2026年制造业现状：迈向互联工厂

执行摘要 在以往推动数字化转型的过程中，制造商的焦点主要集中在工厂效率、工作流程自动化和供应链管理上。 2026年，数字化成熟度进一步加深，但也暴露了更深层次的问题。产品定制化、流程复杂性和可变性都在增加。虽然部署了更多数字化工具，但系统、团队和流程并未基于同一基础协同运作。产品复杂度或工具的每一次提升，都使得兑现客户承诺所需的努力呈倍数增长。 2026: 2025: 问题： 基础正在成熟。增长、智能和自动化现在已成为议程中更重要的组成部分。 制造商们正在重建基础，投资于供应链、生产和业务流程。 日益增长的复杂性正暴露出转型未能弥合的系统与团队之间的差距。 2026制造业调查报告描绘了全球制造商在管理高度可配置产品销售、运营灵活性和商业智能及自动化需求方面的现状。 目录 开场 执行摘要 01 2026年调查 03 部门与地区 04 概述：行动方向 05 边际侵蚀作为协调失败 14 动量真实但分布不均 26 人员、流程与工具挑战 15 按部门视图的15个边际问题 165位成功领导者的关键启示 17 数字化转型优先事项 27 各地区前27项优先事项 28 优先考虑人工智能 29 成功领导者的五大关键启示 30 4. 连接 面对 贯穿整个生命周期的变革管理 18 关闭 系统间配置逻辑 19 5 成功领导者的五大关键启示 21 迈向互联生命周期 31 关于Tacton与关于本报告 33 多米诺骨牌效应 08 ETO与CTO覆盖范围 09 成功领导者带来的五大关键启示 10 5. 看见 2. 引语 细化数据 22 引用更依赖工具，准确度较低 11 CPQ采用与定制差距 12 成功领导者带来的五大启示 13 选项级洞察与分析 23 定义配置参数 24 5 从成功领导者中提炼的关键要点 25 2026年调查 受访者来自哪里 代表部门 信息技术系统与基础设施 生产与供应链运营及履行 产品与工程设计及配置 高管领导战略与监督 采购与财务 成本与供应商管理 销售与市场 商业与全球市场拓展 概述：制造商必须采取行动的领域 制造业的复杂性并非新现象，但在2026年，这种压力体现在生命周期的每个阶段，在团队、系统和数据之间制造了隐性的裂痕，并且随着每个产品和项目的推进而不断加剧。 这项研究涵盖了六个领域，揭示了这些差距最大的地方，探讨了制造商如何应对这些挑战，以及成功的团队在哪些方面有所不同。 面对：复杂性如今正在放缓。产品复杂性已达到临界点。67%的制造商报告其产品非常或极其复杂，这一比例在一年内增长了20个百分点。 1 引用速度没有准确性仍然是个问题。自2022年以来，第三方CPQ采用率提升了19个百分点，但定制化仍然是报价的主要挑战 2 ，尽管RFQ响应速度更快。 拥有：利润侵蚀是一个协调失败。百分之六十二的人认为利润侵蚀至少是一个中度问题。每个部门都提出了不同的原因，这意味着没有 3 人关注它们之间交接所带来的总成本。 连接：数字主线是管理或放大复杂性的地方。 只有百分之七的制造商定义配置规则一次并重复使用，其余的则是在每次变更、订单和交接时手动重新同步。 4 5请参阅：数据成熟度决定了你可以采取行动的内容。能够以结构化方式捕获配置逻辑和数据的制造商，更有能力理解性能驱动因素并持续改进。 优化：人工智能已准备就绪，但它放大了原本就存在的事物。79%的制造商正在投资或探索人工智能，较2025年的64%有所上升。但人工智能在各个领域都呈现出作为后续优先事项的趋势，而非起点。 6 面对 复杂性正在上升，使下游的每件事都变得更困难。 制造商正应对比以往更复杂的产品。 产品正变得越来越易于配置，速度要求也更高，需要更强的效率和协调性。每增加一个产品选项或新订单，都意味着在设计和交付之间可能出现新的问题。 市场竞争正推动推出更多差异化的产品，并要求提供针对特定业务成果的定制化解决方案，而非标准产品。因此，按工程定制和按配置定制的制造商必须以同等的速度和精度提供定制服务。 Q: 您公司制造的大多数产品有多复杂？ 随着产品复杂性的增加（即选项增多、规则增多、变化增多），价值链上的每个人都承受着压力。 多米诺骨牌效应 复杂性如何影响整个价值链 ETO与CTO覆盖范围需要更紧密的系统集成和数据对齐。 Configure-to-Order 首席技术官承诺通过标准化、模块化的定制实现可扩展性，但这前提是销售、工程和生产环节的配置逻辑保持一致。否则，每笔配置订单仍需下游调整，规模效益便不复存在。 制造商正越来越多地转向按配置订购（CTO）模式，以更高效地销售大量高度复杂的产品。CTO模式使用模块化或标准化的产品组件，通常与按工程订购（ETO）组件结合使用，从而实现灵活性和可扩展性。然而，它们依赖于强大的系统集成和共享的高质量数据才能高效和盈利。 您有多少百分比的制造模式是按需配置的？ Engineer-to-Order ETO订单按个案处理。高接触度，难以规模化。随着产品需求的增加，每订单所需的人工工作量呈倍数增长。 没有配置捷径；工程才是重担。 没有任何一个领域能够免受复杂性的影响。 百分之六十七的制造商报告其产品非常或极其复杂，自2025年以来增长了20个百分点。工业机械制造商以75%的占比领先，但即使是更广泛的制造业也达到了63%。 成功领导者的五大关键启示： 2数字化成熟度让复杂性更加显眼且紧迫。 那些已经深入进行转型的企业，报告其产品非常或极其复杂（占70%）的可能性显著高于整体平均水平。数字化成熟度使复杂性问题凸显出来。数字化程度较低的生产商并非拥有更简单的产品，而是他们可能尚未完全了解其管理中的复杂性。 直面复杂性 3 处境不同，感受的复杂程度也不同。 最接近管理系统运作的团队对此感受最为敏锐，其中IT部门认为产品复杂性最高（比工程部门高出14%）。 所有制造商都在关注人工智能，但他们知道基础工作必须优先。 与仍在追赶能帮助其管理复杂性的新兴技术的欧洲制造商相比，美国制造商更有可能在人工智能领域处于投资阶段。 前五名中，大多数制造商是混合型ETO-CTO，这增加了协调负担。 近70%的企业采用按需配置模式，覆盖其产品组合的20%至59%，使其处于混合模式区间。同时运行两种模式意味着两组需求同时冲击相同的系统和人员。 2. 引语 引用功能更侧重于工具性，但不支持定制化需求。 询价量很大，销售响应迅速 每月大量询价（RFQ）在全球化厂商中具有竞争力，但报价仍因定制化和精度要求而难以达成，尽管CPQ的采用率正在增长。 销售团队正快速响应标书请求，并且拥有更多工具来实现在线报价自动化。然而，下游的调整表明需要提高准确性和更智能的配置。 大约有200至999家制造商每月处理RFQ。 在48小时内回复客户 CPQ的采用正在增长，但报价速度还不够快。 然而，尽管有了更多引用工具，定制例外情况和可用性检查仍然会打断流程。制造商仍然难以管理产品复杂性和定制化，包括产品选择，其中39%的制造商表示其产品组合规模令人望而生畏。 CPQ的采用量激增，到2026年，更多制造商将使用CPQ，这比以往年份都要多（特别是第三方CPQ，而不是自研工具，后者通常更难构建和维护）。 此外，价格调整和工程手动下游调整都需要返工。 现在使用第三方CPQ软件自2022年以来，上涨了19个百分点 如果制造商将报价视为后台流程，并仅将CPQ作为提高报价速度的工具，他们将冒着用速度换取更差结果的风险。销售团队需要最新的产品信息、强大的产品配置逻辑，以及智能地将客户需求与最佳解决方案联系起来的方法。 1.将报价数字化以扩大规模。 处于转型后期阶段的制造商在更短的时间内（48小时内）响应询价书（RFQ），且费率更高（64%对比47%），并能处理更大的业务量。手动流程会形成上限，每增加一份询价书都需要付出更多努力。 成功领导者的五大关键启示： 2 使用人工智能将正确的配置匹配给客户。 数字化成熟的制造商更注重智能报价，而不仅仅是速度。67%（对比56%）希望人工智能能自动化复杂的配置，52%（对比45%）希望它能预测客户偏好以进行引导式销售。 规模化定制销售精通 3 将CPQ模型维护视为战略瓶颈。 81%的人报告为模型维护付出了中等至极高的努力。当模型落后于产品现实时，过时的配置会出现在每一份报价中。超过40%的人认为AI建模是前进的道路。 4 投资一个专用的产品选择器。 在那些进行完全线上配置和报价的人群中，58%的人会使用（某种工具/方法），28%的人表示没有选择上的困难。在准确报价之前，必须先确定合适的产品。 定制化问题无法通过更快的工具来解决。 它仍在持续上升，因为这是一个配置问题，而非速度问题，必须从源头着手解决。 3. 拥有 飞轮外缘 风险缓冲是一个全生命周期的问题。制造商是这样看的吗？ 虽然27%的受访者声称，从报价到订单履行过程中，利润侵蚀只是一个次要问题，但大多数制造商至少将其视为一个中度问题，其中15%认为其严重。然而，利润侵蚀的原因在于人、流程和技术之间的相互作用，其中碎片化的可见性和孤立做出的决策会逐渐侵蚀盈利能力。 在整个生命周期中，利润在多个环节被侵蚀，且没有单一的根本原因，这需要在整个价值链上具有更清晰的利润可见性。 在报价和交货之间，定义从轻微到严重的边距侵蚀。 那些边角磨损问题的根源是什么？ 复杂制造中，人员、流程和工具挑战的表现形式是什么 如何在不同生命周期阶段，边际侵蚀对团队的影响 在商业、工程、供应链和IT受访者中，感知到的利润侵蚀与信心之间存在明显的脱节。每个职能部门都看到了其阶段的问题，但由于缺乏整个链条的共享数据，错位所带来的全部成本对每个人来说都是不可见的。 将“引文”与“交付”之间的边距腐蚀列为至少是一个中度问题 可以说，数据团队的壁垒问题非常严重或关键——对于独立的数据团队，这一比例已上升至23%。 报价提交后，经常变更订单或非常频繁地变更订单。 1 建立共享的可见性，而非部门分割的归属权。 没有任何一个人拥有从报价到交付的全流程，但一个共享的数字主线确保了每个人都能看到一个领域的变化如何影响其他领域，以及这如何促成整体目标的实现。 成功领导者的五大关键启示： 2将高报价置信度视为一种警告。 百分之七十二的人对报价有信心，然而百分之十八的人认为经常需要返工，工程师们对此也存有信心方面的担忧。这个差距就是利润开始被侵蚀的地方。 使用共享数据来提高利润空间。 贯穿整个生命周期保护利润空间 数字化丝线不仅降低了风险，还创造了一个反馈循环。数字化成熟的制造商（78% 对 47%）能够精准识别哪些配置会导致延误、修订或利润压力。 在引用前，请先回答“我们能建造这个吗？” 百分之五十六的成熟制造商（那些深度进行数字化转型的企业）在报价时能轻松查询零件的可用性，而这一比例在早期阶段的同行中仅为百分之十七。缺乏这种可见性，利润风险就会被转嫁给下游。 5 在知识流失前加以捕获。 百分之四十二预计他们11%至20%的销售和工程人员将在5至10年内退休。当知识掌握在人们手中而非系统中时，利润风险就变得不可避免。 4. 连接 维持成本：管理复杂生命周期中的变革 工程与产品团队正投入大量精力来管理复杂的配置逻辑。 对于制造商而言，在2026年管理信息和产品逻辑并不容易，而这会给销售和履约带来问题。 目前，只有33%的制造商在销售、工程和逻辑生产中统一使用配置逻辑。对该逻辑的重新解释会导致无效报价，并带来额外的修正和交付风险。 如何在整个生命周期中管理高度可配置产品的配置复杂性？ 一致的配置逻辑使以下内容更加清晰： 通过引导引用和下游工程调整的组合 55% • 哪些选项可以相互兼容？• 当选择某个功能时，哪些部件是必需的？• 某一产品系列的有效组合有哪些？• 这个配置实际制造成本是多少？•