2026员工安置与职涯流动趋势报告

导言 John MorganLHH职涯转型与流动，领导力发展及人力资源与人才咨询全球总裁 场需求的预期方式。然而，企业的配套方案、人力资源支持以及相关流程却难以跟上这种形势。超过四分之三的HR负责人表示他们所在的公司制定了正式的内部转岗计划，但大多数员工却认为在公司外部寻找职涯机会比在公司内部更容易。工提供精细化转型支持，可使其平均提前一个月找到新工作。随着职涯发展从线性路径走向多元转型，企业在设计内部转岗与技能培养计划时，必须贴合当下职场现实。不断拉大的技能缺口与瞬息万变的市场格局推动企业持续调整组织架构，而内部流动却未 能同步跟进。大多数企业表示提供内部转岗机会，但员工对此却知之甚少。搭建“一体化人才运营体系”，打通招聘、技能培养、职涯转型与流动各个环节，已成为当前企业保持敏捷性、建立信任、精准配置核心人才的关键。重视在员工转型时期（无论是裁员、岗位调整还是职涯重塑）为员工提供支持的企业，更可 四年中，每年有近六成职涯转型候选人成功转入新职能或新行业，凸显出员工必须不断重塑自我，才能保持职场竞争力。这种状态对员工影响显著：现在，多数员工表示他们对企业的忠诚度正在下降，HR无法对 2他们的职涯发展和转型提供帮助，并且他们注意到企业文化和团队氛围也因此受到了负面影响。HR负责人同样承压，近三分之二的HR负责人表示频繁的组织架构调整损害了他们的心理健康。能树立值得信赖的企业声誉，并且维持更高的员工敬业度。同时，这类企业还能够打造出更敏捷的组织，快速培养核心技能和所需能力，从容应对充满不确定性的未来。 核心建议： 三管齐下，打造面向未来的人才体系 1) 将人才规划转变为以技能为核心的持续流程 当前，引发裁员的人力资源压力呈现多维度、常态化特征，其原因从一次性成本削减、个人绩效问题，转向技能缺口与能力需求适配。一些HR负责人指出，人工智能/数字化转型（22%）、技能不匹配（21%）、并购重组后人员冗余（20%），是导致裁员的三大因素。企业亟需持续优化人力结构、补齐员工核心技能，但却缺乏持续规划的运营严谨性：仅29%的企业追踪岗位招聘周期，25%的企业追踪人才到岗周期，24%的企业追踪内部岗位填补率。以这些指标为基础的技能导向规划模型可帮助HR负责人预判人力缺口与冗余，挖掘内部转岗机会，并且降低反复调整带来的负面影响。 2) 将定向内部转岗/职涯转型与流动纳入企业文化之中 员工愿意接受技能重塑、职涯转型，但却缺乏清晰指引；而企业则坦言，缺乏数据、系统与管理层共识，无法高效调配内部人才。尽管77%的HR负责人表示他们所在的公司制定了正式的内部转岗计划，但员工却普遍认为在公司外部寻找机会比在公司内部更容易。这种脱节会导致企业流失核心技能人才并增加再招聘成本，而员工则丧失对企业管理层的信任，转而到外部另寻他就。企业为此付出的代价是高昂的：73%的HR负责人追踪再招 聘成本，他们表示裁员/再招聘循环的成本比内部转岗的成本更高。他们表示，对职涯转型管理不善会导致技能流失（21%）、团队不稳定（24%）和士气低落（22%）。对技能的早期可视化投入、内部人才市场建设以及管理者赋能，将助力构建一个高效运转的人才流动引擎，从而促进人才发展并增强组织信任。 内部转岗计划 的成本比内部转岗的成本更高 3) 通过在转型过程中提供清晰可见、便捷可及的支持与发展机会，弥合信任缺口 如果员工感受不到管理层宣称所提供的支持，尤其是当这些支持计划仅停留在纸面、无法触达员工时，信任便会迅速崩塌。对离职处理不当会引发员工焦虑、职业倦怠，甚至引发负面舆论，让人力资源部门不堪重负，导致企业在原本最需要稳定的时刻陷入危机。员工将持续的架构调整视为焦虑与动荡的根源，裁员后员工普遍反映：工作量增加（30%）、士气低落（26%）、团队不稳定（26%）、对管理层失去信任（25%）。清晰传递前瞻性的技能培养计划、触手可及的职涯转型资源，有助于维系信任、缓解日益增长的员工焦虑，尤其是在人工智能与经济不确定性剧烈冲击就业安全感的当下。化解员工对未来的焦虑，最好的方式是帮助他们掌握从容应对变化所需的技能。目前，人工智能并未取代大多数岗位，但它正深刻影响员工心态。员工已准备好迎接 变革，但人工智能对岗位的潜在冲击，也加剧了他们对整体经济的担忧。企业若不能及时加大在技能发展和沟通透明度方面的投入，便可能面临不断扩大的焦虑鸿沟，进而侵蚀员工信任度与留任率。 趋势快照：裁员情绪追踪（2023-2025年） 我们的研究显示，裁员已逐渐成为职场常态。近九成（87%）HR负责人表示，公司近期已完成裁员或未来12个月内计划裁员。 于越来越多的员工而言，它依然是焦虑与不安的重要来源。 61%57% 就绪能力并且缓解离职与留任员工的焦虑，在个人与企业层面共同构建长期韧性。 人力结构调整已成常态 超过四分之三（78%）的正在进行裁员或计划裁员的HR负责人表示，裁员已成为常规策略，而非一次性事件。 其公司裁员的性质时，41%正在进行裁员或计划裁员的HR负责人表示是技能导向的调整，37%认为是持续的市场变化所致。仅22%的HR负责人表示其公司裁员是一次性事件。 本报告下一部分将详细讨论这些驱动因素，但值得注意的是各项因素的占比差距非常小。2023年，排名首位与末位的驱动因素差距达32个百分点；2025年，这一差距仅8个百分点。这表明企业面临的压力呈现出多元化、常态化的趋势，因此企业现在必须持续优化人力结构、 补齐核心技能。企业可采取持续化、技能导向的人力规划，搭配敏捷人才培养机制、战略技能重塑和灵活的运营模式，应对反复的组织调整。 人工智能对裁员的影响 21%的HR负责人认为人工智能是导致裁员的一个驱动因素，与“技能不匹配”占比相同，“并购重组后人员冗余”以20%的占比位列第三。 不过，其占比仅比“技能不匹配”高出不到0.5个百分点，表明人工智能尚未如部分预期的那样大规模取代白领岗位。 的第二大驱动因素。这也印证了人工智能行业领导者的共识：“人工智能不会取代人，而掌握人工智能的人，将取代未掌握这项技能的人。”员工的看法与此高度一致。超过一半（52%）的员工担心人工智能可能会取代他们的工 作岗位，但明显更多的员工（67%）对整体经济形势感到焦虑；同时，65%的员工表示希望通过培养新技能来推动自身职涯发展，但不清楚该培养什么新技能。HR负责人和员工都认为，虽然人工智能是导致裁员的一个重要因素，但并非唯一重要因素；双方同样认同，技能问题已成为当下亟待解决的核心挑战。 内部转岗与职涯流动的认知脱节 超过四分之三（77%）的HR负责人表示他们制定了正式的内部转岗计划，但大多数（56%）的员工认为在公司外部寻找职涯机会比在公司内部更容易。 对于裁员期间的职涯流动和内部转岗机会，存在类似的认知落差：50%的HR负责人表示公司提供相关支持，但却仅有19%的员工实际获得过支持或知晓此事。这对员工与整个公司而言，都是巨大的机会损失。近四分之三（73%）追踪再招聘成本的HR负责人表示，重新招聘的成本高于定向内部转岗和职涯流动的成本。这些成本会迅速累积，形成裁员成本悖论。LHH的客户反馈，在委托LHH制定以技能为核心的定向内部转岗计划并将该计划纳入更广泛的员工安置服务之前，公司裁员后的再招聘率超过25%。 的成本比内部转岗的成本更高。 集团2025年度商业领袖报告⸺《引领人工智能时代：期望与现实》发现，61%的企业难以推动员工转岗，而55%的企业将原因归结为技能需求的快速变化。德科集团（The Adecco Group）的研究还发现，仅三分之一的企业在员工技能规划上进行数据洞察投 可降低裁员的发生。 入，同样仅三分之一的企业会跟踪人才流动的基础指标，例如学习参与度和岗位再部署所需时间。这在一定程度上解释了，为何雇主的人才流动与再部署举措未能有效触达员工：企业普遍缺乏对技能的前期可视化能力以及支撑精准、有效再部署的人才流动基础设施。 部流动举措，但其中一半以上的人表示缺乏相关基础设施 破除定向内部转岗与职涯流动的障碍 HR负责人表示，缺乏对人才与长期技能规划的战略性方法，是提升人才流动项目成效的首要障碍。 及职涯流动效果的关键抓手。 战略的核心？这是一个合理的问题，但却误将技能规划等同于“预测未来”。 理体系中嵌入敏捷性与灵活性：全面了解组织内部已具备的技能基础，借助人工智能驱动的人才流动项目，基于技能将人员与内部机会相连接；停止团队负责人对“人才的囤积”，转而推动职涯对话，鼓励团队成员学习新技能并赋能员工主动寻找应用这些新技能的内部机会。 职涯转型的必然趋势 关于未来技能需求的不确定性，对员工与企业两者的影响同样深刻：78%的员工表示不清楚哪些新技能/培训能助力其职涯发展和进步。 的员工希望调换岗位，但却不知如何着手 这直接影响人才管理与企业业绩。三分之一的员工（32%）表示因此考虑离职或主动申请外部职位。另有16%的员工表示，这导致他们的工作投入度下降。 习新技能，但相当一部分人对如何应对这些转变感到迷茫。LHH的内部数据显示，在过去四年中，每年都有56%至58%的职涯转型候选人成功转入新职能或新行业，这凸显出职涯转型已成普遍现象。 径，但却不知道如何实现 流协调员中该占比仅为13%，很多物流协调员转向供应链分析、运营协调、销售等岗位。LHH内部数据还显示，获得高触达（高参与度）转型支持的职涯转型候选人，平均提前32天找到新工作。对人才 技能规划的数据洞察能力进行投资，不仅将帮助企业成功应对快速变化的技能环境，在高质量技能培养计划和透明沟通机制相结合的情况下，还能让员工更有信心应对职涯转型并抓住机会。 弥合信任缺口 超过一半（53%）的HR负责人承认，裁员过程中，他们对受影响员工与留任员工的支持仍有提升空间。 在裁员期间对受影响员工提供切实可见的支持，不仅对离职员工至关重要，而且对企业的雇主品牌和声誉也至关重要。处理不当的裁员事件，尤其是在采用易于被记录和传播的方式传达消息（例如通过线上会议而非面对面沟通）时，往往会在社交媒体上迅速发酵并形成传播效应。 远远超过事件本身的传播周期。 并在社交媒体上发布 为留任员工提供支持 企业在为受影响员工提供支持时，绝不能忽视对留任员工的影响。裁员已愈发普遍，2025年73%的员工目睹了自身团队裁员；因此，为留任员工提供支持应纳入标准流程。来加速推进流程和工作任务。裁员期间，同时支持离职员工和留任员工的重要性已显而易见，但还有一个群体经常被忽 视⸺领导者自身。近三分之二（64%）的HR负责人表示，持续的架构调整正在损害他们的心理健康，在情绪高度波动与运营压力并存的环境下，HR负责人在努力稳定人才队伍，却普遍面临支持不足的问题。通过重塑裁员流程，可以消除或缓解部分如品牌声誉受损的担忧，从而在一定程度上缓解 通过更清晰的沟通、为离职员工提供更切实可感的支持，可一定程度上减轻对留任员工带来的负面影响。当员工清楚看到离职同事在技能迁移、新技能培养、职涯转型方面获得实质帮助时，团队士气和对领导层的信任往往更不容易受到冲击。留任员工面临工作量增加、团队不稳定、效率下降等问题，亟待获得更大力度的支持。一方 上述情况。但企业不应止步于此，必须认识到，裁员会影响组织中的每一个人，并建立起对离职员工、留任员工以及为他们提供指引的领导者的系统性支持机制。 面，领导者需要理性评估留任员工承接额外工作的实际能力，尤其是在裁员刚结束、员工情绪波动较大的阶段。另一方面，企业应赋能员工掌握提升工作效率的技能，如运用人工智能 中国市场观察及报告对在华企业的启示 1) 中国同样已进入“持续性组织调整”阶段 ⸺ 只是裁员表达形式不同 全球报告指出，组织调整已从偶发事件转变为持续性状态。裁员的成因也从单一的成本因素，演变为技能错配、AI 与数字化转型以及持续性组织重构等多重力量的叠加。 减员等表述，而非直接采用“裁员”概念。尽管措辞不同，组织调整的频率与覆盖范围仍在持续扩大，并已从外企逐步延伸