立根基、打胜仗、谋福利：2025年高绩效团队可持续发展调研

AEL管理咨询出品 2025年8月 目录 第一章调研概述 1.1调研背景1.2核心发现1.3样本群体 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石2.2打胜仗：克服环境挑战2.3谋福利：承担社会责任 第三章行动蓝图 3.1针对“立根基”维度的行动建议3.2针对“打胜仗”维度的行动建议3.3针对“谋福利”维度的行动建议 第四章未来展望 4.1未来的“立根基”：动态的战略共识与自驱的组织能力4.2未来的“打胜仗”：敏锐的环境感知与开放的价值共创4.3未来的“谋福利”：深度的团队融合与个性化体验 第五章我们的下一步行动 第一章调研概述 本章节着重介绍调研背景、核心发现、样本群体的基本情况。 第一章调研概述 1.1调研背景 在全球经济进入不确定性代，地缘政治冲突、快速技术迭代与宏观经济周期波动等因素正深刻重塑着商业世界的竞争法则。对于身处其中的各大企业而言，单纯依赖经济高速发展带来的市场红利或单一业务优势获取增长的方式已难以为继。为此，企业需建立可持续发展理念，用系统且持久的眼光，看待自身的经营行为。 为什么在当前环境下，企业要关注自身的可持续发展？AEL管理咨询自成立至今的12年里通过研究和实践发现：如果企业致力于追求短期业绩增长，往往会导致团队过度消耗，引发成员倦怠、人才流失与创新枯竭等情况，即使获得许多局部胜利，最后仍无法确保自己在当前的商业环境和竞争格局中脱而颖出。如果企业想持续获取并维持竞争优势，“高绩效团队”一定是核心驱动力。这些团队不仅能高效达成目标，更能激发创新、提升适应性，引领组织在不确定性中持续发展。 在此背景下，本次调研跳出了传统的有关“组织可持续发展”的理论以及研究框架，基于AEL管理询咨原创的“组织可持续发展模型”进行了以团队为向导的优化设计，希望能系统探究中国企业以及在华经营的外资企业在高绩效团队建设方面的现状、挑战与实践，为企业领导者以及人才管理领域的专业人士提供一套兼具理论深度与实践指导意义的行动蓝图。 第一章调研概述 1.2核心发现 本次调研系统性地探究了企业在高绩效团队可持续发展方面的实践、挑战与内在逻辑。基于对193家企业的深度数据分析，我们提炼出以下核心发现： “立根基”：体系建设已成共识，但向能力转化的效能存在瓶颈。调研显示：企业普遍建立了以战略为导向的目标与能力管理体系，基础框架搭建成熟。然而，在后续的人才培养环节存在显著的“效能悖论”，即企业广泛采用的方法效果评价偏低，而高效果的方法则应用不足，最终导致团队领导者的整体领导力水平多处于“合格但非优秀”的状态。 发现1 “打胜仗”：能使用不同战术应对外部挑战，但规避根本性组织变革。面对外部商业变化、生态协同难题和业务创新压力，企业采取的措施更偏向于在战术维度上进行赋能，但对于调整组织架构、优化核心流程、重构激励机制等更根本、更困难的组织变革，普遍表现得相对谨慎和滞后。 发现2 “谋福利”：内部管理存在“认知与行动错配”现象，倾向于解决表面问题。在促进内部协同、提升员工幸福感以及应用数字技术时，企业普遍存在“问题根源”与“解决方案”不匹配的情况。这种倾向导致企业和团队对核心问题的处理往往停留在表层，无法深入探究问题的本质。 发现3 第一章调研概述 1.3样本群体 本次调研共回收193家企业有效样本。分析显示：参与调研的企业在行业分布、人员规模、存续时间与受访管理者层级等关键维度呈现出均衡且具代表性的特征。能够为本报告的最终结论提供坚实的数据基础。 1.3.1样本企业的行业分布 在样本企业的行业分布上，制造/工业（19.7%）、医疗/医药/生物科技（16.1%）、以及互联网/IT/软件（13.5%）是占比最高的三个行业，合计占比达49.3%。 该样本构成表明研究主体同时包含制造业等实体经济的代表，以及高新科技与数字经济等创新驱动型行业的代表。此外，样本还广泛覆盖了零售/消费品（11.9%）、能源/化工（10.4%）、金融/银行/保险（8.8%）等多个重要经济领域。这种多元化的行业构成，确保了调研结果具有广泛的适用性，并为后续的跨行业比较分析提供了条件。 第一章调研概述 1.3样本群体 1.3.2样本企业的人员规模 从样本企业的人员规模来看，样本呈现出中间规模企业占多数的分布特征。规模在100人至999人的中型企业合计占比为62.7%，是本次调研的核心群体。 这些企业通常已建立相对规范的管理体系，并同时面临持续增长的挑战。其在建设高绩效团队方面的实践与需求具有很强的代表性。同时，样本也覆盖了1000人以上的大型企业（占比21.8%）和99人以下的小型企业（占比15.5%）。这种均衡的规模分布，使本报告的分析结果可以兼顾不同规模企业的管理特点与挑战。 第一章调研概述 1.3样本群体 1.3.3样本企业的存续时间 从样本企业成立或在华开展业务的时间维度来看，企业整体表现出高度的成熟度。成立或在华经营超过11年的企业合计占比达58.1%，是样本的绝对主体。 这意味着本报告的洞察主要基于有长期经营历史、管理体系相对完善的成熟企业的实践经验。这些企业在团队建设方面的长期实践，为研究“可持续发展”这一主题提供了可靠的依据。同时，成立5-10年的成长期企业也占据了28.5%的重要比例，为本次研究注入了企业在快速发展阶段的管理视角。 第一章调研概述 1.3样本群体 1.3.4样本管理者所管理的团队规模 从受访者背景来看，本次调研的数据来源具有高度的实践相关性。所有受访者（100%）均为在任的团队管理者。 其中，管理6至30人团队的一线和中层管理者合计占比达60.6%，是受访者的绝对主体。他们是企业战略执行与团队管理的直接责任人，他们的反馈能够真实地反映组织管理中的实际情况。此外，样本也覆盖了管理小型团队的初级主管（占比21.8%）和管理大型团队的资深负责人（合计占比17.6%），确保了研究结论对不同管理层级均有参考价值。 第二章调研分析与发现 本章节着重展示团队在“立根基”、“打胜仗”、“谋福利”维度的现状。 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石 “立根基”是构建高绩效团队所有工作的起点。一个团队的根基是否稳固，直接决定了其能否在不确定的环境中持续创造价值。本章将从“共识发展方向”、“赋能基层力量”与“重塑领导模式”三个核心支柱，系统性地分析企业在构建团队基石方面的实践与挑战。 2.1.1共识发展方向 “共识发展方向“是高绩效团队建设的起点与前提，它确保了团队的行动与组织的战略意图保持一致，是后续所有管理行为有效性的基础。 数据显示“通过OKR、平衡计分卡及KPI体系进行目标分解”的选择率达到100%。表明结构化的目标管理已是所有受访企业进行战略分解与传递的基础工具。 在此基础之上，企业主要通过两种方式进行辅助：第一，通过“定期的战略沟通会或全员大会”（79.8%）自上而下地传递信息；第二，在“目标制定时引入员工参与”（68.4%）以提升其对目标的认同与执行主动性。相比之下，其他方法的应用不太普遍，这揭示了当前实践有待完善的方面。例如“部门间联合讨论”（34.7%）和“建立跨层级沟通平台”（21.8%）的选择率均不高，说明许多企业内部的横向与纵向深度沟通机制仍是普遍短板。同时，“利用技术手段进行分析”（19.2%）的应用有限，表明数据驱动的敏捷目标调整仍处于探索阶段。此外，少数企业选择了“其他”，表示会采用“将战略与薪酬挂钩等其他特定方法。 由此发现，许多企业普遍建立了以目标管理体系为基础，结合信息沟通和员工参与的战略对齐框架。当前大家需要进一步发展的领域在于深化组织内部的横向与纵向沟通，并提升技术手段在目标管理中的应用精度。 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石 2.1.1共识发展方向 在战略信息传递后，判断团队成员“是否已充分理解“是确保战略执行有效性的关键环节。数据显示，企业在此环节普遍采用与实际工作紧密结合的验证方法，其核心是关注战略在工作中的应用与体现。 最主要的验证方法是“在部门会议或绩效评估中，通过实际工作目标与战略匹配情况进行验证”的选择率高达92.2%。该结果与上一题“100%企业使用OKR/KPI体系“的发现相呼应，表明企业已普遍形成了“在目标体系中对齐战略，在绩效流程中验证对齐”的管理闭环。其次，企业广泛采用互动和复盘的方式来促进和评估理解。“组织专题讨论或工作坊”（75.1%）用于建立共识，“定期组织案例分享和战略执行回顾会”（67.9%）则用于评估团队在实际工作中应用战略解决问题的能力。值得注意的是，“将战略转化为特定行为要求，让员工遵守即可”的选择率也达到了54.4%。说明在部分企业，它们会通过简化指令来确保执行的统一性。这不失为一种务实的管理选择，其目的在于用行动的合规性来替代对深度理解的要求。 其他选项的选择率均低于35%，尚未成为主流实践。多维度评估（33.7%）与数字化观察（28.5%）因对资源或组织文化有特定要求，应用范围有限。而传统的知识性考试（18.1%）选择率最低，反映出企业普遍认为此方式已不足以有效评估员工对复杂战略的真实理解能力。 由此发现，企业判断战略理解度的首要依据是团队的实际工作目标及执行结果是否与战略一致。互动式讨论和对应用能力的复盘是重要的辅助手段。传统的知识性测试已非主流，而更深度的多维评估方法也尚未普及。 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石 2.1.1共识发展方向 在“共识发展方向”的构建上，企业已形成一套以目标管理体系为核心，并从“目标设定”到“绩效验证”的完整管理闭环。在核心流程之外，结合高层信息传递、员工参与讨论和对应用能力的复盘，是当前主流的辅助实践。 然而，数据也说明了企业在当前实践中的一个关键短板：企业支持深度且多向沟通（横向与纵向）的机制普遍不足。这一短板限制了战略意图在传递过程中的精确度，会导致部分企业倾向于采用简化指令的管理方式。 因此，企业如何在成熟体系的基础上，进一步完善沟通机制以促进真正的组织共识，是企业内部共识发展方向需面对的核心议题。 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石 2.1.2赋能基层力量 在明确了团队的发展方向后，“赋能基层力量”是确保战略意图转化为组织实际能力的关键承接环节。一个团队能否打胜仗，根本上取决于其成员是否具备所需的核心能力。 数据显示，企业识别核心能力主要依赖于一套以战略为导向的内部诊断体系。 其中，“基于组织战略进行拆解”（85.0%）是应用最多的方法，能确保能力识别与公司的最高目标保持一致。同时，企业普遍运用“胜任力模型及岗位说明书”（81.9%）来提供标准化的能力要求，并通过“定期人才盘点与绩效数据分析”（75.1%）来连接实际的员工业绩表现。除了这些体系化方法之外，企业还会通过其他方式进行补充。超过半数企业会进行“团队主管与HR联合调研、访谈”（60.1%）以保证能力的业务实用性，并通过“行业对标与竞争对手分析”（54.9%）来引入外部市场视角。其他方法的应用则相对有限，例如“内部员工反馈”（43.0%）更多作为辅助参考，而“外部测评”（45.1%）和“外部咨询”（21.8%）则被视为用于特定场景的专业化诊断工具。 由此发现，企业在识别核心能力时，已形成一套以内向、自上而下的方法为主导的实践模式。该模式以公司战略为指引，以既有HR管理体系为基础，并结合了业务部门及外部市场的输入。然而，自下而上的员工输入和深度外部咨询等方法的应用尚不普遍，这可能在一定程度上影响能力模型对新需求响应的敏捷性。 第二章调研分析与发现 2.1立根基：构建团队基石 2.1.2赋能基层力量 数据显示，在各种能力培养方式中，与业务情境高度相关且具备个性化特征的方法，其有效性评价最高。 具体而言，“定制化学习项目或内训课程”（效果4.1分）和“导师制、教练辅导”（效果4.1分）并列效果评价首位。其中，前者因其高采用率（90.2%）成为企业在规模