首席财务官的全球领导力

Contents. 关于ACCA 我们是ACCA（特许公认会计师公会），是全球唯一真正的专业会计组织。 自1904年成立以来，我们一直致力于消除会计行业的准入壁垒。如今，我们自豪地支持着来自180个国家的257,900名会员和530,100名未来会员组成的多元化社群。 我们正在重新定义会计行业。我们前沿的资格认证、持续学习项目及洞见，受到各行各业雇主的尊重与青睐。这些资源为个人提供了商业与金融专业知识及伦理判断力，使其能够在全球组织与经济体中领导并创造可持续价值。 秉持我们的宗旨与价值观，我们正引领会计行业，为变革的世界贡献力量。通过与政策制定者、准则制定机构、捐赠者群体、教育工作者及其他会计组织的合作，我们正致力于建设并强化一个以人为本、关注地球与繁荣的会计行业，为所有人创造价值。 请访问 accaglobal.com 了解更多 Introduction. 根据国民经济和社会发展“十四五”规划（2026—2030年）的建议，中国持续推进高水平对外开放，为互利合作和开放、共赢的经济模式创造新机遇，这对于推进中国式现代化至关重要。 对于中国企业而言，全球化已不再是可选项，而是一项战略必需——它对于适应国家发展阶段的变化、经济全球化的趋势，以及构建一个促进高质量发展的新发展范式至关重要。 尽管数字化转型和区域经济一体化为扩张创造了新机遇，但企业面临着日益复杂的国际政治经济格局带来的不确定性。全球化进程的演变为企业发展带来了机遇与挑战，也对首席财务官（CFO）提出了新的要求。 在此背景下，首席财务官们被要求超越其传统的财务监管角色： CFOs能否成为战略决策者和价值创造者，帮助其组织建立长期韧性并实现可持续增长？ 为探讨此问题，ACCA联合SNAI、金蝶及BDO开展了一项关于全球化中首席财务官领导力的联合调查。 关键洞见。 财务总监的战略角色演变 人才与生态系统的协同 以合规为基本要求，首席财务官的角色正从财务执行者转变为战略推动者。 管理国际金融团队的重点在于合规与沟通，而非金融本身。 各业务模式面临的不同挑战——跨文化沟通在媒体和IT领域尤为突出，而在医疗保健领域，主要关注点是控制和财务业务合作伙伴的能力。 ■ 团队建设和战略实施是首席财务官的首要任务。 ■ 货币风险管理仍然是各金融团队中最薄弱的环节，而供应链弹性和业财融合正日益成为关注焦点。 未来行动与资源需求 风险合规体系建设 企业核心竞争力 轻资产合作模式的扩张预计将在未来三年内逐步成熟——同时，一些高端产业将加大对技术本地化的投入。 ■ 监管合规是全球化的主要障碍。 行业特征决定了风险优先级——监管/合规/法律风险在所有行业中都最为突出。 近半数（45%）受访企业正在筹备或考虑设立企业财库中心（CTC），这标志着全球财务管理进入新篇章。 ■ 首席财务官在合规与风险管理方面，需具备三大核心能力：构建内部控制体系、管控跨境金融风险以及识别非金融风险。 调查人口统计信息 宏观经济格局与战略选择 全球化面临的挑战： 中国企业普遍认识到全球化扩张存在一定障碍，但认为这些障碍是可以克服的。 总体而言，在290名受访者中，企业向全球化转型难度评分为平均，介于中间点（“中立”）和3.47（75%水平，“中等困难”）之间。 企业对全球扩张难度认知存在不均衡现象，且结果随变量变化——例如行业性质、资历级别、企业规模、资本运作策略以及国际增长进程。 全球化驱动因素： 区域重点： 争压力、分散风险和政策支持。 随着国际业务占比的增加，“拓展海外市场”持续成为主要驱动力——海外市场是实现可持续增长的关键驱动力。 ■ 首席财务官和其他战略决策者将全球扩张视为经济增长的有机组成部分，而非对贸易摩擦的被动应对。 ■ 预计中国企业将保持对东南亚市场的战略关注——这是受访者中一位领先者的观点，其次是非洲（57%）和中东（36%），作为增量增长的主要地区。根据调查，中国企业预计在未来三年内将继续向南和向西扩张的战略轨迹——对北美（17%）和西欧（16%）等成熟市场将持相对谨慎的态度。 ■创新驱动型科技公司视全球化为增长的核心途径。■ 面对激烈国内竞争的企业，将国际扩张视为缓解市场压力的途径。 政策敏感产业仍然依赖政府的激励和支持。 目标市场选择： 东南亚是共同目标，但对于二级市场，各方意见不一。 风险环境： 全球环境的影响是显著的——无论是在风险幅度上还是在风险集中度上。 ■ 企业通常将风险视为普遍存在的风险程度：所有风险类别均具有高于平均水平的重大性评分。其中，地缘政治紧张局势的评分为2.5至3.99，4为“高影响”阈值，这比传统经济变量（如汇率波动和通货膨胀）代表了一个显著更大的担忧。 前五项材料风险均直接关联风险集中：与国际/区域战略竞争直接相关——包括地缘政治、新兴市场竞争、国内经济放缓、产能过剩和关税。这表明企业战略重心正从市场扩张转向政治风险对冲。 不同类型的政策与支持有助于全球化。企业寻求国家与政府的政策支持，以及专业的法律与监管支持。 政策平台与支持： 中国企业参与国际合作的路径，已构建出一个高度聚焦“一带一路”倡议的生态系统——其功能上由若干其他机制予以补充。 企业同时依赖政策与制度支持，以及运营支持。在国家级政策（ ）和法律法规（ ）等领域的制度支持被视为最紧迫的需求——为企业寻求全球化提供基本的制度保护和合规框架。企业也持续表达对运营支持的需求——例如来自地方政府（ ）和行业协会（ ）的支持——这直接关联到它们在本地市场的实际运营效率。 “一带一路”倡议已成为大多数企业，特别是那些资本密集型行业——如交通运输（92%）、建筑和 construction（90%）、能源（73%）——的大型企业和高度国际化公司全球扩张的战略基石和核心平台。其高渗透率反映了国家顶层设计与企业市场扩张之间的深度融合。 ■ 市场准入保障是企业最优先考虑的事项，其次是增长促进因素。政策支持（ ）和法律法规（）被视为进入外国市场的基本条件——必须满足的基本要求。除此之外，企业也非常重视能够提升运营效率的发展支持——例如跨境金融和税收激励（ ）以及外汇便利化（ ），这些对他们在外国市场的竞争力和盈利能力有直接影响。 ■ 与东盟和中亚伙伴的合作是两大主要区域支柱。这些关键区域支柱是企业在“一带一路”框架下，为深化其在东南亚和中亚地区的影响力而采用的具体机制。其稳固的渗透表明，核心平台与区域聚焦相结合的混合策略正被普遍用于目标市场开发和供应链区域一体化。 识别企业核心竞争力。 全球化的重要差异化因素： 中国企业在国际扩张中，其特点是拥有市场领先的硬实力，但软实力不足，且面临陡峭的学习曲线。 技术、产品及成本持续位居前列，在3.7个制造业、IT业和医疗保健行业的评分中均超过平均水平。这表明，拥有优势仍然是企业全球扩张的关键驱动力。 品牌建设、资本、渠道和人力资源得分均低于平均水平——这凸显了在全球品牌知名度、渠道本地化以及国际人才储备方面存在的主要劣势。 拥有超过十年国际运营经验的企业，在工作能力、品牌建设和渠道方面表现远超那些在这些领域毫无经验的企业。这形成了一个学习曲线，竞争优势随着经验的增长而得到强化。对于超过一半收入来自中国以外的企业而言，渠道能力被评为关键变量，其优势甚至超过了3.92的成本优势。 成功关键的非技术能力： 随着扩张的推进，软实力——例如渠道/品牌/人才——已成为成功的关键。 对于营收超过一半来自中国以外的企业，渠道能力评分为3.92，超过了成本优势，成为关键变量。 传统扩张模式仍然是首选。 扩张路线明显以传统模式为主导，而新兴模式则明显未被充分探索。 近半数受访企业仍倾向于采用风险最低、最容易实施的46%传统出口模式。其后紧随的是重资产模式，包括跨境并购（27%）和绿地投资（27%）。两者共同构成了全球化的主要路径。22% 相反，数字服务的国际扩张以及14%具有新经济范式特征的其他轻资产、先进模式——尤其是平台生态系统嵌入性——被极少数企业所青睐。换句话说：中国企业通常更倾向于坚持更为保守和传统的全球化战略，而技术许可、数字生态等拓展国际影响力的新模式仍处于探索初期。3% 财务总监的战略角色演变。 从执行者到赋能者： 在全球化的进程中，首席财务官（CFO）的前三大优先事项是合规、战略规划以及本地化运营。 超过半数的受访首席财务官将研究目标市场59%的金融法规和税收政策列为首要任务。这表明，合规风险规避是企业全球化扩张的基本前提。 近半数首席财务官（CFO）同时参与制定51%国际战略和建立本地财务团队。这表明其角色正从财务执行者转变为战略合作伙伴和本地化推动者的双重角色。 金融职能中的能力差距： 对于拓展国际业务的财务部门而言，货币管理和国际市场定价是最薄弱的核心竞争力。 汇率风险是一个常见的弱点——这反映了全球货币波动带来的挑战；而差异化定价也因成本结构和客户群体的市场差异而充满挑战。 在中国，在被调查的企业中，有66%的企业将预测和管理汇率风险视为其最大的弱点——这是所有类别中最高的比例。这凸显了在全球汇率波动加剧的背景下，加强跨境风险管理能力的紧迫性。 ■ 国际市场定价（ ）和标准化业务-51% 财务整合（ ）均占超过49%的受访者。由于各市场成本结构和支付能力差异巨大，定价存在挑战——而国际业务和财务整合流程的不一致则损害了运营效率。 尽管比例较低，并购估值（44%）和供应链重组（39%）也是改进的关键领域——超过三分之一的企业的关注点。 汇率风险管理是关键弱点： 随着扩张过程中汇率风险的加剧，企业需要做出预先和持续的努力来加强其风险管理。 ■ 货币风险管理是整个扩张过程中持续存在的唯一关键薄弱环节——在所有阶段中，超过一半的受访者都提到了这一点。该比例在扩张过程中逐渐上升了58%，对于拥有十多年经验成熟企业，这一比例达到了80%。 初创阶段的企业（国际运营时间少于3年）在国际定价方面最为薄弱——这或许是因为它们最初将重心放在全球产品扩张上，需要迅速调整定价策略以适应目标市场的消费能力和竞争格局。然而，这种调整受到本地数据和相关经验有限的制约。 处于扩张阶段的企业（拥有3-5年国际运营经验）往往同时面临多个方面的弱点——例如货币、供应链、定价和并购。这很可能是因为那些寻求更快增长速度的企业倾向于通过拓展本地供应链来降低成本，并通过收购或合并本地企业来获取资源。这两方面都需要强大的综合能力。 ■ 进入整合阶段的企业（拥有5-10年或更长的国际运营经验）在劣势方面开始出现分化。随着其重心转向优化现有业务，战略和运营能力——例如汇率风险和业财融合——已成为其最大的劣势。 首席财务官更关注战略弱点： 各层级普遍认为汇率风险是薄弱环节，但首席财务官们更关注供应链的脆弱性和业财融合问题。 ■ 各级员工都将货币风险视为最薄弱的环节——尤其是中高层员工（即所有层级中最高的75%）。 与其他员工相比，CFO们更关注战略弱点——例如供应链安全和企业财融整合（两者）。这表明高层管理者的风险视角（41%）更关注国际市场定价（52%）和企业财融整合（50%）等层面——这体现了中高层管理者的运营视角（52%）。 ■ 初级员工对所有领域弱点的认知更为均衡——这表明有很大的改进空间。37%-51% 对技能要求更高 随着扩张的推进，首席财务官被期望从财务专家转变为战略整合者，从硬技能转向软技能。 ■ 在初创阶段，财务敏锐度（ ）是保障早期资本的关键，占68%。它与利益相关者管理（ ）协同作用，助力建立初始合作网络，占57%。 在扩张阶段，对各项技能的要求都更高。商业头脑 (%) 和财务头脑 (%) 被同等视为最重要的两项技能，分别达到 55% 和 55%，其次是价值头脑 (%) 和项目管理 (%), 分别为 53% 和 52%。 在整合阶段，利益相关者管理（）占69%，被视为最关键的能力。加强变革管理（）和价值敏锐度（