2026年全球人力资本趋势报告

德勤人力资本专家通过研究、分析及行业洞见，帮助企业对人力资源、人才、领导力、组织及变革等领域进行设计并协助贯彻实施，最终通过优化人员绩效提升企业经营业绩。更多内容请访问Deloitte.com/cn“人力资本”部分。 02 . . .从冲突走向拐点:锚定人类核心优势08 . . .从平替走向共生：正确处理人机的关系16 . . .是真相还是虚构：人工智能重塑人与工作的边界23 . . .是辅助还是主导：人工智能与未来人类的决策31 . . .是安全还是恐惧：应对人工智能带来的文化债务38 . . .是减法还是加法：架构能力与生产力的协同优势47 . . .组织的进化：传统的组织功能是否已经过时55 . . .人类的成长：在瞬息万变中保持与时俱进65 . . .决策的使命：影响深远的决策目录 从冲突走向拐点：锚定人类核心优势 2026年全球人力资本趋势调研揭示了企业可采取的主动选择，这些选择将帮助它们持续适应变化、快速行动，并依靠人类的核心竞争力引领发展。 Shannon Poynton、Jason Flynn、Nic Scoble-Williams、Victor Reyes、David Mallon、Sue Cantrell 素是加快整合人员和资源的配置以高效开展工作，并提升其组织和员工的适应变化能力以及响应速度。 制还是赋能？稳定还是敏捷？机器替代人工还是增强人机协同？去年，我们探讨了这些矛盾，以及平衡与驾驭这些关系的必要 传统的S型增长曲线长期以来描述了业务的发展模式：缓慢起步、加速扩张，最终趋于平稳。如今，这一曲线正在被压缩。人工智能和劳动力转型正在加速这一上升过程，并使平稳期更早到来（图1）。组织正面临巨大压力，需要更快地跃迁到下一个增长曲线以保持竞争力。在市场、技术、员工和客户期望不断变化的世界中，长规划周期和可预测的执行模式或许已不再适用。如今，成功可能更依赖于敏锐感知变化、快速开展验证以及持续适应。 性。然而到了2026年，变革的速度让这些问题变得更加尖锐。企业已不再只是试图在这些对立力量之间寻找平衡――他们正处在一个关键转折点上。 在我们的2026年全球人力资本趋势调研中，七成的企业领导者表示，他们在未来三年内的主要竞争策略是快速与灵活应变――能够快速适应并利用不断变化的业务、客户或市场需求。领导者还表示，推动成功的两个最重要因 影响未来工作的三个关键转折点 如今，新的数据和劳动力洞察――从组织级数字孪生到实时分析――使得企业能够清晰了解自身的增长曲线上的位置，并主动把握向下一个曲线跃迁的时机与方式。 当下的与众不同之处在于，组织面临的压力不再是依次出现，而是叠加式出现。技术进步正与经济波动、地缘政治紧张、社会期望以及快速变化的劳动力结构相互交织。规划与执行之间的边界正在消失，与此同时，成本压力、效率要求以及信任与透明度的问题日益加剧。许多领导者感到不堪重负――他们意识到面临的挑战，却难以果断采取行动。过去尚能随着时间推移加以控制的矛盾，如今正演变为关键转折点，犹豫不决可能导致错失良机，并给组织、员工乃至社会带来深远影响。 从历史来看，企业通常通过引入新技术来实现跨越式发展，但这一策略如今可能已不再足够。未来，企业可能需要以不同的方式实现突破。 竞争优势不再主要源于技术上的差异化，而是在于打造人类的优势。技术――尤其是像人工智能这样日益普及的技术――是可复制的，而人是无法复制的。在充满不确定性和变化的环境中，人类通过适应能力、创造力和判断力来建立竞争优势。在人工智能的应用中，唯有重新构想工作方式，将人类与机器的优势协同结合，才能真正释放其价值。 在出现重大变化的时刻，领导者面临一个选择：是继续遵循旧有的发展轨迹，还是大胆地迈向新的增长曲线。卓越的企业将转折点视为机遇而非危机，但转变这种思维并非易事。放弃熟悉的模式、重塑业务并带领团队共同前进，这需要勇气、直面不适以及坚持不懈。通过持续推动自我革新，他们能够将动荡转化为动力――在全新的S曲线上释放新价值，激发人的潜能，实现跨越增长。下一条增长曲线并非遥不可及――它正在当下展开。 事实上，德勤最近对100位高层管理人员进行的一项研究显示，大多数企业（59%）在人工智能方面采取了以技术为导向的策略。然而，采取技术导向策略的企业，其人工智能投资回报未达预期的概率，比以人为本的企业高出1.6倍。1 这种以人为本的聚焦使组织能够自信地实现跨越式发展，而非停留在原有轨迹上，甚至是彻底掉队（图2）。 在2026年，有三个转折点尤为紧迫和重要――在这些关键时刻，领导者必须决定是固守原有的发展轨迹，还是跃向新阶段。每个转折点都代表着一次组织无法再拖延的转变。它们并非遥远的可能性，而是当下的现实，要求企业做出抉择如何在人工智能驱动的世界中创造价值、建立信任并激发人类潜能。这些转折点变化的速度和复杂性，既可能裹挟领导者被动前行，也可能成为他们审慎判断、主动布局的关键时期。 味着要重塑各职能以适配业务目标，加大创新投入，并通过适应能力来实现增长，而不仅仅是削减开支。与此同时，人口结构变化与劳动力缩减正使人力本身成为一种稀缺资源，从而凸显出投资于人类能创造独特且不可替代价值的领域的必要性。最终获得成功的组织，可能并非那些自动化速度最快的企业，而是那些将效率转化为再投资，并推动全新价值创造和员工绩效提升的组织。 从静态规划到动态协同 从“人类+机器”到“人类x机器” 人类与机器之间的界限正在逐渐模糊。组织可能会需要重新设计工作方式，以充分发挥人类与机器的协同效应，而不再只是让人类和机器并行工作。这还包括对文化、决策权以及对数据本身的信任进行重新思考。这些问题至关重要：当人与智能体并肩工作时，文化将如何演变？在算法行动和人类干预之间，谁拥有决策权？在人工智能既是合作者也是风险因素的世界里，组织应如何保护自身免受虚假信息和不可信结果的影响？ 未来既已来临，却又充满未知，这使得保持好奇成为组织的核心能力。保持与时俱进意味着持续思考员工如何改变、如何学习和成长。 同时，随着战略与执行深度融合，组织可能需要突破传统的岗位和员工结构，通过协调能力与产能以应对不断变化的业务需求。这意味着要构建一个持续学习、不断验证和创新的体系，让员工不仅能够适应变革，更有能力去塑造它。目标、价值观和文化应从静态的宣言转变为组织中有生命的组成部分，在为组织提供稳定根基的同时，赋予其灵活适应、参与竞争、持续发展的自由空间。 从成本效益到价值创造 持续的成本压力，不断变化的消费者和员工行为，以及地缘政治格局的变迁，迫使许多组织走上不惜一切追求效率的道路。但随着这一模式走到转折点，企业重心应转向价值创造。这意 探索本年度趋势中的关键转折点 人类与人工智能如何共享判断权和责任，对于维护信任和保护人类的行动主体性至关重要。若实施得当，人工智能能够增强而非取代人类决策。 每个转折点都为领导者提供了探索新可能性、加速迈向下一个阶段的机会，同时也揭示了一些无法再被拖延的问题。人工智能的价值前景正快速扩展，前所未有地深度融入工作与劳动力体系，但其潜力与现实应用之间仍存在巨大差距。为弥合这一差距，可能需要组织有意识地重构工作方式，重塑员工保持与时俱进，并调整领导力和组织文化以构建适应能力。 •人工智能正在如何改变我们的文化？当智能机器成为劳动力的一部分时，文化会发生怎样的变化？这对人际连接、信任以及组织的人文内核会产生什么影响？许多组织忽视了人工智能对人际行为的影响，导致错位、不信任和未明确的行为规范不断积累，形成“文化债务”。员工正在质疑何为努力、所有权、公平性和问责机制，而大多数组织却极少评估人工智能对文化的影响，导致信任与凝聚力在最关键的时刻逐渐削弱。为避免这种悄然的恶化，领导者应有意识地强化并推动文化演进，使人工智能能够增强而非削弱共同的价值观和组织绩效。 本年度报告聚焦于一系列我们研究发现的价值巨大却常被忽视的关键选择。许多组织尚未在这些领域做出有针对性的决策。后续章节将深入探讨这些问题，阐明为在一个由人工智能驱动、持续变化的世界中实现蓬勃发展，领导者当下需要做出的关键决策。 •我们如何最大限度地发挥人类与机器协同的价值？在重新设计人类与人工智能协同工作的模式时，哪些决策最为关键？这些决策又将如何影响系统中人类的工作体验与绩效表现？随着人工智能逐渐融入日常工作中，大多数组织仍未有意识地规划人机交互模式，这不仅限制了价值回报，还强化了过时的流程。我们的研究表明，那些有意识地重新设计岗位职责、工作流程和决策机制以支持人机协作的组织，更有可能超越投资回报预期并创造具有实际意义的工作。随着人工智能的普及程度不断提高，有意识的设计――而不仅仅是技术本身――正成为真正的差异化因素。 •我们如何判断，关于人与工作的信息中，到底什么才是真实的？组织又如何能够信任那些用于对人员和工作做出决策的数据呢？人工智能正日益模糊作者身份，并削弱了员工和组织的信心。然而，根据我们2026年的调研，几乎没有组织在解决这些问题方面取得重大进展。为了保持韧性，领导者们可能需要将关注点从网络安全拓展至虚假信息防护，并建立更坚实的数字信任基础。 •当人类和人工智能共同参与决策时，由谁来承担责任？当人类与机器互动时，谁是主导者？由谁来决策？问责制、决策权和领导力又将如何演变？人工智能正日益影响着组织的决策和权力分配。将决策视为一门战略学科，并有意识地设计 发挥人类核心优势，实现跨越发展 •我们如何快速整合能力与产能？人工智能正在加速工作方式的变革，竞争优势正从静态结构中的人才配置，转向对人员、技能、数据和技术的实时协同。如今，速度的重要性已超过规模，但大多数组织的变革步伐仍显不足。那些能够围绕业务成果持续重构能力的组织，更有可能在财务表现上脱颖而出，并创造更有意义的工作，将不确定性转化为机遇。 重塑已不再是偶发事件，它已成为作与劳动力发展的全新基准。那些能够蓬勃发展的企业很可能会将这种不连续性视为发展动力，迅速重构工作、岗位和价值，而不是在面对人工智能和其他进步时退回传统策略。 •我们如何从现有职能中获得更多价值？当成本效率让位于价值创造，人力资源、财务和信息技术等核心职能应如何演进，以更好地适配业务目标？传统的职能部门对于当今的业务需求而言，日益显得迟缓且各自为政，然而，很少有组织能在突破这些模式方面取得进展。随着工作愈发跨领域，人工智能与创新需要无缝协作，企业或许需要重新思考并解构现有职能，围绕业务成果重组能力，而非固守僵化的组织结构。 随着S型曲线的压缩，驾驭这一曲线所需的能力也在同步压缩。过去，创新、规模化和效率是依次发生的，而如今它们却越来越需要共存――往往在同一团队、甚至同一员工身上同时体现。构建人类的核心竞争力如今与管理技术本身同样重要。这意味着不仅要让员工做好面向未来的准备，更要打造一支能够实时持续学习、适应并不断重塑的人才队伍。那些勇于做出明确选择以强化自身人力优势的组织，将成为未来成功的标杆。 •我们如何保持与时俱进？随着变革步伐加快，传统的变革管理与培训可能过于缓慢，无法帮助组织和员工有效适应。很少有组织能有效管理变革，能够满足持续学习需求的更是凤毛麟角。人工智能正在重塑这两者，使员工能够在工作过程中直接学习、适应并应用新技能。那些构建了不间断、实时适应能力的组织，将能够避免转型停滞和人才流失，将员工成长和快速响应能力转化为全新的竞争优势。 尾注 1.Sue Cantrell, David Mallon, Aniket Bandekar, and Simona Spelman,“Scaling your human edge,” Deloitte Insights2Action, Oct. 27, 2025. 从平替走向共生：正确处理人与机器的关系 为了通过人工智能放大人类潜能，组织可以有意识地设计人与机器之间的互动方式。 Nic Scoble-Williams、Sue Cantrell、David Mallon、Stefano Besana