为何韧性企业增长更快-韧性助力企业开展投资、并购与创新

韧性帮助领导者投资、获取和创新。 执行摘要 根据Grant Thornton最新的一项高管层调查，企业韧性是增长的差异化因素。在我们调查的高增长组织中，近六成领导者（59%）将他们的企业描述为“非常”或“世界级”有韧性的，而低增长组织中的这一比例仅为19%。 为促进共同理解，我们的调查询问了超过550位商界高管，“企业韧性”对他们而言意味着什么。他们报告说，对这一术语有着广泛的认知，最突出地提到的是在业务运营和客户方面受到较小影响的情况下，能够经受住中断的能力——以及从事件中学习以改进未来应对的能力。 该研究挑战了一种长期存在的假设，即韧性、风险管理及合规性会分散资源，影响增长。相反，高韧性组织的高管们报告称，恰当聚焦且自律的韧性实践能够提升效率、加速决策制定，并建立追求新机遇（包括并购和人工智能赋能的创新）的信心。 在调查中，高管们评估了各自组织的韧性和增长水平，结果显示，韧性与增长往往相辅相成。 那些在其组织中培养复原力的高管能显著提高实现其增长目标的机会，而我们的调查表明，担心投资复原力会扼杀创新几乎没有根据。 这些组织更倾向于将韧性视为赢得新业务的一个因素，并将新兴技术视为赋能者而非威胁。那些在韧性方面投入不足的领导者，未能培养出在快速变化的环境中做出权威回应所需的适应能力。 企业韧性对你来说意味着什么？ 以下哪项描述了“企业韧性”对你所在组织的含义？ 持续从过去的干扰中学习，以改进未来的应对 引言 一些领导者将韧性视为保险。我们的企业韧性调查表明，它更像是燃料。在对550多名关键商业高管进行的调查中，将自身组织描述为高增长的领导者中，有71%表示其企业的韧性至少略高于平均水平，而他们的低增长同行中，这一比例仅为27%。 我们的方法论 我们要求高管们在一个五点量表上自我认定： 研究结果驳斥了风险管理支出会挤占资源、阻碍增长的观念，并且表明，负责任的合规活动并不会扼杀创新。 其企业的韧性 与行业同行相比，他们的韧性 “主动规划可能阻碍你进步的场景，为成功成长奠定基础，”格兰特汤森战略保证和SOC服务高级经理凯文·勒克说。 过去两年中，他们相对于同行的成长表现、效率及盈利能力。 这些发现基于我们之前的报告，该报告展示了如何通过发展企业韧性来实现效率提升，并使组织能够在不增加资源的情况下改进生产。综合来看，这些报告表明，投资于韧性可以帮助商业领袖实现关键的组织目标，同时增强其竞争优势。 这些结果为我们提供了调查报告的信息。 高增长型组织更具韧性 Q: 您如何评价贵企业的韧性？ 高增长型组织的管理团队会制定战略方向，”Grant Thornton战略客户合伙人肖恩·斯图尔特表示。 他们不仅评估了不利事件的风险，还理解可能阻碍其战略举措的事件，并构建韧性以确保成功。他们了解地震中可能损失什么，也理解未能实现其战略的机会成本，这通常远大于地震造成的干扰。 韧性如何带来更多商业机会？ 多克表示：“他们拥有果断、高效的领导团队，能够统一组织的使命、愿景和价值观。” “他们的韧性或许可以用‘坚韧’来形容。他们认识到，即使是最周密的计划也可能发生变化，而他们对待变化的态度帮助他们取得成功。” 预算分配在韧性与增长的关系中发挥作用。超过三分之二（68%）的低增长组织表示，他们在韧性方面的投入至少是不足的，而他们高增长的同行中只有30%表示韧性投入不足。 强大的领导者投资于韧性以获得竞争优势，因为一半的高增长组织表示，他们的韧性是赢得新业务的主要因素，而低增长组织中只有31%如此认为。 一个例子是一家非营利机构客户，过去一年面临政府资助大幅削减。该组织没有退缩，而是将这一干扰视为机遇——调整其商业模式以维持运营并保持高效。 低增长组织更有可能（是高增长组织的三倍）表示，其韧性根本不是赢得新业务的因素，或者其韧性阻碍了他们赢得新业务。 在组织稳定之后，CEO开始收购并转型那些在资金流中断后难以适应的非营利组织。 格兰特汤森交易咨询公司董事总经理、经常为买方交易提供建议的蒂姆·杜克指出，组织韧性驱动着有機增长和无機增长。在他看来，成功的并购买方通常是实力雄厚、资金充足、基础稳固、灵活且适应性强的组织。 多伊克表示：“他们的韧性和明确的价值观念，使它们能够扩大其业务范围，并增强其对所服务社区的影响力。” 最终，杜克指出，正是董事会和高管层必须展现出这种韧性。 （表现优异的领导团队）认识到即使是最周密的计划也可能需要改变。 建立韧性预算 过去12个月，您总预算中有多少百分比用于韧性建设活动？ 蒂姆·杜克 总裁，交易咨询，格兰特Thornton顾问有限公司 韧性（或：适应力）和人工智能如何驱动创新？ 例如，人工智能创造新的网络攻击途径和网络防御能力，这使得网络弹性（以及更广泛意义上的弹性）成为自信采用人工智能的前提条件。 企业韧性塑造了领导者应对当今商业世界最具颠覆性力量——人工智能——的方式。 高韧性组织比低韧性组织更有可能（前者是后者的两倍）认为人工智能将推动新产品或商业模式的出现。 一种实用、基于风险的策略能够实现负责任的AI部署，从而带来更强的价值实现。 金融领袖们认识到这一创造价值的机会，并正为此投入资金。在我们去年第四季度的首席财务官（CFO）调查中，67%的受访者——这是一个20季度以来的新高——表示他们预计未来12个月内其IT和数字化转型支出将增加。 低韧性组织将人工智能视为威胁的可能性是高韧性组织的三倍。而那些对连续性计划、运营冗余、适应性规划和问责制有信心的领导者，则将人工智能视为一种竞争优势，而非不受控制的危险。 “低增长公司往往担心采用人工智能的潜在风险和不利影响，而高增长领导者则理解其潜在机遇，并且能够量化若未能通过人工智能实现规模化影响，他们可能损失的企业价值，”斯图尔特表示。“低增长领导者限制人工智能采用，而高增长领导者则构建基于韧性的战略优势。” 构建韧性方面的顶级AI应用 以下哪项最能描述贵组织在构建企业韧性方面对人工智能的使用？ 尽管目前人工智能的使用已十分普遍，但难点在于从试点项目转向规模化影响。这一转型需要具备强大的运营纪律、变革能力和治理能力，而富有韧性的组织往往在这些方面资源丰富。 同样的“韧性优势”也体现在高增长公司如何将人工智能应用于韧性流程中。在我们的调查发现中，与低增长公司相比，更多的高增长受访者正在使用或计划使用人工智能进行主动风险识别（51%对33%）以及加速事件响应和恢复（44%对30%）。 增长型领导者正将人工智能嵌入其中，以缩短检测到决策的周期、改进情景规划并加速恢复——这些能力是在颠覆中维持动力的关键。这变得越来越重要，因为人工智能同时扩展了机遇与威胁。 韧性有哪些关键要素？ 全面规划与审慎治理需仔细校准于组织的风险偏好，以保护组织而不限制其灵活性。其目标是在不失适应性的前提下实现保护。 韧性是在应急能力融入业务并作为关键运营优先事项进行资助、测试和管理时建立起来的。我们的数据显示，54%的高增长组织从第一天起就在其创新过程中整合了风险，而低增长组织的这一比例仅为20%。 在某些组织中，初衷良好的控制措施可能变得过于僵化，以至于拖慢战略调整，反而引入风险而非管理风险。富有韧性的企业会设计治理机制，使其能在环境变化时灵活应变，从而在保持纪律性的同时兼顾速度。 这反映了主要框架的强调重点：ISO 22301指出，业务连续性可以通过一个旨在管理突发性事件并通过持续的规划、实施、监控和持续改进来实现在恢复的管理体系来达成。 “如果你们的风险管理和控制措施如此过度以至于无法改变，那么你们就不可能具备韧性，”斯图尔特说。 在我们调查中，低韧性组织指出运营/业务连续性存在缺陷（64%）、备份计划和系统存在缺陷（57%），以及规划/预算存在缺陷（55%）。他们还强调了在“敢于提出问题”的文化（57%）和工作人员准备情况（57%）方面的差距——这两种人类条件决定了早期预警信号是否能够及时出现，以及团队是否能够在计划与现实相符时执行计划。 在我们调查中自我评估为高度有韧性的组织，首先指出的分别是备份计划和系统（70%）、运营/业务连续性（67%），这些得到了年度规划和预算分配（60%）、适应市场变化的能力（58%）以及治理/领导层问责制（57%）的强化。 最强大的组织将“纸面计划”延伸至全企业的执行。这种端到端的韧性治理与执行原则，体现在NIST网络安全框架对恢复和事件处理的方针中：韧性组织会维护恢复计划，在恢复期间协调沟通，并系统性地将经验教训融入未来绩效改进，将中断转化为持续改进的循环。 这与心理安全感的概念相一致——即人们感到安全，可以坦诚地表达意见的环境——这是揭示风险、快速学习和防止小问题累积的前提。而在准备方面，快速的技术变革正迫使大规模的技能再培训——使技能发展和变革准备成为企业韧性的必要组成部分。 如何才能创建一种支持韧性的文化？ 韧性最容易在赋予企业每位成员共同目标和清晰愿景的文化中建立和维持，这种文化能在动荡时期增强信心。当领导者持续沟通优先事项，且员工敢于提出关切时，组织便能高瞻远瞩、迅速行动。 建立支持韧性的文化，高层基调的重要性不可低估。在一次Grant Thornton风险评估业务中，由于存在大量未降至可接受水平的高风险，一位CEO展现了领导力，他在回应坦率的风险评估结果时，承认了这些风险并承诺进行改进。 由此产生的敏捷性和明智的决策能力提升了增长潜力。支持韧性的文化特征可能包括： “我们提出了一些不容易听进去的问题，”斯图尔特说。“但正是这种开放性创造了实现真正进步的条件。CEO接纳结果的能力，让组织中的其他人能够促成积极的变化。” • 领导力要求： 统一领导力和愿景贯穿整个组织 虽然CEO设定基调，但当执行团队共担责任、鼓励开放对话，并赋予组织内各级领导者及早揭示风险并果断行动的权力时，韧性便会得到加强。 领导力榜样作用与绩效指标挂钩的激励措施 • 人道主义原则： 有了合适的领导力，以及为韧性文化所配备的人员和风险管理流程，组织便已准备好专注于增长所需要决策速度和适应性。 心理安全感：员工敢于发声 全体员工共同承担弹性和风险管理责任 一种鼓励持续学习和反馈的创新思维模式 “韧性赋予了改变的能力，”斯图尔特说。“一个人们展现出敏捷性、接受变化并适应变化的文化，能让组织处于能够实现增长的位置。” 对风险管理有共同的理解 普遍接受的风险认知与风险偏好 • 风险管理要点： 核心原则受到严格界定和强化，同时并未压制冒险和创新自由。 一种务实的、结构化的、可行的风险评估方法，用于识别、理解和确定风险优先级。 ——完善的监测文化信号（举报热线、员工调查、定期焦点小组等） ——进行韧性演练，并将结果进行跟踪和汇报。董事会 GRC 平台和自动化合规仪表板用于实时追踪 为什么韧性属于成长？ 有韧性的组织相信自己能够适应任何挑战。它们无畏、专注且团结一致。当他人犹豫不决时，它们有信心投入、获取和部署资源，并准备好克服干扰。 当您能够应对干扰和市场变化时，卢克说，您的根基就为转型增长奠定了基础。 本报告中的发现可用于对您的韧性投资、治理和文化进行压力测试。将贵组织的韧性实践与高增长领导者进行比较，并踏上实现更强增长的道路。 我们的调查显示，高增长组织更有可能对韧性进行有意义的投资，将人工智能视为增长引擎，并培养一种能够增强敏捷性和创新的文化。 您觉得这些内容有用吗？点击图标提供您的反馈 作者简介 Managing DirectorTransaction Advisory ServicesGrant Thornton Advisors LLCT+1 215 531 8756Etim.douek@us.gt.com蒂姆·杜克 蒂姆提供一系列交易尽职调查服务，其重点在于为希望通过有机及非有机增长优化运营模式的企业，设计和部署盈利且可持续的策略。蒂姆在英国、美国和加拿大多家全球管理及战略咨询公司拥有超过2