专属融资：东南亚2W的推动者

OEMs如何在紧缩的信贷环境下竞争 作者 阿克谢·普拉萨德 瑞贺托西·埃玛·萨萨蒙·查特拉苏里拉特 伊藤优马 东南亚（SEA）的两轮车（2W）市场仍然是高度依赖融资的出行生态系统之一。随着家庭债务上升、贷款标准收紧以及高端和电动两轮车逐渐普及，信贷获取已成为增长的主要制约因素。本观点探讨了为何自建及OEM协同的金融模式正成为解锁该地区增长、韧性与长期竞争力关键手段。 **融资结构调整重塑市场** 增长日益受到融资渠道的限制。 2W市场的变化正推动着东南亚地区自筹资金的增长。尽管需求依然强劲，但信贷获取已变得明显受限。因此，融资不再仅仅是销售赋能，而是成为了增长的决定因素。 2025年第一季度至第三季度期间，该地区销售了约100万两轮车（见图1），主要来自印度尼西亚、越南、泰国和菲律宾（见图2）。尽管销量巨大，但由于购买高度依赖信贷，增长正日益受到融资渠道的限制。例如，今年泰国约80%的两轮车购买是通过融资完成的，如图2所示。 经济逆风与 收紧信贷标准 东南亚的经济格局正推动着受控金融业务的扩张，该市场规模约为330亿美元（2024年，1300万辆，平均售价2400美元）。 家庭债务压力已不再局限于泰国（其债务占GDP比重超过80%，如图3所示）。穆迪现将对越南归类为高风险市场，超过一半的亚洲企业预期贷款标准将进一步收紧。影响已初现端倪。在泰国，更严格的贷款标准将信贷拒绝率从30%–40%提升至约50%（见图4），印尼、马来西亚和菲律宾也出现了类似压力。随着传统银行实施统一的承保标准并撤出风险感知较高的领域，信贷可得性正成为市场增长的制约因素。 信贷可得性正成为市场增长的制约因素。 这创造了一个结构性缺口，而受控金融模式可以弥补这一缺口。与银行不同，受控公司可以利用特定OEM（原始设备制造商）数据（例如，车辆质量、残值、经销商表现）来更精确地评估风险。这使得它们能够服务于那些被银行拒绝，但对于特定车辆购买而言信用良好的客户（如图3所示：2019年泰国家庭债务，预测至2026年）。 监管机构正收紧定价和放贷实践，以控制系统性风险并保护客户。 东南亚地区近期监管政策的演变，为资本雄厚的外包金融机构创造了有利条件，同时提高了独立经营者的进入门槛。在主要市场，监管机构正收紧定价和信贷实践，以控制系统性风险并保护客户。例如，泰国最近从固定利率定价转变为最高有效利率23%的封顶利率，降低了信贷利润空间并统一了定价标准。类似地，印度尼西亚金融服务管理局（OJK）将最低首付比例和不良融资比率控制在5%以下作为获得灵活信贷条件的资格要求。这些措施旨在消除掠夺性贷款行为，但它们更青睐具有更强风险管理能力和获得低成本资金渠道的参与者。例如，JACCS MPM Finance Indonesia（本田的自营金融部门）就利用这一环境，提供起始于每年9%–10%的固定利率的具有竞争力的利率（显著低于22%–28%的年市场利率）。 被囚禁的金融加速电动汽车转型 东南亚的e-2W市场具有强劲的长期潜力，但仍然高度敏感于可负担性和政策稳定性。在印度尼西亚，2025年上半年e-2W销量下降了40%–50%，降至约12,000辆，这反映了补贴的不确定性以及更广泛的经济压力。由于历史上高达90%的需求是由激励措施驱动的，电动汽车的普及更多地是一个融资挑战，而非需求限制。 融资生态系统在推动采用方面可以发挥决定性作用。在越南，VinFast 与金融机构合作，提供最高可达八年的贷款价值比（LTV）为 70%–90% 的融资方案，并减少首付款，在 2025 年前九个月支持了约 234,000 台的销售（约占市场份额的 43%）。 与此同时，对非银行贷款机构的监管审查正在加剧。泰国银行自2025年12月起对分期付款提供者实施更严格的监管，包括更严格的资本要求、报告标准和消费者保护规则。随着监管机构着手规范非银行融资行业，该地区正出现类似的趋势。这些法规增加了独立运营商的合规和运营成本（根据我们的案例经验），但得到原始设备制造商支持的自有保险公司可以凭借共享的基础设施、数据整合和规模优势来承担这些成本。 OEMs在电动汽车自有金融方面拥有传统贷款机构难以复制的结构优势。通过利用电池管理系统和服务数据，OEMs能够更好地评估残值风险，从而实现更长的期限和保证回购。在东南亚新兴且基准有限的电动汽车市场，这种信息优势支持自有金融在捆绑产品中的运用，有助于降低TCO。 拥有集成化融资生态系统的原始设备制造商在信贷紧缩时期表现出了更强的韧性。 **融资租赁作为核心OEM能力** 东南亚地区的 captive finance 已从增值服务演变为原始设备制造商（OEM）的竞争优势。拥有整合型融资生态系统的 OEM 在信贷收紧期间表现出了更强的韧性，而依赖分散的经销商主导融资的竞争对手尽管拥有相似的产品组合，却面临着市场份额的流失。 超越交易层面的收益，自设金融通过客户数据所有权和全生命周期管理，为客户创造长期优势。控制融资关系的原始设备制造商能够洞察三至五年所有权周期内的支付行为、使用模式和升级触发因素，从而实现精准的客户维系和以旧换新计划。在东南亚高端市场，60%至70%的买家优先选择捆绑式产品，自设平台可提供无缝体验，而分散的经销商主导模式难以复制。这一数据优势还支持残值预测和回购保证，将有效月付款降低15%至25%，这对电动汽车和高端车型尤为重要。 来自成熟市场的证据说明了这一动态。在印度，融资渗透率、经销商碎片化以及信贷紧缩的动态与东南亚地区高度相似，领先的原始设备制造商正将自制金融作为核心商业杠杆。TVS摩托的自制金融部门支持了20%–22%的国内销售额，其放款在2023-2024财年同比增长约16%。在2019-2025财年期间，TVS实现了7.3%的销售额复合年均增长率，在市场下滑的背景下，其表现优于行业约3.7%的复合年均增长率。这突显了自制金融在传统放款机构撤回支持时，维持信贷可得性的能力。 这种优异表现得益于其明显优势，因为专属平台可实现近乎即时的数字审批（通常在30分钟内完成），而传统银行则需要三至五天。这使客户流程始终保持在经销商环境中，减少了来自外部银行流程的摩擦，并将转化率提高了20%至30%。集成的销售点融资也允许根据库存周期和竞争压力实时调整定价、首付和捆绑产品。 融资租赁服务亦可延伸至经销商层面的“铺底资金”服务。这有助于提升经销商的流动性，支持新车型上市，并将库存周转率提高30%至40%。通过同时为消费者和经销商提供融资，原始设备制造商（OEM）能够获得对库存、产品组合及促销执行更大的控制力，从而在整个价值链上创造自我强化的竞争优势。 高端市场与订阅制所有权趋势 **受托理财战略路径** 为在东南亚地区构建和扩展自制金融能力，原始设备制造商应针对市场状况、监管环境以及四大支柱的战略优先事项来定制其解决方案。 高端2W市场为自筹资金模式提供了有力的论据，随着购车人群结构和偏好发生变化。需求正越来越多地由年轻消费者驱动，特别是Z世代和初入职场的骑士。他们将高端摩托车视为生活态度的表达，但同时也面临收入和现金流方面的限制。 1. 产品创新 消费者正寻求受控金融提供商，以解决传统借贷机构留下的可负担性、速度和获取渠道方面的差距。以数字优先的赊购模式，借助电子KYC（了解你的客户）和原始设备制造商数据，可实现30至45分钟内的审批周期。电动汽车特定的融资结构，包括电池租赁和电池即服务，可在解决残值不确定性问题的同时，将前期成本降低30%至40%。对于高端买家而言，气球式付款和订阅式产品在无需全额前期所有权的情况下扩大了获取渠道，显著拓宽了目标市场。 这造成了期望与购买力之间的差距，而结构化融资模式正能很好地解决这一问题。在东南亚地区，基于租赁和订阅的商业模式正日益在城市中心普及，其中包括每月150至500美元的付款套餐，涵盖保险、维护和道路救援服务。这些订阅模式吸引了那些优先考虑使用灵活性而非拥有权的客户。为此，进入东南亚地区的全球高端品牌正越来越多地采用自有资金解决方案，例如递延付款、订阅式获取以及24至36个月后提供保证的以旧换新。与现金购买相比，这些方法将客户留存率提高了高达40%，同时扩大了客户基础。 2. 经销商融资 当 captive finance 超越零售贷款，支持经销商生态系统时，其影响力更为显著。经销商营运资金融资提升了库存可用性及新车型采纳率，尤其是在行业向电动汽车（EV）转型的过程中，此时单车成本更高且需求更难预测。展厅扩张、基础设施融资和以旧换新计划进一步增强了经销商的经济效益，并加强了原始设备制造商（OEM）在分散的分销网络中的控制力，将融资能力转化为持续的销售。 随着全球高端2W销售额以10%–12%的复合年均增长率增长，自属金融正从竞争优势转变为市场准入要求。这在东南亚尤为明显，年轻买家越来越多地倾向于灵活的“使用权”模式，而非传统贷款。 其战略性价值在于拥有跨越客户与资产全生命周期的数据。 3. 运营模式与合作伙伴战略 OEM厂商在自建零部件合作伙伴平台方面面临权衡。全资附属公司可提供对数据和利润的最大控制权，但需要大量监管资本，且设立时间线较长（12-18个月）。与银行或多金融机构的合作关系则能更快地推向市场（六至九个月），提高资本效率，并具备本地监管专业知识，使其在监管严格的市场中更具吸引力。基于平台的模式还能进一步加速中端OEM厂商进入非正式或零工经济细分市场。 经销商网络赋能。当经销商网络得到结构性赋能而非被视为被动分销渠道时，自属金融业务规模会扩大。整合的售点融资和铺货支持提升了库存可用性及新车型准备就绪程度，使库存周转率提高30%–40%。 4. 数字能力 数字能力是上述策略的基础。移动优先应用、替代性信用评分、经销商销售点集成以及生命周期管理平台有助于提升转化率和用户留存率。将整个客户旅程始终保持在经销商环境中的OEM公司，其转化率始终比其他公司高出20%–30%，这进一步强化了数字执行作为核心战略推动力的地位。 数据驱动风险管理与生命周期优势 captive finance的战略价值在于拥有跨越客户生命周期的客户与资产数据。针对OEM的信号能够提升高风险与“银行难见但具备还款能力”客户之间的风险区分度，同时支持在三年至五年的拥有周期内进行升级、以旧换新和客户留存，尤其是在高端细分市场。 符合电动汽车标准的产品和残值能力。电动汽车将风险集中在残值和可负担性上。利用电池健康和使用数据的自有品牌模式可以降低前期成本30%–40%，并构建有保障的回购机制，从而即使在第三方贷款机构难以评估风险的波动性补贴环境中也能实现推广。 对成功 captive finance 实施案例的分析揭示了几个区分市场领先者和追随者的因素： - 速度与便捷性。在约70%的购买行为依赖信贷的市场中，审批速度是竞争的关键因素。能够大约在30分钟内完成审批的直销模式，持续优于需要三到五天时间的银行主导流程，将购买流程留在经销商处，减少客户流失——尤其是在信贷收紧周期，当审批确定性的重要性与价格同等重要时。 风险缓解策略 缓解需要计划性多元化 OEM企业必须在不同的监管和经济条件下，预见并缓解自有资金风险。 技术与运营风险。以数字为先的自有金融机构增加了其面临网络安全、系统弹性和供应商依赖风险的敞口。领先模式通过安全优先架构、供应商多样化和业务连续性规划来缓解这些风险，认识到运营弹性是客户体验和经销商信任的基石。 - 信用风险和资产组合质量风险。家庭债务上升和贷款标准收紧增加了逾期风险，尤其是在非正式和初入职场的人群中。成功的自保公司通过严谨的资产组合设计来缓解这一风险，包括70%–80%的贷款价值比（LTV）、20%–30%的首付、替代性信用评估以及与资产挂钩的控制措施（例如，保险捆绑和追踪，而非广泛的信贷扩张）。 - 集中与执行风险。早期客户通常按品牌或地域集中。缓解措施需要跨市场、产品（包括二手和车队）进行有计划的多元化，并加