自身。 变革由监管、地缘政治、技术和客户变化所驱动。它正通过绩效、人才和增长来评判。并且它最常受到采纳、资源配置和参与度的制约。对于东南亚地区的商业领袖而言，未来的竞争优势将不在于准确预测每一次颠覆，而在于构建制度能力，以持续、快速且自律地应对——跨越市场、职能和运营周期。变革不再是对特殊事件的周期性回应——它正成为企业的一项核心能力。 结论 变革变革的必要性 抓住新机遇，转型既是必要之举，又十分紧迫。 东南亚各地，各组织正面临日益广泛的各种挑战，其中许多在影响和时机上具有不可预测性。转型既是必要的也是紧迫的，以抓住新机遇，这要求重点关注： 基于明确的行政赞助，普遍 指标，以及强有力的跨职能治理 为了使转型活动可重复进行 并且高效。 重新设计供应链，以实现供应商、市场、运输路线等领域的多元化与选择权。 3 实施一个明确且可识别的转型组织，具备清晰的领导力、资源和流程。 通过一个有效路线图来支持人工智能的扩展，该路线图将用户需求、商业价值和战略优先级联系起来。 5 从整体角度出发，将领导力、技术、能力治理