华为是如何做IPD需求管理

•需求管理概论•华为需求管理体系构建•跨部门协作与沟通•华为的需求收集•华为的需求分析•需求分发•需求文档编写与评审•华为的需求确认•华为的需求变更管理•华为的需求跟踪与监控•华为的需求管理效果评估•FAQ 需求管理概论01 从客户到客户的端到端需求管理•需求从客户中来，最终要回到客户中去–通过市场管理、需求管理流程从客户业务场景中提取需求指导开发–通过IPD流程正确实现需求，提供给客户客户业务MM，RMIPD 产品需求 IPD流程总体框架市场评估&细分需求管理长期需求中期需求短期需求紧急需求需求技术商业战略历史数据 需求管理的重要性 提升客户满意度准确理解并满足客户需求，从而提高客户对产品的满意度和忠诚度。优化资源配置通过需求管理，合理分配研发、生产、采购等资源，提高资源利用效率。确保产品与市场需求的一致性通过对需求进行有效的管理，确保产品在功能、性能等方面满足市场需求，提高产品的市场竞争力。 需求管理的生命周期及关键环节需求分析对收集到的需求进行分类、筛选、评估。需求收集需求规格说明从市场、客户、竞争等多渠道收集需求信息。将分析后的需求转化为详细的需求规格说明。 需求变更管理对需求变更进行控制、评估和跟踪。 需求验证与确认通过原型、测试等方式验证需求的可行性和有效性。 华为始终将客户需求放在首位，强调对客户需求进行深入理解和快速响应。以客户为中心敏捷与迭代华为采用敏捷开发方法，不断迭代和优化产品，以满足市场需求的变化。华为对需求管理的独特理解和实践 跨部门协作持续改进华为注重跨部门之间的沟通与协作，确保需求在各个职能领域得到有效传递和执行。华为不断总结经验教训，对需求管理流程进行持续改进和优化。 需求管理对于产品开发质量和成本的重要性 •IT工具管理需求，根据重要、及时性等排序奶如产品规划•需求纳入Charter开发中支撑产品战略的准确性和竞争力的提升•需求收集、整理•采用需求分类Excel表•传递研发对产品战略和产品规划基本没有影响需求管理发展三个阶段初级 聚焦战略客户挖掘、究中长期需求重心前移：输出重大值需求分析文档确保产品战略的准确性和竞争力持续领先需求管理的最终目标高级 中级 华为需求管理体系构建02 华为需求管理架构设计 明确需求管理流程制定从需求收集、分析、筛选、开发到验证的完整流程，确保需求管理的规范化和高效性。建立需求管理平台利用信息化手段，建立统一的需求管理平台，实现需求信息的实时共享和协同处理。建立跨部门的需求管理团队由研发、市场、销售、服务等多个部门人员组成，确保需求管理的全面性和协调性。 123集成产品开发（IPD）是华为需求管理的核心流程，通过跨部门团队合作，实现从需求收集到产品开发的快速响应。在IPD流程中，需求管理贯穿始终，从概念阶段到发布阶段，确保产品开发与市场需求的一致性。IPD流程中强调跨部门沟通与协同，通过定期会议和评审，确保需求信息的准确传递和处理。华为IPD程中的需求管理 通过市场调研、竞品分析、行业趋势预测等手段，深入了解市场需求和竞争态势，为需求识别提供依据。市场洞察以客户需求为出发点，通过客户访谈、用户调研、客户反馈等方式，直接获取客户需求信息，确保产品的市场适应性。客户导向基于市场洞察和客户导向的信息，采用SWOT分析、PEST分析等工具，进行需求的分析、筛选和优先级排序，为产品开发提供决策支持。需求识别方法论华为基于市场洞察和客户导向的需求识别方法论 来源：公司内所有人都应该收集需求（产品管理部）分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确认并排序的需求列表需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系外部来源•消费者/客户•行业分析•竞争对手•展览•杂志内部来源•公司管理层•PDT•PMT•售后服务•预研•营销•研发•其它部门收集需求•外部需求•内部需求收集需求管理流程 准确理解•解释•过滤•检视需求价值•分类•排序•证实需求分发分析重要不紧急重要&紧急 需求纳入•业务计划/路标规划•产品开发项目任务书•产品开发项目组的需求说明书开发需求•新方案•新产品/•新版本•变更正在•开发的产•品业务计划产品线路标规划项目任务书在研产品（变更）分发需求跟踪需求变更控制实现验证需求决策验证 需求变更质量控制（提交/答复质量）ORMETRICS需求收集需求分析需求分发某公司OR流程总览（举例）片区排序需求确认解释过滤分类排序总部平台基线需片区中长期需求调研长期需求中期需求中短期需求内部需求销售项目需求片区零散需求外部需求争议协调需求澄清（可选）中标/签单后开发重大需求调研组CCL 跨部门协作与沟通03 •华为的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责•产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍•不是基于研发能力产品的规划，而是基于客户的需求，以及竞争力的需求，产品管理部对产品的竞争力负责•成为有独特价值的一个组织体系。•产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干华为整个的需求管理，以产品管理部为核心，其他部门配合推进的MKT/产品管理部研发研发市场市场 。。 产品管理部组织建设建议XX产品PM公司战略与MKT产品规划IPMT产品线PMTXX产品PDTXX产品BMT 机关与区域的配合•区域的PM分部的建设和业务完全由机关PM负责，包括预算和费用，自己带粮食去一线,地区部MKT为第二考评XX区域PM 需求管理相关组织需求管理团队（RMT）：–是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的推行和需求管理人员的技能提升。需求分析团队（RAT）：–每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队–成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表–负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。–必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。需求实现团队：负责需求的设计、实现、测试验证质量运营团队：–负责需求管理业务的引导、度量、审计等持续改进 需求管理全景图 IPD中的跨部门团队IPMT集成组合管理团队BMT业务管理团队PDT产品开发团队… IPD中的跨部门团队•以IPD的原子单位PDT（产品开发团队）为例，展示跨功能团队的组成。•跨功能团队的好处如下：•目标统一：整个团队关注与产品的商业成功•并行：各环节从头参与，工作并行，缩短周期 PDT经理市场财务开发采购制造质量服务•打破部门墙：责任共担，信息共享•决策均衡：代表多方利益博弈制衡，多领域知识、经验集成 目标一致性确保团队成员对需求管理的目标有明确的认识，并共同努力实现这些目标。资源共享鼓励团队成员共享资源，提高工作效率，降低重复劳动。需求管理中跨团队协作的关键要素 有效沟通建立良好的沟通渠道，确保团队成员能够及时、准确地传递需求信息。信任与合作建立互信关系，促进团队成员之间的合作，共同解决问题。 定期召开需求管理会议各部门代表参加，共同讨论需求问题，寻求解决方案。建立需求管理小组负责跨部门的需求协调与沟通，确保需求传递的准确性和及时性。制定需求管理流程明确需求收集、分析、评估、实施等各环节的职责和操作规范。建立信息化平台利用信息化手段提高需求管理的效率和透明度。华为内部跨部门沟通协调机制 明确需求优先级根据业务重要性和紧急程度，确定需求的优先级，合理分配资源。引入第三方协调在必要时，可以引入中立的第三方进行协调，化解冲突。制定妥协方案在无法达成一致的情况下，可以制定妥协方案，实现需求的顺利推进。针对需求冲突与分歧的有效解决策略 充分讨论与协商鼓励团队成员充分发表意见，通过讨论和协商解决分歧。 华为的需求收集04 需求收集途径市场活动一手信息专题研讨会高层拜访展览用户大会 效果方法短期直接用户大会★专家顾问团★间接需求探针★用户访谈★高层拜访★合作开发★产品试用★现场支持★售后反馈★常用需求采集途径 •客户试图解决什么问题？•客户今天的需求是什么？一年？两年？五年呢？•客户想怎样增长自己的业务？•客户认为未来市场的变化趋势会是什么？•现在我们带给市场什么价值？•针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？•客户的客户有什么期望？•客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？•客户认为我们的优势＆弱点是什么？•客户认为我们竞争对手的优势＆弱点是什么？需求收集方法：客户需求十问 通过定期进行市场调研，了解行业趋势、竞争对手情况以及客户需求等信息。市场调研通过社交媒体和在线平台收集客户的声音和反馈，及时获取市场动态。社交媒体与在线平台收集方法 客户访谈与客户进行面对面的交流，深入了解客户的需求和痛点，挖掘潜在需求。与合作伙伴保持密切沟通，了解其需求和期望，共同挖掘合作机会。合作伙伴沟通 服务团队服务团队在为客户提供服务过程中，能够深入了解客户的问题和需求，提供针对性的解决方案。行业展会与会议参加行业展会和会议，与业界专家和客户进行交流，获取最新的行业动态和需求信息。 线上社区与论坛通过线上社区和论坛，与客户进行互动交流，收集客户的意见和建议。销售团队销售团队是直接与客户接触的一线人员，他们能够第一时间获取客户需求和反馈。 收集流程对收集到的需求进行筛选，排除不真实、不准确或不合理的要求。需求筛选 将筛选后的需求进行分类，按照重要性和紧急性进行优先级需求分类 对分类后的需求进行深入分析，明确需求的背景、原因和影响范围。 将分析后的需求整理成文档，排序。 需求分析 以便团队成员共享和讨论。需求整理 从8个维度分析，形成原始需求清单*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。 需求编号收集途径（*）目标产品（*）相 关 客 户/目标市场提出部门（*）提 出 者 及联 系 方 式（*）提 出 日 期（*）销售和投标XXX线上/线下/规划提出的，必填自动生成自动生成需求收集模板：举例 华为的需求分析05 PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般是对应产品管理部负责人，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支撑决策。PL-RMT。。PL-RAT1如何进行需求的分析与决策？组织结构 RMT:跨研发、PM、销售、一线MKT/销售的跨部门团队,是需求的决策会议，例行会议方式运作,事件驱动,产品管理部部长一般负责RMT的运作,是leader(辅助PDT/SPDTLeader做重大需求决策)RAT:有研发、SE主导，PM参与的运作组织,SE任leader(事实负责一般需求的决明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升如何进行需求的分析与决策？组织成员 策) 分析需求首先要理解客户需求“话机听筒的电缆应该有10米长”“可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”///10mWhy? 需求分原始需求P(外观)精巧时尚，简约便携P（电源）能自带锂电池，容量要大P（电源）能给手机充电S（3G卡）能支持3G上网，兼容主流上网卡$（功能多）能在不同场景下使用，省钱E（易用性）充电方便原始需求按着$APPEALS模型分析，经过充分讨论和确认后，形成的原始需求清单。某路由器公司对3G无线路由器的市场需求进行分析，得到原始需求如下：原始需求理解 类客户价值应用场景是否接纳满足客户对审美情趣NA能长时间使用在没有市电的情况下代替移动电源手机没电的情况下不挑运营商，可以随便买卡都能用选择中意的3G运营商，包括已有3G卡节约客户的钱1，在酒店已有网络；2，在户外；3，在家里；容易使用，不挑充电器在已有充电器的情况下 初始需求编号领域