战略冠军如何获胜

策略与公司金融实践 如何策略拥护者获胜 只有五分之一的公司认为自己拥有高质量的策略。这类策略先锋有什么共同点？他们擅长设计大胆的策略——甚至更擅长动员执行。 本文由亚历杭德罗·克雷尔、亚历克斯·达米科、安迪·韦斯特、达戈·迪德里希和迈克尔·比尔尚共同协作完成，并由安东尼·蒙塔尔达和白 Whitney zimmerman 代表麦肯锡战略与企业融资实践的观点。 制定战略——即在不确定性下做出连贯且难以逆转的选择，旨在建立长期价值的过程——始终具有挑战性。2010年，在2000多名受访高管中，只有35%的人报告说他们的战略通过了麦肯锡的四项或更多评估。战略十测1(参见侧栏“战略的十大考验：评估你战略的质量”) 商业环境的不确定性和复杂性日益增加，使得这项任务更加困难。世界不确定性指数显示，自1990年以来，基准不确定性翻了一番多，高不确定性事件发生的频率更高，且每次重大峰值都比前一次更加严重（图表1）。2应对不确定性的挑战因日益增长的复杂性而加剧——从人工智能的快速发展到地缘政治紧张局势再到新商业和运营模式的涌现——这使得战略家必须考虑的变量倍增。 不确定性正在上升，高不确定性事件的发生频率和强度都在增加。 麦肯锡公司 战略的十大测试：评估你战略的质量 策略的十项测试包含一套具有挑衅性的问题，旨在帮助你评估你策略的质量和稳健性。它们故意设定高标准以揭示策略的弱点和盲点： —您的策略是否嵌入了特权洞察力和远见……或者，它依赖于对常见数据的常见分析以产生常识吗？ —您已将您的战略转化为明确的行动和资源的重新分配吗. . . 或者，这是一种模糊的意图声明，并没有与新行动联系起来？ 组织可以在几种情况下应用这十个测试。在策略获得批准之前，你可以使用它们来识别计划中需要特别关注和投资的方面，并设定高标准。在策略完善过程中应用它们也有助于你跟踪进度，并对策略的动员准备建立信心。更广泛地说，《战略十测试》为高管团队和董事会提供了一种确保高质量战略的方式，并作为对话的起点，以客观标准促进那些可能因惯性或内部政治而被边缘化的严格的讨论。 —不确定性是否得到正确定义和核算……或者它被忽略了，或者导致麻痹？ —你的策略能否击败市场...还是在开玩笑？ —你的策略是否触及真正的优势来源？……或者，这是基于你对为什么能获得回报的误诊吗？ —你的策略是否在投入丰富的选择与灵活性和学习之间取得平衡或者，是计划过多，而对可以随时间展开的选择关注太少吗？ —你的竞争策略是否足够详细地说明了竞争地点……或者市场是泛泛地定义的，未能将资源分配以匹配机会？ —你是否已经无偏见或无错误推断地评估了替代方案……或者，你的策略是否在决策方式上受到偏见和错误逻辑的影响而受害？ —您的策略是否使企业领先于趋势和中断或是，它假设现状的延续，直到太迟才对变化做出反应？ —你有行动的信念吗……或者，新战略背后的旧信念是否保持不变？ 这两个挑战已经影响了企业战略的质量。在2024-2025年的调查中，只有21%的高管报告说他们的战略通过了十条战略测试中的四条或更多——与十五年前相比下降了40%。3毫不奇怪，策略师们正感受到压力。在2022年，42%的受访者在调查中说他们努力实现他们所期望的影响力水平.4 然而，输送突破性战略的回报从未如此之高——而且，战略失误的惩罚也从未如此之重。绘制全球最大数千家公司的经济利润，会得出功率曲线，其中顶端五分之一占据了几乎所有经济剩余的近90%，底层五分之一造成了同样巨大的价值毁灭，而中间层公司则产生很少或几乎没有经济价值5（参见侧边栏“经济利润动力曲线：战胜市场”）。成功的战略推动公司将自身沿着此动力曲线向上发展，但曲线正变得越来越陡峭。过去二十年间，顶尖五分位表现优异者的平均收益与底层五分位落后者的平均亏损之间的差距已经翻了一番（图2）。6本质上，好策略的回报和坏（或不存在的）策略的成本都在上升。 网络 <2025><策略冠军>图2展品<2>的<6> 顶尖表现者与表现不佳者之间的差距正在扩大。 年收入超过10亿美元的公司在任何一年获得的平均年经济效益 经济利润力量曲线：战胜市场 经济利润衡量公司在考虑其资本成本后所获得的剩余。它通过将投入资本乘以净资产收益率与资本加权平均成本之间的差额来计算。正经济利润表明公司正成功地抵御着试图侵蚀其优势的竞争力量。负经济利润则表明公司正在摧毁价值。 时间周期，这条曲线一端有陡峭的悬崖，另一端有同样陡峭的斜坡，两者之间隔着漫长的平台（展示）。1 仅成功投入少量资金。 —底部五分之一。掉队者毁掉大量价值。 将曲线分为五个五分位数揭示了三种不同的模式： 一个成功的策略通过改进策略的起点（例如融资实力、研发投资和收入），使公司在能力曲线上攀升，为组织利用地理或行业趋势定位，并大胆采取战略举措。麦肯锡的研究成果在《超越冰球曲线的战略：人才、概率和逆转运气的重大举措(约翰威利 —顶部五分位。大赢家捕获了分析中所有公司产生的大部分经济利润，即近90%。 —中间三个五分位。中间公司赚取微薄的经济利润，或者根本没有。它们要么勉强覆盖其资本成本，要么 将收入超过10亿美元的数千家公司的经济利润按从低到高的顺序绘制，会产生一条幂次曲线。无论 经济利润动力曲线：击败市场（续） & Sons, 2018), 发现如果足够有雄心壮志并扩大规模, 五大举措会实质性地改变你进入权力曲线的机会: —强劲的资本支出。投资资本项目，通常以行业销售中位数资本支出的1.7倍的比例进行。 从根本上改变你公司的业绩轨迹。 经济利润力量曲线提供了你的战略应寻求实现的目标基准。它帮助你穿透战略的社会层面，将争论立足于竞争的现实和成功的概率之上。它还允许你校准你的战略是否足够大胆以影响结果，从而帮助你的团队找到战略勇气，从而有可能提高其雄心。 —程序化并购。用一致而具有战略性的方法来执行收购和剥离，以在十年内对公司进行有意义的重塑。 —效率提升。实现运营效率和成本改进，使您的公司成为行业前30%。 —求导改进。获取卓越的价格议价能力或商业模式优势，从而在您的行业中实现顶尖的毛利润。 —动态资源重新分配。 主动将大量资金（在一个十年内，跨业务的公司资本支出中至少60%）从表现不佳的领域转移到高增长和高回报的板块。 对于更多，请参见“你不能忽视的战略衡量标准“和超越冰球杆策略. 同时执行其中几项行动，是获得最佳机会的方式 网络 <2025> <策略冠军>展品 侧边栏2 <1> of <1> 经济利润力量曲线上前五分位的企业占据了总价值的近90%。 任何一年收入超过10亿美元的公司的平均年经济利润，2020–24年，十亿美元 麦肯锡公司 十家公司中只有一家能在一个十年间从中间爬到权力曲线的顶端。7在本文中，我们分享这些战略先锋们不同的做法：他们如何设计大胆的举措，动员他们的组织，并在动荡时期保持专注的执行。 理解策略典范 我们从两个简单的问题开始：那些登上经济利润力量曲线顶点的公司究竟有何不同？他们又是如何进行战略的设计和实施的？为了找到答案，我们研究了400多家公司的战略实践和能力。首先，我们根据他们在五年期间在曲线上的表现，将它们分为两组：战略冠军，即那些上升到或保持顶级经济利润绩效的公司，以及落后者，即那些跌落到最低五分位的公司，这反映了重大的战略失误（表3）。 接下来，我们比较了冠军和落后者如何处理战略以及他们在战略相关活动上的实力。关键在于我们改进后的战略方法，该方法将战略的12个基本组成部分分为三个阶段：设计、动员和执行（参见侧边栏“战略方法：将你的愿望转化为行动”）。8这些积木代表了策略活动的通用语言，使我们能够系统地比较公司。然后，我们根据支撑积木的一组能力来评估每家公司。 战略方法：将愿望转化为行动 已故战略理论家科林·S·格雷将战略的功能描述为从目的到行动的桥梁。有效的战略不仅仅是规划路线；它们通过协同最重要的目标来确保公司到达目的地。我们的战略方法概述了12个对...策略设计，动员和执行（展品）。这些基本组成部分——我们始终在成功的战略努力中发现，从转型到新业务启动——代表的不是一条线性路径，而是一种语言，帮助商业领袖确保他们的战略不会最终成为肤浅的练习。 —探索创造价值的重大动作。系统性地考虑战略选择，塑造投资组合及其表现。 保持更高的性能和竞争力: —强制执行动量。催化优先项目的早期进展以建立势头。 —致力于一项大胆的战略。在清晰的前进道路上达成稳固的领导协议，并由引人入胜的价值创造叙事提供支撑。 —驾驶和支持性能。积极管理绩效，消除障碍，并实现交付。 动员阶段 —测试假设并调整。持续监控环境和战略假设，并根据需要进行适应。 动员阶段将战略选择转化为组织准备，适配策略的运营模式和方式: —启动下一个S曲线。识别并追求新的机遇，以推动下一波增长。 —赋权、参与和治理。将战略选择的所有权分配给关键领导者，并确保适合目的的治理。 战略方法在三个方面尤其有用。首先，它使你能够了解你的战略在哪里以及为什么成功或失败，这有助于你优先考虑投资以改进战略的设计和交付。其次，通过将你的活动映射到基础要素，你可以确保你专注于战略工作中的最关键部分。最后，通过将动员作为战略成功的核心，战略方法帮助你将雄心勃勃的意图与具体成果联系起来，确保你的战略不仅能够经受现实的考验，而且实际上能够塑造现实。 设计阶段 设计阶段是在面对不确定的未来时，致力于实施一套连贯的、大胆的、创造价值的举措： —将战略转化为细粒度举措。将战略计划分解为具体的举措。 —就战略挑战达成一致。定义核心挑战、愿望和关键趋势。 —将资源重新分配给策略。将资金、人才和注意力转移到与战略一致的计划上，停止非战略项目的工作。 —通过五个视角评估业务。从财务绩效驱动因素、能力、竞争优势、市场动态以及市场外力量等角度理解该组织及其环境。 —将嵌入策略纳入计划和预算。确保组织结构、流程和财务计划支持战略。 执行阶段 执行阶段将计划付诸行动，帮助公司触及和 对于更多，请参见“人工智能如何转变战略发展.” 网络 <2025><策略冠军>展品侧边栏3 <1> 的 <1> 战略方法涵盖了设计和交付大胆战略的基本活动。 战略领先者与落后者之间最大的差距实际上在于动员——将战略选择转化为组织准备的关键阶段。 研究结果突显了一个战略讨论中常被忽略的现实。虽然数据支持“战略在于做出明确选择”和“战略在于执行”等普遍说法，但战略拥护者与落后者之间的最大差距实际上在于动员——即将战略选择转化为组织准备的关键阶段（图4）。 战略领先者与落后者之间优势的净差额，百分点 策略拥护者构建其优势的地方 随着我们深入挖掘，我们发现，战略冠军在12个构成要素中的每一个方面平均都比落后者更强（展示5）。然而，他们的优势在几个对战略成功至关重要的领域尤为突出。 网络 <2025><策略冠军>第5展品展示<5>中的<6> 战略领先者相比于落后者在战略的12个基本组成部分中的每一点都具有更强的能力。 策略设计：奠定基础 在设计阶段，有两个组成部分，战略领先者特别优于落后者。首先，他们擅长对齐领导团队的战略要务通过建立对公司需要解决的核心挑战的共识。当商业领袖进入战略室时，他们往往的目标是获得对其计划的批准，而不是为整个企业找到客观上最佳的策略路线。这战略的社会方面这就是为什么建立事实基础如此关键：它确保每个人都理解核心挑战，并能辩论如何最好地应对这些挑战。 建立那个基础的一部分是识别对业务影响最大的趋势——这是我们发现的使策略领先者与落后者差异最大的优势。在杰夫·贝索斯2016年致股东的信中，这位亚马逊创始人将“对外部趋势的热切采纳”称为避免颠覆或自满的四种基本方式之一。9他接着解释道：“如果你对抗[趋势]，你可能在对抗未来。拥抱它们，你就会有顺风。” 设计中的另一个构建模块，策略先锋在其中尤其有效的是致力于一项大胆的战略在充满不确定性的未来面前，就清晰的战