智能体时代：当下团队对人工智能的真实诉求

37101416210005 为什么团队准备好了01 摘要 508 这对组织意味着什么 2502 权力边界04 初期阶段结束03 缺失的层级：互联执行从行动到塑造从人工智能采纳到能动执行能动时代06 对低摩擦的需求 19 00从人工智能采纳到能动执行 智能代理时代始于人工智能从个人辅助转向互联执行，重塑团队、系统与决策共同创造价值的方式。 团队并未等待企业AI战略成熟，他们已经开始使用AI，从中看到价值，并定义了下一步的需求。然而，尽管采用速度很快，但大多数组织尚未重新设计其工作流程、治理模式或运营结构，以支持这一新现实。 微电子技术公司（Valtech）的《能动时代》（The Agentic Age）报告探讨了当团队准备状态开始超越组织准备状态时会发生什么。 跨产品、工程和数字团队，人工智能现已融入日常工作，帮助专业人士提高效率并改善成果。为理解这一转变如何重塑工作规划、协调和交付方式，我们调查了来自美国、欧洲和亚太地区的1000多名产品经理、工程师、设计师、策略师、数据专家和转型领导者。 人工智能（AI）已开始创造可衡量的价值。当前的机会在于将孤立的成功案例转化为可扩展的工作方式。 最大的需求并非更多人工智能工具，而是更少阻力。员工希望人工智能能去除重复性工作，提升质量，加速执行，并更好地连接不同团队和系统间的工作。人工智能所创造的时间被视为一个机会，让人们能更专注于解决问题和高价值工作。 该障碍在于围绕人工智能的运营模式。大多数受访者表示，尽管组织内部分领域已存在更集成的方案并有明确证据，但人工智能在工作流程、工具和团队之间仍然处于割裂状态。 专业人士已准备好以更具自主性的方式工作。现在组织面临的挑战是创造支持这种方式的条件。 与此同时，员工们正明确界定人类参与不可或缺的界限。虽然他们大多能接受人工智能承担更多的执行和协调工作，但仍然高度重视人的问责制，尤其是在战略决策方面。 与其说是对人工智能的抵制，这些发现表明人们正日益认识到人类与人工智能如何协同工作。团队并非寻求人工智能来取代判断，而是寻求人工智能来增强其能力。 这反映了AI在执行层面的一种务实观点。其目标并非将人排除在流程之外，而是减轻那些无需独特人类判断的工作负担。 当决策带来更严重的后果时，界限会变得清晰。 这些发现指出了一个关键挑战。随着人工智能越来越深入地嵌入工作流程，组织需要更清晰的界定，自动化在何处结束，人类判断从何处开始。 74%的人认为，如果人类保持负责，AI承担有界执行是令人舒适的。 缺失层：互联执行 75%的人尚未达到集成式或端到端的人工智能支持工作。 只有四分之一的受访者表示，人工智能已整合到工作流程、工具和团队中，或正在帮助端到端地协调工作。对大多数人而言，人工智能仍然是一系列相互分离的功能，而非一个互联的工作系统。 对更紧密协作的工作方式的需求已十分明确。 77%的人希望人工智能在连接不同团队和系统的工作中发挥更大的作用，然而大多数组织尚未达到那种程度的整合。 障碍并非仅限于技术层面。受访者指出，信任、人工监督、培训差距、工具与数据整合不佳以及治理不明确等因素，是实现人工智能更大价值的主要障碍。下一阶段的采纳重点并非引入新功能，而是连接现有功能。 领导可见度差距 描述人工智能已整合到工作流程、工具和团队中的受访者 高管层和C级领导者报告的AI整合程度远高于整个组织，这表明跨企业的协同工作方式尚未得到一致体验。 这表明，领导者可能比整个组织更了解人工智能成熟的局部情况。虽然企业内部显然存在协同工作的连接方式，但它们尚未成为整个组织内团队的经验。 对人工智能成熟度的认知也因个人在组织内的位置而异，董事和高管层报告的整合程度要高得多。 各团队正就人工智能采用的下一阶段发出明确信号。专业人士并非呼吁更多实验、更多概念验证或更多脱离实际的举措。他们希望组织能够解决那些阻碍人工智能发挥持续影响力的条件。 优先事项非常务实。团队要求更好的集成、更清晰的治理以及更审慎的工作方式，从而让AI在整个组织中始终如一地运行。 下一阶段的人工智能转型将由那些能够将孤立的AI成功转化为可扩展、能自主运作的工作方式的企业来定义。 当被问及如何从人工智能中获取最大价值时，受访者优先考虑了支持互联工作方式的基石。工具和数据集成（26.8%）、治理与规范（18.1%）以及更清晰的人与人工智能决策权（17.9%）均显著高于额外的试点项目。 只有4.3%的人认为更多的AI试点将释放最大价值。 88%的专业人士每周使用人工智能多次或更多。 这种影响也超越了个人生产力，并延伸至... 它已经能够带来可衡量的价值。 百分之八十六的专业人士表示，人工智能至少提高了他们的生产效率百分之十。 79%的受访者表示，人工智能对他们的团队实现业务目标的能力至少有中度影响。 受访者报告的生产力提升并非孤例或早期实验，而是反映了那些已经在工作中从人工智能中获得可衡量价值的团队。 领导层的问题在于，如何将其日常价值转化为可重复的业务绩效。 对于绝大多数受访者而言，人工智能已融入日常工作的常规流程中，支持着从研究规划到内容创作、软件开发和分析等各项活动。人工智能已越过采用门槛。它不再仅限于特定项目或团队，而是日益成为组织内完成工作的组成部分。 一些群体正看到更大的生产力提升 报告21%+生产力提升的受访者 人工智能（AI）如今所创造的价值并未消除许多持续阻碍团队效率的挫败感。受访者们一致指出，重复性任务、人工流程和协调开销是影响生产力的主要障碍。团队并非要求在所有工作中都应用人工智能。他们要求的是在工作受阻的地方应用人工智能。 团队希望人工智能能去除重复性工作，加快执行速度，提升质量，并更好地连接不同工具和团队间的工作。 员工普遍青睐能去除重复步骤的AI，其中85%的人表示希望AI承担更多此类工作。受访者优先考虑能加速执行、节省宝贵时间的AI。 82% 至少有五分之一的时间被用于重复性的、基于规则的工作，这些工作本可以自动化。 79%的人希望有更多时间用于判断和高价值工作。 如果人工智能承担低价值执行和协调工作，受访者希望有更多时间用于 员工希望利用AI腾出的时间从事更高价值的活动，特别是战略制定、质量改进和决策。 这个机遇不仅仅是效率的提升，更是一种精力的重新分配。随着人工智能承担更多的执行与协调工作，人们可以将更多时间投入到运用判断力、创造力和专业知识上，而这些恰恰是在最能产生影响力的地方。 对许多员工而言，人工智能的承诺并不仅仅是让同样的工作做得更快。它在于为最重要的工作创造更大的能力。 当被问及如何利用AI节省下来的时间时，受访者们一致倾向于将时间用于更高价值的活动。战略与方向设定、质量改进、决策制定、实验以及客户理解都被视为利用额外时间的最理想方式。 对于领导者而言，这改变了关于价值的讨论。随着人工智能承担更多常规性工作，重点将转向为团队提供更多空间，以驱动创新、差异化和增长。 围绕价值的讨论已经改变。 超越生产力 人工智能的影响通常通过生产力的提升、时间的节省和运营效率来衡量。然而，员工们越来越看到了一个巨大的机遇。 持续优化（36%）、加速发布与推出（33%）以及更大规模的实验与测试（32%）均成为AI跨工作流程而非孤立任务运行的重要益处。 当被问及更优人工智能驱动的工作流程的潜力时，受访者几乎无一例外地指出了其超越效率的方面。他们认为人工智能能够扩展组织能够实现并持续维持的成就。 人工智能的长期价值不仅在于更高效地完成现有工作，更大的机遇在于帮助组织变得更适应、更敏捷，并更有能力将洞察转化为行动。要实现这一潜力，不仅取决于人工智能本身，还需要能够使信息、决策和行动跨团队和职能无缝流动的条件。 这种转变体现在员工将更紧密的协作方式与更佳的工作成果联系在一起。这些成果包括：基于实时数据做出更优决策（40%）、更快适应变化（38%）。 89% 相信更智能化的AI驱动工作流程将扩大其组织所能提供的内容。 这对组织意味着什么 围绕摩擦而非工具进行重新设计工作 将节省的时间转化为战略能力 微策略发布的《能动时代》报告指出，团队对人工智能创造价值的期望方式发生了明显转变，同时许多组织的架构在捕捉这种价值方面存在明显差距。人工智能的采用已经发生。挑战在于将日常使用转化为可扩展、可管理和互联互通的优势。 定义权限边界 团队对AI在执行和协调中扮演更大角色持开放态度，但他们并非要求问责制消失。自主AI的未来取决于清晰的界限：AI可以提供协助的领域、可以采取行动的领域、必须升级上报的领域，以及人类保留决策权威的领域。 人工智能（AI）已经节省了时间并提高了生产力。但更大的问题是组织如何利用其创造的能力。 最大的需求并非更多人工智能工具，而是更少摩擦。团队希望人工智能能去除重复性工作，提升质量，加快执行速度，并连接不同工具、系统和功能中的任务。 各团队表示，他们需要更多时间用于判断、质量改进、更优决策、实验、创新和客户理解。这正是生产力红利具有战略价值的地方。如果节省下来的时间仅仅被更多会议、更多任务或更多低价值协调所吸收，组织就会错失更大的机遇。领导层需要有意地将释放出来的能力重新导向那些能够提升差异化、适应性和释放增长潜力的活动。 五个领导力要务尤为突出。 对于领导者而言，这意味着要从工作停滞的地方着手：人工交接、重复检查、系统脱节、审批缓慢、重复劳动以及团队间被截留的信息。下一波AI的价值将来自于重新设计工作流程，围绕AI能够消除阻力、提升动力的环节进行。 这使得治理成为价值的赋能者，而非制约因素。自主型人工智能只有在人们理解了参与规则时才能规模化。领导者需要在工作流程中明确界定决策权，尤其是在人工智能涉及战略、风险、伦理、人事决策、客户影响或最终审批的领域。 02 03 01 以业务成果衡量人工智能，而非使用情况 构建互联执行的操作模式 引领未来的组织将是那些能够汇聚人才、人工智能与工作流程，从而更快地创造价值、拥有更清晰的问责制和更大雄心的组织。通过将分散的人工智能应用转变为紧密的执行，它们将解锁更好的决策、更大的创新和更具可持续性的增长。 大多数组织并非从零开始。人工智能已被应用，其价值也已显现。挑战在于，价值往往分散在各个独立任务、团队和工具之中。 下一阶段的人工智能成熟度不能通过启动的试点项目、激活的许可证或提交的提示来衡量。使用很重要，但它与价值并不相同。 要扩展代理型AI，组织需要围绕其建立运营模式：集成工具和数据、明确的治理架构、定义的决策权、工作流程重塑、赋能、指标和所有权。这就是编排变得切实可行的地方。目标不是无处不在的AI，而是让AI在需要执行、信息和问责制相互连接的地方保持一致地运行。 领导者需要衡量人工智能是否提升了关键成果：质量、速度、决策能力、交付能力、适应性、客户相关性、服务成本以及业务目标达成。这种衡量标准的转变至关重要。它将人工智能从实验阶段推向绩效管理，并将零散的生产力提升转变为更持久的竞争优势来源。 04 05 今天的增长不仅需要战略或技术，更需要一个运营模式，该模式将人、技术与体验创新相结合，以实现规模化创造价值。 能动时代 方法论与样本 保密性 欧洲（欧盟）：60% – 包括达契地区（占欧盟样本的58%）≈ 美国：30% 亚洲太平洋地区：10% 所有回复均匿名。数据收集和处理符合GDPR要求。 50–200名员工：17%201–1,000名员工：17%1,001–5,000名员工：39%5,000名员工以上：27% 微电子科技公司的《能动时代》报告基于2026年5月通过Pollfish进行的结构化在线调查，该调查涉及1003名在工作中使用人工智能的专业人士。 没有受访者来自员工人数少于50人的组织。 调查详情 运营/服务/供应链：23%软件工程/AI工程/架构：22%战略/营销/数字化转型：11%财务/控制/业务绩效：11%数据科学/分析/商业智能：1