实践、战略与文化实地指南

一本关于他们的实践、策略和文化的野外指南 内容 3执行摘要 四个AI领导者的特征 5 19方法论与来源 20致谢 21关于艺术 执行摘要 在商业领袖和政策制定者中，关于人工智能（AI）将在未来几十年重塑工作性质、决策和竞争优势这一点上，存在着压倒性的共识。他们唯一意见不一致的地方在于如何实现这一点。 两年半后，ChatGPT进入主流市场，人工智能的发展速度比大多数组织吸收的还要快。 然而，尽管许多人都在退后等待更多的明确性，但一群人工智能领域的领导者正在不断前进。这些公司的道路各不相同，但共同提供了宝贵的早期经验。 这些模式源自我们对纽约证券交易所上市公司首席执行官的最新调查，以及四年的员工和消费者数据，以及数十次高管和专家对话。我们发现，相当一部分公司——17%的年收入10亿美元以上的公司——报告称，其收入或成本通过人工智能项目实现了10%以上的提升。这些领导者来自科技和非科技行业，遍布多个大陆，而在奥利弗·韦曼论坛对欧洲67位首席执行官进行的单独调查中发现，16%的公司是领导者。 他们的秘密是什么？他们共有四个显著特点。 他们迅速而广泛地部署人工智能，秉承以投资回报为先的纪律。领先的公司已经超越了试点项目，转向无休止地专注于产生投资回报（ROI）。人工智能行业的CEO们比其他CEO更有七倍可能性表示，评估投资回报并不算早，他们还可以提供证据：三分之一的高级领导人报告称，超过20%的收入已来自人工智能驱动的产品和服务。而其他非领导人仍处于探索的早期阶段，其中只有34%的人报告说通过人工智能获得了收入增长。 他们进行的是变革，而非微调。领先的公司将人工智能视为重塑业务的工具，而不仅仅是创造增量回报。与人工智能领导者相比，优先考虑长期商业变革的可能性几乎是后者的两倍。 未来一至两年内提高股东价值的路线（非领导者将其排名几乎最后），他们更倾向于AI能力的内生发展——激活员工，培养内部专业知识，培育适合AI的文化，而不是通过并购等方式获得（非领导者中有43%依靠收购和合作作为提高股东价值的杠杆，而AI领导者中仅有21%）。 他们在不确定的时代抓住机遇。领先的公司认为，今天的不确定环境更多的是机遇而非风险，因为他们对自己的客户、如何服务他们以及为什么比竞争对手更优秀有着坚定的信念。这种清晰度使AI领导者能够迅速做出是或否的决定，关于哪些机遇与他们的核心目标一致，哪些不一致，而其他人则需要更多时间来评估多个选项。最有趣的差距出现在人和客户领域：领导者几乎有30%的可能性将人才和劳动力动荡视为机遇，并且有超过40%的可能性将客户需求的转变视为超越竞争对手的机会。 他们把员工变成了力量放大器。将公司视为人工智能领导者的工人，相比其他人更有可能坚定地相信他们公司的未来，更有可能对高层领导感到满意，更有可能在人工智能转型期间感到职业安全。自信是变革的加速器：这些工人在面对颠覆时更有可能感到参与其中，并且更有可能表示他们的公司为了保持竞争力而敢于冒险。 当然，这些早期模式可能会改变，目前尚不清楚今天的领导者明天是否仍然处于领先地位。但截然不同的方法展示了相同的市场条件、技术和挑战，对于一些组织来说，这些条件是约束，而对于其他组织来说，这些条件正是它们繁荣和可能自我转型的要素，就像报告中装饰性的图像中的鸟和鱼一样。 在人工智能领域充满深刻不确定性的时期——围绕通用人工智能、人工智能幻觉以及监管框架等问题争论不休——先行一步的公司自然成为实验室，为早期证据提供何者有效以及原因。 人工智能领导者与非领导者的不同方法展示了在相同的市场环境、技术和挑战下，一些组织受到限制，而另一些组织却能因此蓬勃发展。 人工智能领导者的四个特征 他们迅速而广泛地部署人工智能，以投资回报率为首要纪律。 互联网改变了我们的世界，其影响之深远以至于人们容易忘记它产生影响的漫长过程。蒂姆·伯纳斯-李在1989年提出了万维网的概念。五年后，杰夫·贝索斯成立了后来成为亚马逊的网站。1997年，其收入超过了1亿美元，但盈利能力滞后：亚马逊直到2004年1月才报告了其首个完整的年度净利润，这几乎是在互联网被有效发明后的15年后。 今天的AI革命正在一个压缩的时间表上展开。人工智能过于强大，发展速度过快，以至于公司无法阻止。因此，AI领袖的CEO们正在有目的、快速地投资，以探索、证明和利用更多用例。 一半的CEO表示他们对人工智能最大的担忧是进展不够快，担心被竞争对手超越；只有29%的人提到证明少且可行用例的问题。而非领先公司的CEO们的担忧正好相反。他们最担心的是证明少（55%），而只有36%的人提到担心被超越。这种思维方式的差异塑造了战略重点：人工智能领导者问“我们能多快扩大规模？”而其他人则关注“我们如何确保这有效？”这两个问题都很重要，但重点揭示了管理人工智能不确定性的不同方法。 % 被选中的首席执行官 人工智能领军人物的专注追求是实现早期真实回报。大约五分之四的AI领军企业首席执行官（79%）表示，他们的投资已经达到或超过了期望，用以提高公司整体投资回报率，相比之下，非领军企业的首席执行官只有28%。非领军企业的比例更大（48%）认为现在评估AI对整体投资回报率的影响还为时尚早。 向下挖一层，我们发现86%的领导者提到了一定程度的有形收入影响，其中三分之一的人从AI赋能的产品和服务中获得了超过20%的收入。相比之下，只有34%的非领导者CEO报告了AI带来的可衡量收入影响，而且没有人超过10%。在成本方面，影响更大，超过十分之九的领导者（93%）提到了成本影响，14%的人提到了超过20%的成本效率，而18%的非领导者提到了有形成本效益。差距是显而易见的：领导者已经开始衡量回报，而其他人可能仍在衡量准备情况。 这些成果令人印象深刻，AI领域的领导者们出人意料地领先于其他竞争对手。但其中一些成功归功于个人和战术生产力的提升，而非真正的企业转型。大多数组织，包括许多AI领域的领导者，仍然受限于瓶颈，即人类仍然触及关键工作流程，这限制了他们捕捉企业级价值的能力。仅仅从孤立的使用案例中获得纯投资回报率并不是公司最终在AI时代获胜的方式；这需要我们接下来将要探讨的全面商业转型。然而，达到这一基础水平至关重要，领导者和非领导者之间的差距暗示了对于许多人来说，完整的转型之旅可能有多么具有挑战性。 案例研究 一家北美连锁餐厅体现了这种以影响为先的理念。面对快速招聘数万名季节性工人的巨大痛点，它独特地部署了一个专为与候选人聊天、回答公司问题、收集基本信息、安排面试和实时发送工作邀请设计的AI虚拟助手。对话式AI平台将招聘时间从12天缩短到4天，同时将申请完成率从50%提升至超过85%。 % 被选中的首席执行官 % 被选中的首席执行官 这些早期人工智能的成功，发生在一个对所有商业项目都要求快速、可证明的成果的压力加剧的背景下。短期压力并不新鲜。我们最近发布的《世界现状报告》显示，各行业的首席执行官都在竞相快速证明价值。无论是人工智能领导者还是非领导者，都专注于近期的交付，领导者将79%的计划投入到了一到三年的展望中，而非领导者为73%，这种微小的差距显示出每个人都感受到了紧迫感。 CEO们将技术和人工智能视为影响公司长期竞争力的主要力量 虽然两组都在寻求短期胜利，但AI领导者们正在将今天的计划与长期愿景相结合。令人瞩目的71%的人认为，技术和AI是未来五到十年长期竞争成功的关键，比非领导者（45%）高出58%。相比之下，非领导者的首席执行官们将财务实力和灵活性视为最重要的因素，46%的人表示这是影响其长期竞争力的主要力量。非领导者的策略并非毫无价值。优先考虑财务韧性在不确定的环境中提供了关键优势，包括抵御市场波动、把握机遇时的灵活转向，以及随着AI竞赛展开而保持选择权。这是一种更为保守的策略，能够为多种情景保留资源和灵活性。但正如这一章节所揭示的，技术信徒们已经开始脱颖而出——将他们专注的AI投资转化为可衡量的竞争优势，而其他人则在打赌。 问题：“在未来5-10年内，你公司内外哪三个力量将对公司的竞争力产生最大影响？”N=165 来源：奥利弗·韦曼论坛x纽约证券交易所CEO调查2025；奥利弗·韦曼论坛分析 这些模式提供了早期路线图，尽管最终的竞争格局仍然不明朗。在每一次大的技术浪潮中，从社交媒体到智能手机，那些掌握了最陡峭早期学习曲线的先驱者有时会被能够更高效商业化的快速跟随者超越。无论今天的领导者是否保持他们的优势，还是为他人提供垫脚石，他们的方法都揭示了关于在技术不确定性中导航的宝贵经验。关键并不在于完全模仿他们的策略，而是提取能够指导每个组织独特前进道路的洞见。 两个 他们进行的是转型而非微调 战术性人工智能的应用可以实现可衡量的投资回报并建立组织信心，但这只是实现根本性变革的第一步。真正的企业级价值——那种能够重塑整个商业模式并带来可持续竞争优势的价值，只能通过将技术与新的工作方式以及产品和服务开发相结合的全面努力来创造。正是在这里，AI领导者和非领导者暴露出他们最显著的战略差异。 分歧始于领导者对转型本身以及技术在该过程中的作用的优先级排序。近一半（46%）的人工智能领导者CEO将长期业务转型以及技术与AI视为他们在未来两年内创造股东价值的前三大优先事项。相比之下，仅有26%的非领导者CEO将业务转型列为优先事项，29%的人认为技术与AI同样重要。同样引人注目的是，领导者如何将他们的短期努力与长期目标对齐。正如我们之前提到的，71%的人工智能领导者CEO将技术和AI视为未来五年至十年内对竞争力影响最大的力量，而这一比例在非领导者CEO中仅为45%。这区别于在现有的厨房中添加智能电器和重新布线整个房屋——两者都涉及技术，但只有后者真正改变了空间的根本运行方式。 构建与购买之争同样颇具启示性。非领导者CEO将收购和合作品牌列为第三大优先事项以创造股东价值，其中43%的CEO提及这一点，而AI领导者CEO则将其排在遥远第七位（21%）。这表明AI领导者对其内部实施在AI时代竞争所需技术优势的能力更有信心。 % 被选中的首席执行官 % 被选中的首席执行官 就他们而言，人工智能领域的领导者似乎更加专注于动员所有可用资源以实现转型。他们的首席执行官报告称，与非领导者相比，董事会更多地参与吸引外部利益相关者，如投资者、监管机构和政策制定者（36%对18%）。这种翻倍的增长引人注目，因为它是在董事会激活方面，领导者显著超越非领导者的唯一领域。这表明了一种更系统化的转型方法——这种方法认识到成功需要同时建立内部能力和管理可能促进或限制人工智能工作的外部关系。 底线：领导者和非领导者都认识到人工智能对竞争力的重视，但追求的策略却不同。AI领导者正在集中赌注于内部转型和技术能力建设，而非领导者则强调外部合作和财务韧性。但人工智能前所未有的发展速度引发了一个关键问题：非领导者还有时间进行调整吗？亦或是我们正在见证一个永久性竞争分离的早期阶段？ 与之前的技术浪潮不同，快速跟进者最终可以迎头赶上，但人工智能指数级提升和累积优势可能正在缩小战略调整的窗口。如果人工智能与以往的技术周期在本质上存在差异，风险将不仅限于落后——它可能意味着落后得如此之远，以至于难以弥合差距。 人工智能发展速度之快前所未有，这引发了一个关键问题：非领导者们还有时间纠正方向吗？还是我们正在见证一场长期竞争分割的早期阶段？ 他们在不确定的时局中抓住机会 AI行业领军企业的CEO们通常将更广泛的企业因素视为机遇而不是风险，但他们的乐观主义遵循一个明显的模式。他们更有可能在可以直接影响结果的部分看到上涨潜力，同时在超出影响力的领域表现出与普通领导CEO相似程度的谨慎。这表明，他们不仅更加乐观，而且在关系到其整体战略方向的关键领域，也更有可能迅速采取行动。 这一模式的清晰例证围绕着客户需求和偏好的变化。在人工智能领域的领导者中，高达86%的首席执行官在这一业务方面看到了机会，而相比之下，非领导者中的首席执行官只有60%。在人才和劳动