商业银行企业级运营体系的内涵与建设路径研究

北京金融科技产业联盟2026年4月 版权声明 本报告版权属于北京金融科技产业联盟，并受法律保护。转载、编摘或利用其他方式使用本报告文字或观点的，应注明来源。违反上述声明者，将被追究相关法律责任。 编委会成员 编委会成员： 孙维黄程林 编写组成员： 黄玮李勐王斯雅施光宇黎斌翟煜瑢牛继红张爱军周华峰陈琛张波龚黎明沈微 编审： 黄本涛刘昌娟 编写单位： 北京金融科技产业联盟秘书处中国建设银行股份有限公司 摘要 在数字经济时代，人工智能、大数据等技术的快速变革，一方面为银行经营提供了新工具与方法论，拓展了银行与客户接触的广度，增强了客户洞察的深度，另一方面也对银行运营提出新挑战，要求银行在运营范围、能力体系上进行拓展与升级。与此同时，客户行为加速线上迁移，行为模式发生深刻变化，其对银行服务期待已从单一的产品功能满足，上升为对个性化、便捷化、一体化的全面优质体验的追求，显著提升了银行运营的复杂程度。 运营作为银行业业务的核心基础支撑，高水平的运营效率是衡量金融机构核心竞争力与综合实力的关键体现。企业级运营体系建设是商业银行深化改革推进发展整体蓝图的重要组成部分，需要以系统化、科学化的理论体系为指导。本文立足于当前商业银行运营管理现状与问题，着眼于未来发展趋势，尝试对“企业级运营体系”的内涵进行创新性阐释，构建新的理论框架，并提炼具有前瞻性与实操性的企业级运营体系建设路径，旨在为金融改革的“顶层设计、总体规划”，助力走好中国式现代化的金融改革开放之路。 目录 一、基本概念..............................................................................................................................................................1 （一）企业级“大运营”边界.........................................................................................................................1（二）企业级“大运营”特征.........................................................................................................................2 二、问题与挑战..........................................................................................................................................................3 （一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳.....................................................................................3（二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高.....................................................................................3（三）智能技术应用前沿性不足，广度深度有待提升............................................................................4（四）运营人才队伍老龄化严重，专业人才短缺.....................................................................................4 三、建设方案..............................................................................................................................................................5 （一）完善运营治理框架...................................................................................................................................6（二）推动渠道协同融合...................................................................................................................................9（三）实施客户旅程优化................................................................................................................................10（四）拓展集约运营边界................................................................................................................................12（五）搭建统一运营平台................................................................................................................................14（六）深化智能技术应用................................................................................................................................16 四、应用实践............................................................................................................................................................18 五、价值意义............................................................................................................................................................19 （一）为商业银行破解运营痛点提供针对性解决方案.........................................................................19（二）为商业银行数字化运营转型提供清晰方向指引.........................................................................20（三）为金融行业运营体系建设提供可借鉴的实践标杆.....................................................................20 一、基本概念 运营活动是将原嵌入各业务条线中的事项通过专业分工逐步聚合成的，具有高频重复、可相对标准化处理的特征。传统运营体系聚焦后台运营部门内的清算、结算、核算等运营事项，围绕“输入—转化—输出”的作业过程，形成相对标准化的业务运作与管理框架。随着银行业务范围、经营模式与组织架构的变化，传统运营体系的“小运营”逐步演进发展为企业级运营体系的“大运营”。 （一）企业级“大运营”边界 企业级“大运营”应涵盖传统运营和数字化运营两个方面，具体包括交易处理领域、信贷业务领域、风险合规领域、服务支持领域、平台生态领域和客户经营领域。运营边界变化见图1。 交易处理领域。运营任务涉及线上线下存取转汇、核算业务、单证业务、托管业务、金融市场交易清算、本外币清算等。 信贷业务领域。运营任务涉及个贷业务、普惠贷款业务、信用卡业务等中后台事项，包括录入、审核、监测、催收等。 风险合规领域。运营任务涉及稽核、反洗钱、反赌反诈、反欺诈、司法协助执行等。 服务支持领域。运营任务涉及客服支持、数据运维、经费报销、银行卡制卡、现金金库、运营支持等。 平台运营领域。运营任务涉及线上平台内容运营、活动权益运营、产品场景运营、数据运营、风控运营、客户体验运营、客户直营等。 （二）企业级“大运营”特征 企业级运营体系立足全局视角，聚焦全流程、全渠道、全场景运营事项，以企业整体价值创造为核心，建立以客户为中心、流程体验一致、开放共享复用、集约高效安全、经营运营一体化的系统性运营范式。一是目标更加多元，不仅关注高效交付，更关注提升客户/员工体验、深化基层减负、增强风险防控、促进降本增效、助力全行经营、深化价值创造。二是边界向前延伸，运营范围由单纯的交易后台处理拓展至信贷业务、服务支持、风险合规、平台运营等领域，推动银行运营从居后独立作业向趋前与经营协同融合、从专事交付处理向支撑生态平台运营转变，运营与经营的关系不再泾渭分明，而日益呈现经营运营一体化的趋势。三是资源横向整合，一方面打破部门“各自为战”的壁垒，推动部门高效协同，另一方面通过流程精益、运营模式优化等手 段，从原先分散的运营能力中挖掘同质化运营的集约化空间，促进运营能力共享与规模效益提升。四是技术高度赋能，将人工智能技术嵌入运营全流程，不仅作为辅助工具提升作业效率，更作为核心引擎驱动流程优化升级，推动运营从“劳动密集型”向“知识密集型”演进。 二、问题与挑战 （一）业务流程碎片化、断点多，用户体验不佳 银行在业务流程设计上，长期存在以渠道或部门职能为中心、以系统功能实现为导向的倾向，而非以客户体验为核心。业务需求通常由各部门分别提出，缺乏跨部门的统筹规划与管理，导致线上与线下系统需求不统一，对私业务之间以及公、私业务之间的联动未能有效整合。业务流程呈现割裂状态，信息难以共享，由此引发客户信息重复采集与验证、线上发起的业务无法在线下延续（或反之）、客户无法跨渠道查询业务进度等一系列问题，渠道间协同能力薄弱，流程中断点较多。在系统功能部署方面，缺乏企业级统一管控，致使网点柜面操作菜单不断堆积，大部分菜单在迭代过程中未能有效整合或下线，造成业务流程冗余。此外，在互联网发展与行业变革的背景下，网点服务模式仍停留在以线下为主的传统形态，未能依据不同客群的特征与诉求提供精准化、差异化的服务，客户业务办理体验未能得到同步升级。 （二）运营资源竖井式配置，集约运营水平不高 银行各部门倾向于独立投入资源、相对封闭地构建本条线业 务运营团队和运营平台，导致大量重复建设和资源浪费，同时商业银行虽然开展集约运营转型多年，但是在集约的范围和层级上还有较大提升空间。交易处理领域，分行相对标准化业务还有进一步向上集中的空间，境外机构复用境内运营资源还不足。信贷业务领域，各部门自行搭建中后台信贷处理团队，同质处理环节资源复用共享和线上化程度不足。风险合规领域，新增合规及风险类事项，包括反洗钱尽职调查、涉赌涉诈、反欺诈等业务处理分散，集约程度不足，网点承担合规处理事项较多。平台运营