华为EBPM数字化全要素流程管理方法论

从战略到流程：商业模式与企业能力 从战略到流程：战略目标解码与企业赋能 二维流程架构：职能流程架构与职能流程 二维流程架构：端到端流程及流程优化 EBPM方法论概述 EBPM数字化全要素流程管理方法论（Element-BasedBusinessProcessManagement） EBPM方法论概述 EBPM数字化全要素流程管理方法论（Element-BasedBusinessProcessManagement） 作业流程|从泰勒的《科学管理原理》说起 《科学管理原理》，1911 将管理者和执行者分开。制定科学作业方法。计件工资制。 计件工资制。 作业流程|通过动作分解和分析，提炼完成一件任务的最佳操作过程 《科学管理原理》，1911 找到标杆：找到完成某项工作实际绩效最好的员工。 动作分解与动作优化：分析这些员工完成此项工作的每一个操作步骤及过程，进行科学分析并提炼总结成科学的工作方法（工具+操作方法）。 形成规范，加以培训和推广。 用合格的人，建立绩效反馈机制。 第一步，清水洗两遍； 第四步，双手揉搓消毒液一分钟 第二步，用麦当劳专用洗手液洗； 第五步，将手放在烘干机下烘干，不得用纸或布擦； 第六步，关水龙头不要用手指而要用肘。 第三步，放在较热的温水里洗； 作业流程|多样化的展现方式 科学的工作方法 找到标杆。 动作分解与动作优化。 形成规范，加以推广。 用合格的人，建立绩效反馈机制。 提升效率、质量、安全。 什么是“管理” 工业“流水线”和“端到端流程” 第一条流水线 1913年4月，福特公司试验 了 第 一 条 流 水线 ，用 来装配飞轮磁电机。一台电机的装配需要20分钟，流 水 线 把 装 配 工作 分解 成29道工序，时间减少到5分。 示例|博阳家居《OTC：订单至回款端到端流程》及职能流程、作业流程 职能流程 端到端流程 订单至回款E2E流程 现场安装管理流程 EBPM方法论概述 EBPM数字化全要素流程管理方法论（Element-BasedBusinessProcessManagement） 从“人治”、“法治”到“数治” “asknowing exactly what you wantmen to do, and then seeingthattheydoitinthebestand cheapest way”即“管理就是确切地知道你要别人干什么事，并使他们用最好和最节省的方法去干”。 数字技术的发展：移动、社交、人工智能、大数据、物联网、区块链、数字孪生 模型 治理 EBPM方法论概述 EBPM数字化全要素流程管理方法论（Element-BasedBusinessProcessManagement） 如何构建管理体系的孪生模型：虚拟模型<->实体系统 智 能 制 造 体 系 数 字 化 管 理 体 系 构建数字化管理体系模型 三维扫描实体系统 相关新技术：企业建模技术，M2E技术. 相关新技术：三维造型，3D打印技术。 大千世界由化学元素构成 构成方法：共价键；离子键；金属键。 管理体系由管理要素构成 管理体系模型的构建方法：26类管理要素 战略能力分解矩阵|用一级能力对接商业模式的6个维度 EBPM战略能力分解矩阵 组织能力匹配 EBPM数字化管理体系模型 流程选择矩阵 末级能力&职能流程的颗粒度问题 针对每一个《二级能力项》，思考本部门的日常工作中有哪些是属于这一类的工作，并作为《三级能力项》在纵坐标中逐一列出。（所谓“日常工作”指这些工作不是一次性的，是会重复做的，哪怕重复的周期很长，比如1年做一次，或5年做一次，但一定会重复做）。 “日常工作”的颗粒度按以下规则确定：能够输出一套成形的“管理记录”了，此时就不用再往下细分了。“管理记录”包括“表、证、单、书”和“系统功能界面”。 EBPM数字化管理体系模型 EBPM数字化管理体系模型 职责选择矩阵 职责选择矩阵|与流程选择矩阵对比 注：职责条款的颗粒度：同一条款分配给不同的组织对象的时，建议按场景拆开。此时，流程和职能横向展开场景的解析结果可能会不一样。 注：此颗粒度的职责条款一般是分配至部门级组织单元的。 职责选择矩阵|职责条款的颗粒度 职责条款颗粒度 <能力事项>没有对应的职能流程时，一级职责条款可以进一步细分,以 解 析 出 更 小 颗 粒 度的职责条款，分配给岗位级的组织对象。 <能力事项>有对应的职能流程时，通常就不再解析二级职责条款了,流 程 图 已 经 描 述 相关职责了。 职能流程图：事件驱动的流程链（EPC) 说明 示例 EPC即“事件驱动的流程链”， 其 最 大 特点 是“事件 驱 动”， 即 流程 图中 一定要有“事件”。 特性一：”业务事件”是一种状态。 特 性 二 ： 行 为 引 发的 业务事 件 是“业 务 活动”完 成的标志。 特 性 三 ：“业 务 活动”是由“业务事件”触发的。 EPC流程图的构成要素 说明 EPC流程图由：事件、活动、逻辑符和流程接口构成。 流程步骤的颗粒度 规则 业务活动（流程步骤）的颗粒度取决于是否可以完成一次“提交”或者“传递”。 示例流程步骤的颗粒度 说明 如 果 是 人 工 流 转的<业 务活动（流程步骤）>，左侧所示填表的6个步骤虽然 每 一 个 步 骤 都留 下了 管理痕迹，但是只有将这6个 步 骤 全 部 完 成（ 包括 对非 必 填 项 置 空 ，即 确认 不需 要 填 写） ，才 可 以 进行一 次“传 递”，才 能“触发”下 一 个<业 务 活动(流程步骤）>。因此，这6个步骤应合并为一个步骤。 示例|用“作业流程”或者“作业指导书”描述最佳操作顺序 说明 作 业 流 程 是 对“流程 步骤 （业务活动）”的指导，其 本 身 并 不 要 求留 下“管理 痕 迹”。 对 于那 些没 有留 下“管 理 痕 迹”的， 同时 又 希 望 员 工 知道 的工 作程 序 ， 可 以 用“作 业流 程”来描述。 作 业 流 程 也 可 以 用来 描述那 些 在“提 交”和“传 递（ 归 档 ）”前 留下“管 理痕迹”的<业务活动（流程步骤）>的操作顺序。 或 者 理 解 为 ， 描述 那些 未正 式 留 下“管 理痕 迹”的<业务活动（流程步骤）>的操作顺序。 通过流程关联管理要素 以“流程为纽带”实现管理要素的整合 以“业务流程”为纽带实现管理要素的关联，进而实现管理体系的融合。 企业管理要素架构中战略视图以外的所有管理要素，不是直接用于构建业务流程，就是可能与流程或流程步骤进行关联。 传统“老三件”方法的问题：“管理体系孤岛”现象严重存在 “管理体系孤岛”表现形式之一：针对同一业务活动的管理要求分散在各种自成一体的管理体系文档中 针对同一项业务活动的各项管理要求分散描述在不同管理文档中，这就是所谓“管理体系孤岛”现象，即各体系各写一套，没有整合。这样，大大增加了员工了解、记忆、执行管理要求的难度。 传统“老三件”方法的问题：“管理体系孤岛”现象严重存在 “管理体系孤岛”表现形式之二：针对同一业务活动的管理要求冗余、冲突现象突出 管理要求冗余：各管理体系独立维护,对同一业务活动反复提类似的管理要求，造成管理求的冗余。 管理要求冲突：针对同一业务活动，不同的管理体系提出相互冲突的要求，执行者无所适从。 步骤：申报质量监督手续 流程：基建项目启动准备流程 《基建相关管理规定》【2010】 《基建项目管理规范》【2006】 申报对象：向“中心站”申报质量监督手续。 申报对象：向“地区质量监督机构”申报。 发起人：由项目经理负责发起申报手续。 发起人：由项目总监负责发起申报手续。 递交的料包括：项目策划书、项目计划书、项目质量监督方案三份文档。 递交的材料包括：项目整体方案、项目进度计划、项目组织实施方案、项目质量管理方案四份文档。 传统“老三件”方法的问题：“管理体系孤岛”现象严重存在 说明 示例 有的企业内部管理体系的可以从1编到10，而且这还仅是一部分管理体系,这些体系都自成一体，如何实现“一体化”是摆在管理者面前的现实问题，不然就冲突、冗余；难维护、难落实的问题就会非常突出。 7.七C管理 2. ISO20000 / 27001体系 8.八D管理 3. 360度绩效考核体系 9.ISO 9000体系 4.四全管理 5. 5S管理/第五项修炼 10.十项原则 管理文件从电子文本到模型化和数字化的跨越 说明 管理文件从电子文本到模型化和数字化的跨越 说明 引 用 其 他 文 件 内容 示意 撰写文件时需要引用其他文件的条款，则直接从文件架构的相关文件池中进行选择，而不是重新写一遍，实现了文件条款的共享和协同，实现了管理体系在跨文件的融合。 以“流程为纽带”实现管理文件和条款的关联及管理体系的融合 以“业务流程”为纽带实现管理要素的关联，进而实现管理体系的融合。管理体系文件或者条款与流程步骤建立关联，将管理要求落实到具体的业务活动和执行人员。 管控体系 EBPM企业授权管控体系：管控模式+流程授权体系 EBPM企业授权管控体系：PDCA全过程解决方案 1 .EBPM平 台 导 出 授 权 表给IT人 员配置落地系统 2 .EBPM平 台 通 过 接 口 直接 推送 授权 表至 落地 系统 EBPM数字化管理体系模型 <职能流程架构>中的末级<职能流程图>就好比是“火车积木玩具”中的不同类型的“轨道积木块”。 <端到端流程图>则好 比 是 用“轨 道积木 块”搭 建 的 各种类 型 的“轨 道 线”, 流程的实际运转就好 比 是 在 预 设“轨道 线”上 从“起点站”跑 到“终 点站”的“火 车”。“火 车”有 多 少 条“线 路”可 以 跑 ，取决 于 我 们 搭 建 了多少条“轨道线”。 示意图 示意图 EBPM二维流程架构 EBPM战略-能力-流程分解模型 示例|核心端到端流程架构 端到端流程：流程优化的正确打开方式 打 通“七 筋 八 脉” 信息断点 输入输出标识不完整 输入来源不明 组织断点 责任人缺失 责任人不明确 流程或步骤的缺失 端到端流程绩效的设定 流程的触发机制 触发机制：流程体系的神经网络 触 发 机 制 示例 流程的触发机制 可靠性：对应事件发生，流程是否一定会被触发。 敏捷性：对应事件发生，流程是否会马上被触发。 说明 基于“时间规则”发起流程的流程触发机制称为“按时发起”。 注 意 ：“按 时 发 起”不等 于“自动发起”。只有在数字化流程引擎中设定了这个“时间规则”，那么才会自动发起。不然，就需要人记住这个时间规则，届时由人来发起。 流程触发机制|按需发起 说明 由人为主观判断是否有“需求”，如果有“需求”则由人工发起流程，这样的流程触发机制称为“按需发起”。 注意：人每天监控某个指标或查看某个报表，当发现某个指标达到阀值后，由人来发起某个流程的情况，也是属于“按需发起”。 流程触发机制|指标状态发起（自动） 说明 基于“指标或状态”发起流程的流程触发机制称为“指标状态发起”。 注 意 ：“指 标 状 态发 起”都是指自动发起。即由数字化系统自动监控指标或状态，达到某个临界值或临界状态后，自动发起流程。如果是人工发起的，则全部算作“按需发起”。 说明 “前置流程”的最后一个<流程步骤（业务活动）>完成后，触发本流程的第一个<流程步骤（业务活动）>，这种流程触发机制称为“前置流程发起”或者“活动引发”。 注 意 ：“前 置 流 程”的最 后一个<流程步骤（业务活动）>完成后，一定触发本流程的第 一 个<流 程步 骤（ 业务 活动)>，才算是由“前置流程发起”。