奠定开局：新任CEO利益相关者影响力构建指南

战略与企业融资实践拿下你的第一次：新 CEO如何影响利益相关者 新任和即将就任的首席执行官往往没有准备好应对内部和外部利益相关者的深入参与。正确的思维方式、沟通技巧和行动可以带来巨大差异。 本文由布莱尔·爱泼斯坦、卡罗琳·迪瓦和理查德·斯崔尔合作撰写，以及埃里克·谢尔曼和凯特·弗里兰，代表麦肯锡战略与企业融资实践的观点。 公共关系机构，以及首席执行官顾问，并对财富100强公司的首席执行官准备情况进行了专有研究。 尊敬的新任CEO， 首先，祝贺你获得新职位。这对您和整个组织来说，是一个真正的“解冻”时刻。这是个人成就，如果做得正确，也是公共福祉。但前方的道路与许多CEO之前所面对的不同，它将要求更高的适应性、韧性和沟通能力。像你这样的新任和即将就任的CEO被要求以越来越快的速度承担工作，部分原因是由于新的时间压力：CEO任期现在处于有史以来的低点，为6.8年。1且涉及真正的价值——研究表明，在标普1500指数中管理不善的C级高管过渡每年会抹去近1万亿美元的市场价值。2 这里，我们将分享我们的EDGE方法用于利益相关者沟通：一个展开CEO被视为一座通往外部世界的桥梁。独特一个将CEO视为首席故事讲述者的叙述，增长导向赋能大使团队的思维模式，以级联公司的愿景，参与姿态以加强利益相关者联系。6并且为了帮助您“搞定第一次”，我们包含了示例、反思练习和一个清单来使您的计划付诸行动。 扩展：从私有平台转向面向公众的平台 正如安联首席执行官奥利弗·巴特所说，“没有什么能让你为成为一家公司的面容做好准备。没有什么。”3任和即将上任的首席执行官告诉我们，他们最常见的障碍之一是与全新的利益相关者群体建立联系，包括投资者、监管机构、媒体、员工、董事会成员以及更广泛的社会。您将从一个在公司四壁之内身为私密领导者的状态，转变为一个公众形象更加突出的角色。这一转变，加上社交媒体、新技术和新渠道的激增，可能会带来一个陡峭的学习曲线，特别是根据麦肯锡的分析，只有1%的财富100强CEO拥有传播或公共事务方面的正式背景。 与利益相关者建立稳固的关系将对你议程至关重要，我们希望你能顺利起步。我们针对四季CEO显示，30%的首席执行官受访者如果在成为首席执行官前的两年中加强与外部利益相关者的关系，他们会在该职位上感到更成功。7 当你进入这个角色时，要批判性地评估如何最好地与利益相关者互动。利用你的过渡期来重新校准现有关系并建立新的关系，通过积极沟通，从战略到互动创造一条主线。这是你展示你优先事项的机会。 那就是我们为您整理这篇文章的原因。把它当作一本手册，帮助您积极主动、持续地与您的利益相关者互动。我们借鉴了我们新发布的书中的研究成果四季皆宜的首席执行官,4其中包含超过80次访谈的见解，以及我们纽约时报畅销书首席执行官卓越.我们还与20多位CEO、 作为面向公众的角色也意味着要加大投入，围绕你的愿景和新的想法建立联盟，并花时间了解你的利益相关者相对于你的战略处于什么位置。例如，一位新CEO通过将利益相关者群体划分为原型来使她的参与方式更加严谨——抵制者、拥护者 5市场营销和通讯负责人以及领导进行了有针对性的会谈 盟友，以及特立独行者——它们被分别对待并定期重新评估。她针对每个群体提出了两个问题：某个决定将如何影响它们，以及她如何才能最好地与它们合作？她早期就接触抵制者以暴露担忧，接触拥护者以建立势头，接触盟友以扩大影响力，接触特立独行者以挑战假设。这项原本旨在内部聚焦的练习也帮助她识别外部大使。这种严谨的方法成为了一个手册，用于围绕共同愿景凝聚和动员团队。 按照他们自己的条件，不一定带有赢得他们的意图。相反，要表达对他们关切的真诚兴趣，收集反馈，并开始建立桥梁。 对于内部CEO而言，重要的是要像外部人士一样思考。内部任命带来深厚的知识和连续性，但也可能使挑战现状变得更加困难。最好的内部任命者既尊重过去，又传递出“过去使我们成功的方法将无法引领我们走向未来”的信号。一些新任CEO甚至与前任合作来强化这一转变——例如，共同举办会议来回答员工问题，并承认那些将保持不变（如文化和人才）的方面，以及需要在哪些方面加强新的重点（例如研发和技术）。通过与不同意见者交流、研究令人钦佩的同行以发现盲点、以及挖掘离职访谈以获取揭示不同经验和认知如何在组织内差异化的见解来采纳外部视角。 当你进入角色时，以下技巧可以帮助你尽早确定你的优先事项：确保顺利过渡，进行听诊活动，开展“利益相关者拆解”，以及获取并召集新获得的社会网络。 确保顺利过渡，无论你是内部人还是外部CEO 要确定从哪里开始，研究前任CEO如何进行利益相关者参与。这可以是一个灵感的来源——或者一个不要做什么的教训。如果可能，利用过渡期来获得温暖的介绍，并共同调查格局。 对于外部来的 ceo，要做组织的学徒。要尽早去了解组织的历史档案，通过从其过去中提炼主题来尊重组织，并利用你从中获得的见解来帮助推动走向更加光明的未来。此外，要保持客观性。这是你作为外部人士最大的财富，它将使你能够尽早设定步伐，大胆行动，并创造持续的绩效优势。 重要的是要记住，有两个过渡同时正在进行：当你步入新的CEO角色时，你的前任正在退出。顺利交接棒，怀着优雅和谦逊，共同前进，以保护和推动机构向前发展。 最后，过渡期需要速度。鉴于当今的商界节奏，新任首席执行官没有“蜜月期”。其他职位的人可能有六个月甚至一年的时间来站稳脚跟，但作为首席执行官，你将期望从第一天起就做好准备。 你的过渡也是一个让批评者解除武装并有可能重置关系的机遇。与那些意想不到会见面的人士（例如批评性的投资者和记者）见面 重要的是要记住，有两个过渡同时发生：当你踏入新的CEO角色时，你的前任正在退出。顺利交接棒，带着优雅和谦卑一起前进，以保护和推动机构向前发展。 一次“考察之旅”并不仅仅是倾听——它关乎学习，或许最重要的是传递意图。CEO提出的每一个问题（或选择不提出的问题）都在传递优先事项。 与最关键的利益相关者一起进行一次听觉之旅 一次听众巡游是你深入了解最重要利益相关者的想法的机会。花时间与他们一对一互动，倾听他们的观点，并找出他们设想公司的发展。这些对话可以帮助你识别愿景中的优势和风险，了解哪些方面有效以及哪些需要改进，并变得开放和适应性强。在这些论坛期间，说“我不知道”是可以的。8这并没有减少你的核心目标；它最终通过展示你的诚实和开放来增强你的方法。 一位决心激发创新和革新文化的CEO在每次会议开始时都用这个提示：“告诉我你们正在尝试的一件事。”随着时间的推移，员工们开始改变他们的行为以确保他们能给出更好的答案，从而在整个组织中为实验创造了动力。另一位CEO，旨在加强以客户为中心，经常问：“你最后一次听到客户的反馈是如何改变你们做事方式的？”在这两种情况下，问题本身都成为了变革的有力催化剂。 早期进行听证会很重要，因为在你的任期开始时，人们比在你确立角色后更愿意分享事情。精心设计你的问题，并邀请利益相关者分享建设性、协作性的反馈（参见侧边栏，“听证会指导问题”）。听证会也提供了测试和完善你个人叙述的机会（这可以类似于政治中的“竞选演讲”）。9我们在下文中将更详细地探讨这一点。 进行“利益相关者拆解” 利益相关者拆解是一个结构化的评估，旨在为公司的战略和绩效提供外部视角。这些拆解是非常关键的练习，特别是如果你是从一个不同的组织进入这个角色。 为了进行拆解，与你的通信、投资者关系和市场团队合作，收集和分析相关数据，以帮助你了解组织在利益相关者的利益、影响和期望方面的立场。你可以使用生成式人工智能来启用和加速此过程。使用内部和外部透镜全面诊断和解决问题，并与同行进行比较基准。 导览游览的引导问题 • 你以前欣赏哪些前任领导？你希望我做得有什么不同？ • 人们没有告诉我，但我需要知道的是什么？ 最终目标是要理解你的利益相关者及其动机和推理（反思练习1），确保你的愿景与他们的短期和长期期望产生共鸣。一旦拆解完成，你和你的领导团队将清晰地理解成功是什么样的。 • 我们组织的未开发机遇是什么？是什么阻碍了我们？ • 我们能做或未能做的一件事是什么，会损害我们的进展？ • 我们的公司文化应该改变什么，不应该改变什么？ 同行的CEO。那些正应对相似问题的人——或者那些经历过类似旅程的前CEO——可以成为宝贵的指导来源。事实上，一些新CEO甚至将这个群体视为他们“个人董事会”的一部分。 访问并建立现在可供您使用的全新网络 首席执行官的角色可能很孤独。在与首席执行官的交谈中，我们一次次地听到建立强大同行网络的重要性。作为一位新任首席执行官，请考虑主动与您的 网站 <2025> <MCK259166 CEO利益相关者文章>第<5>部分第<1b>项 反射练习1：完善（以及你所在组织）与利益相关者互动的方式，以加强关系。 示例输出 B. 行动计划使用以下模板评估您列表中的一个利益相关者，然后对其他利益相关者重复操作。 麦肯锡公司 鲜明：发展你的个人叙事，并在利益相关者所在的领域与他们见面 —你为什么在这里。反思你的目的、核心使命和信念。这是一个将个人使命与组织联系起来的机会，为利益相关者建立清晰的联系。 随着许多新需求争夺你的注意力，专注于只有你可以做。开始建立“信任银行”，并用自己的真实、个性化的叙述与利益相关者建立联系。把它看作是一个政治候选人的“竞选集会演讲”，能够吸引利益相关者，并围绕你的愿景和战略团结他们。 —你能实现的。制定你的议程以传达一种拥有感和责任感。你可以通过展示和讲述你的计划来实现这一点。例如，派拉蒙的戴维·埃利森在他的2025年CEO信中写道：“体育是深度观众参与的强大引擎。”11接手不到一周，他就与UFC达成了价值创纪录的77亿美元为期七年的媒体版权协议。12 掌握四个W 一个有效的叙事能帮助您有力和优雅地表达您的关键信息，并且随着时间的推移可以进行适应和丰富。“四 W” (谁，为什么，什么和何时) 来构建您的叙事，以吸引和抓住利益相关者的想象力（反思练习2）： —当你将执行计划。分享你目前为利益相关者计划做的事情，并为未来的行动播下种子。例如，一位金融服务CEO通过说明该计划如何融入整个员工旅程的全面改设计划，揭幕了一个新的员工体验项目。 —你是谁。洞察你的身份、个性和价值观。正如美国航空公司前首席执行官兼董事长道格·帕克向我们分享的那样，“你需要弄清楚你认为应该做的事情，并告诉人们你负责。他们想要有人跟随，他们想知道你是谁。”10 网站 <2025>图2 <MCK259166 CEO利益相关者文章>附件<2b>的<5> 反思练习2：通过回答四个W——谁，为什么，什么和何时——新任CEO可以开始构建他们的个人叙述。 在实现短期成果的同时投资于长远，尊重过去的同时颠覆未来，等等。认识到并拥抱这种动态性，并理解你的叙述不应是一份固定的剧本。它必须不断演变，由利益相关者的互动、战略优先事项和学习成果塑造。 建立叙事肌肉 讲故事对某些人来说可能比其他人更自然，但它也是一种可以通过重复和改进随着时间的推移而强化的肌肉。13奥蒂斯电梯和自动扶梯制造商的CEO朱迪·马克斯表示，她在公众聚光灯下并不自在，也未受过相关训练，但她随着时间的推移积极培养这项技能，成为了公司的“首席故事讲述者”。现在，她说这是她工作的重要组成部分：“我讲述故事还不够。”14 —使用专有语言和主题使信息深入人心。比喻性语言可以将有违常理的意象聚集在一起，并使思维不再僵化，从而思考新的可能性。为此，一些CEO们拥抱类比和隐喻的力量。保持好奇心，并运用你独特的视角去寻找规律。例如，微软CEO萨提亚·纳德拉提出了“学无所不包”的概念，而不是“无所不知”。 几点最佳实践可以增强你的讲故事能力。我们发现，最好的领导者做如下事情： —平衡该角色的悖论。作为CEO，你必须不断地平衡诸如 —让你的平台专有化，并适合你的用途。您正领导着一支跨代际的员工队伍。18信息传递方式与传播途径相辅相成。