在区域内航运中获胜

区域内部运输中的胜利 全球航运巨头如何强化成功的区域企业 简·海尔曼 乔治·安东尼奥 乔瓦尼·保罗·卡洛马格诺 丹尼尔·周 丰田雄马 安东尼·卡恩 过去十年间，全球集装箱航运业发展显著，得益于区域内部及区域外部的贸易流动。然而，尽管区域内部贸易的规模和战略重要性日益增长，大多数全球航运公司仍在这些市场中表现不如专注于区域内部航运的公司。 Acknowledgments: 问题不在于需求，而在于匹配度，因为区域内部航运正逐渐从对主干航线的支线支持转向可能可行的独立业务。因此，全球班轮需要针对每个区域市场应用合适的运营模式。本洞察探讨了全球班轮为何在区域内部航运中面临困境、它们可以在何处找到机遇，以及它们如何成功采取方法来优化区域内部网络设计和盈利能力。 此结论进一步得到了联合国的支持，依据其2025年《海上运输回顾》报告（见图1）。 理解区域内部贸易的重要性 对于全球航运公司而言，问题因此不在于区域内部贸易是否重要，而在于如何在非洲内部、美洲内部、亚洲内部、欧洲内部等等的不同市场中开展业务。 过去十年间，区域内部航运量与区域外部航运量大体同步增长，使其成为市场上一个庞大且持久的组成部分。过去40年，亚洲区域内部贸易增长了43%。国际货币基金组织（IMF）的数据显示，如今亚洲一半以上的贸易是区域内的。东盟与中国的贸易是亚洲内部航运增长的主要驱动力。 为什么许多全球航运公司面临困境 将所有区域市场视为同一运营模式的变体，是全球航运公司常见的战略错误。实际上，存在三种主要类型： 在美洲，美国的近岸外包努力是美洲内部航运增长的主要推动者。泛美开发银行（IDB）报告称，拉丁美洲和加勒比地区的制造业近岸外包可能使年商品出口额增加超过640亿美元，这主要是由与美国贸易驱动，其次是由区域内自身贸易驱动。 1.连接性关键市场保护集疏运路线、重点客户和网络完整性。对于该模式下的班轮公司而言，其价值并非体现在独立的损益表中，而是源于其对更广泛的全球航运网络的贡献。将这些市场作为独立的利润中心来管理，会扭曲其作为主干航线集疏运路线的真正目的。2025年成立的马士基与赫伯罗特运营伙伴关系“双子座合作”（Gemini Cooperation），很好地诠释了这一模式，因为它采用枢纽辐射模式，并优化了32条区域内部穿梭服务和12条主干航线。 经合组织（OECD）去年发布的《供应链韧性回顾》报告发现，主要瓶颈的反复中断、政策不确定性以及供应链分裂——导致生产更加分散，图1。区域内部足迹——近年来增加了区域灵活性的价值。-区域内外海洋贸易流 2.独立特许经营市场拥有足够的货运量来维持自身的经济。在这些市场中，当地需求证明了真实投资、强大的资产所有权、走廊级利润管理以及运营纪律的合理性，使它们成为自给自足的业务。这种典型模式在亚洲内部航运市场表现最为突出，亚洲区域中心航运公司如中远海运、中集集团（区域集装箱运输）、万海航运等，正经历着高运营利润率。 进一步加剧了区域内部市场的复杂性，全球航运公司在其三种主要类型中都面临五个反复出现的执行问题： 1.船队与资产错配。区域网络需要更小、更灵活的船舶和服务，以满足物理限制（例如基础设施和地理条件）和客户需求。当这些资产在周期中的正确时间点不可用时，租金波动会迅速侵蚀运营利润（见图2）。 2.根深蒂固的地方竞争。区域运营商在二级市场中通常拥有更低的运营成本、更佳的本地商业知识和更稳固的托运人关系。 3.边缘市场保留了通往某些可能随时间推移而变得有吸引力的市场的渠道，但这些市场目前尚不能证明进行大规模投资的合理性。这一模式目前在中东地区尤为明显。虽然中东地区的区域内部贸易量与其他地区相比相对较低，但传统航运路线的中断凸显了保留替代性及多式联运航运路线以维持渠道畅通、重新规划货流和保护网络连续性的重要性（参见Arthur D. Little [ADL] 观点，图2，“穿越海湾动荡”船舶租赁率）。 3.港口与腹地能力不匹配。据最近一份报告称，货运量可能正从超级枢纽转向二级港口和内陆通道。总部位于德国的专注于运输物流行业的媒体公司DVZ International，指出了西非和拉丁美洲港口在试图承接日益增长的货运量时所面临的困境。由此产生的瓶颈已对班期可靠性和设备定位产生了负面影响。 4.监管与市场准入。运费垄断、所有权限制、本地船员规定和许可证要求可能会限制多数股权船舶模式的价值。根据海员权利国际组织（SRI）2025年的研究，实施运费垄断的国家数量从2018年的91个增加到2025年的105个；这105个国家现在控制了全球海岸线的85%。 区域内部与区域外部服务之间清晰的转让定价对于明确区分利润和成本池也至关重要。以这种方式管理时，连接性关键市场将强化更广泛的网络，并支持其独立业务案例之外的价值创造。 独立加盟店 5.利润压力。短途运输、更快的周转率和更商品化的定价（部分回程运输处于亏损状态）迅速暴露了薄弱走廊的经济状况。 在这些市场，全球班轮公司应明确落实对航线盈利能力、客户拥有和服务的绩效负责制。每个市场都应有明确的授权，涵盖其服务的航线、其瞄准的客户细分以及为有效竞争所需的服务方案。运营模式应围绕港口对港口级别的管理来构建，当地团队应被赋予定价、航线和客户发展的决策权，这些决策需与各服务航线的需求模式、竞争强度和成本结构相一致。 区域内部航运市场成功 尽管面临挑战，但在区域内部航运市场取得成功是可能的。全球航运公司必须首先分析市场在其网络中的角色，并为每个市场分配一个明确的原型。他们还需要识别最佳实践，并为每个原型定义成功标准，如下所述。 边界 全球班轮公司应将这些市场视为战略增长投资。主要目标是维持并增加在资本投入较低的小型或新兴贸易走廊中的本地客户。要成功实施这一模式，需要采取轻资产策略，强调精选和精简的网络，并结合灵活的准入伙伴关系、舱位安排、 feeder 协议或代理结构，以维持可信的商业存在。 Connectivity-Critical 全球班轮公司应以网络支持模式运营这些市场，明确其在保护骨干连通性、关键客户和转运流量方面的职责。每个市场都应有明确的授权范围，涵盖其支持的海上航线、其保障的客户承诺以及为维持网络完整性所需的 服务水平。运营模式应专注于可靠的支线连接、稳定的港口挂靠以及支持持续执行的一定数量的航线服务。 采用此方法，全球班轮公司可以在保持资本纪律的同时，把握新兴机遇，并为当经济环境更具吸引力时实现规模扩张构建清晰路径。最后，班轮公司还应明确界定内部标准，用以判断何时可将这些市场转化为“连接性关键型”或“独立特许经营型”模式。 因此，合适的管理体系应当衡量网络贡献。班轮公司应追踪其时刻表的可靠性、连接性能、相关航线上的客户留存率，以及这些服务对骨干网络利用率和客户覆盖范围所做出的贡献。 规避措施 关键要点 - 在所有地方都套用一套区域性的行动方案。一刀切的运营模式会导致风险定价失误、资产配置不当，并模糊责任归属。 区域内的航运已经超越了其作为主干网络运营延伸的作用，成为全球航运公司的一项战略业务。 提前增加产能或固定成本，而在持续销量建立之前，将连接性市场强拆分为独立业务案例或过度投资于前沿市场，将迅速侵蚀运营利润率。 采取措施 将每个市场视为上述原型之一。确定市场属于连接性关键型、独立特许经营型还是前沿型，然后相应地调整其授权范围、运营模式和资本投入。 最重要的事是什么 区域内的成功源于运营模式清晰和执行得当。能够使服务设计、资产组合和投资节奏与每个市场原型相匹配的班轮公司将是最终的赢家。 评估每项价值创造的来源 为连接性市场使用网络贡献指标，为特许经营市场使用走廊盈利能力和总收益，而为前沿市场使用严格的期权性和规模扩大阈值。