华为IPD流程管理体系L1-L5最佳实践及落地实施

一、华为流程体系 二、流程框架之实施方法 -流程框架的关键概念-方法介绍：流程模块(1-4级)梳理-方法介绍：具体流程(5级)建模 目录COMENTS 三、本次梳理的流程框架范围（1-4级）及示 四、案例 业务流程持续变革促进华为业务的高速发展 持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户端到端优质交付 流程汇集最佳实践和承载业务管控要求 使能类流程：响应“执行类流程”的需求，用以支撑“执行类流程”的价值实现 华为业务流程的深度——细化到可执行 WHATTODO HOWTODO 华为流程管理体系——流程管理体系价值 什么是流程 聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的可测量的输出。从本质上说，流程是组织价值创造的机制。 什么是流程管理体系 借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度 华为流程管理体系——流程管理体系运作组织视图 华为流程管理体系——L1~L6管理 华为流程管理体系——流程管理做什么？ 定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。 简单理解，就是为了满足特定的价值创造目标，规定“在合适的时间，安排合适角色，做合适的事” 流程相关概念 华为流程管理体系——流程管理做什么？ 流程是对公司业务活动在时间和空间上的基本描述，回答做什么的问题（What）。标准、规范和方法是对流程活动应该遵循的要求所做的更具体的规定，回答怎么做，做到什么程度的问题（How）依赖关系：流程需要标准、规范和方法的支撑才能落地，标准、规范和方法需要依托流程才能执行 标准：规定业务活动输出结果应该达到的质量水平 规范：规定业务活动应该遵守的准则,如:设计规范 方法：规定达到业务活动标准所需要的手段 记录：即业务数据，流程活动的输入或输出的信息及结果 华为流程管理体系——流程管理做什么？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ H公司变革项目运作流程 PMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：Selection DCP 华为流程管理体系——怎么做？ H公司变革项目各个阶段主要工作目的 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ 华为流程管理体系——怎么做？ H公司流程文件管理平台 华为流程管理体系——怎么做？ 问题和运行信息收集：收集内部和外部顾客对流程运行的评价和意见；收集其他部门传递的与流程运行失效及缺陷信息。 流程运行状况报告：定期向各流程负责人提交流程运行情况监督报告，提出问题和解决建议注意事项。监督问题改进效果。 流程运行日常监控 流程运行状况分析：对收集到的流程运行意见反馈进行归类分析，对问题进行定位并就日常流程运行操作问题提出解决方案；对非操作问题，视情况决定是否组织流程问题研讨；对重大问题考虑进行流程运行质量测量，和启动进一步解决措施。 组织流程运行沟通会：定期组织流程责任人和关键负责人召开流程运行沟通会议，就部门配合协调问题进行沟通。就突发和重大问题组织流程问题沟通会议，提出解决问题的方案和措施。 华为流程管理体系——怎么做？ 流程运行质量测量：定期对流程运行进行测量，内容包括： 流程运行情况评价： •对测量所发现的问题与流程负责人进行沟通，听取原因； •检查活动的输入、输出、角色活动内容等是否符合标准；•检查各活动所需输入是否能得到满足，以及问题原因；•测量流程运行周期、流程活动时限是否在规定范围内，找出造成延迟和超时的原因。 •根据沟通结果，依据流程评价指标，对流程绩效及问题进行公示； •形成流程绩效考核结果 流程负责人的流程管理绩效考核： •对流程管理考核指标和考核方法进行修订；•定期对流程责任人、关键人员的流程管理工作进行考核（可纳入人员绩效考核体系）•将流程绩效考核结果与流程相关人员的流程管理绩效考核进行加权，作为该人员流程管理工作的考核结果；将该结果纳入人员绩效考核及奖惩体系中 华为流程管理体系——怎么做？ H公司流程管理工作3：流程梳理和优化活动 1.组织日常的流程运行改进会议，征询流程运行改进建议；2.根据现有业务开展的需要，对现有业务和新业务进行流程梳理；3.根据日常问题分析和流程质量测量结果，评价流程优化的必要性；制定流程优化目标、方式和计划；组织开展流程优化；对优化进行效果进行评审。 华为流程管理体系——怎么做？ H公司流程管理工作4：流程培训及考核 1.流程文件宣贯培训：流程文件发布后，协助流程负责人对流程文件的使用进行宣贯培训；2.流程知识培训：对流程的一般性知识进行定期的培训；3.流程操作培训：针对流程操作中的具体问题，组织对部分人员进行专项培训；4.流程考试：对培训内容进行结业考试和定期考核；对流程文件的熟悉和掌握程度进行考试；该项考试纳入员工绩效考核体系。 华为流程管理体系——怎么做？ H公司流程管理工作5：流程文件的制作与管理 1.组织流程文件编制：协助流程责任人组织流程访谈和文件编制，对流程文件的制作进行指导，对流程文件的编制质量进行把关。2.组织流程文件的增补与修订：对流程文件与现实情况的符合性进行定期评估；随业务的改变而对文件进行增补、修订，保证流程文件对业务操作的指导作用。3.流程文件版本的更新、发布及存档：以年为单位对流程文件的版本进行统一更新；对新版本流程文件进行公司级签发，并统一废止旧版本流程操作文件；对流程原件进行统一管理和存档。 华为流程管理体系——怎么做？ H公司流程管理工作6：流程管理制度修订维护 1.制定流程管理目标：根据年初公司整体战略规划和运营管理目标，制定本年度的流程管理目标，并在制度上予以体现；2.根据流程管理中的问题和企业流程的现实需求，对流程管理制度的条款进行修订；3.对制度进行会审并发布执行 华为流程管理体系——怎么做？ 附：流程成熟度评估模型 流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 流程成熟度的等级取决于各维度中最低的等级：这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。 华为流程管理体系——如何落地？ 为什么需要流程管理部门？ 在建立并且规范了流程以后，如果没有了流程的执行，优化或者规范后的流程的效果是无法体现的。只有对执行情况进行了监控并考核，才能实现流程的持续优化。流程管理部门的重要职责之一就是对流程执行情况进行监控，对执行的效果进行跟踪。流程管理部门的重要职责之二是发现流程的问题，并与业务部门共同来解决问题。•重组/优化后的流程需要业务部门执行来检验其合理性，执行过程中发现的问题需要流程管理的人或部门来牵头处理•流程的优化点很大程度上就是在日常的操作过程中发现的，这是流程的持续改进的主要契机点。流程管理部门的两项主要职责是相互关联，密不可分的。本质上为了实现对流程的持续优化。 华为流程管理体系——如何落地？ 流程管理者 流程承担者 流程所有者Owner 职责： 制定公司流程规划和公司流程体系结构按企业发展要求推动流程退化的执行并指导各部门的流程编制工作：•根据流程编制的实际需要，确定主流程的所有者、适用范围与质量指标，•并协调流程间的边界；•流程运行过程中对流程运行质量进行审核•并根据结果要求并指导流程所有者进行流程优化 指定所负责流程的承担者及所负责流程的下级流程的所有者组织流程承担者编写流程并负责对流程进行审批监督所负责流程运行效果考核流程承担者是否严格按照流程规范进行工作质量，保证流程输出结果；提出流程执行反馈意见和优化意见到流程管理者。 参与流程设计、编制工作并严格执行流程，对执行效果负责，并提出流程执行的反馈意见到流程所有者，是流程执行的质量负责人。 XX办公室 华为流程管理体系——如何落地？ 华为流程管理体系——如何落地？ 流程管理三级质量运营组织建议（研讨） 华为流程管理体系——如何落地？ 华为流程管理体系——如何落地？ 1.流程变革规划（流程变革+持续优化）（每年）2.流程审计、评价机制（每月/季度）3.流程讨论会议（每月）4.重点流程变革项目进展报告发送（每周/双周）5.流程日常运作情况通报（每月）6.流程培训、宣贯、考试（季度/半年）7.流程变革需求和问题主动收集（每月）8.流程质量和问题回溯会议（每月） 华为流程管理体系——如何落地？ 流程变革激励机制建议（研讨） 绩效评价（流程变革纳入个人绩效）发展通道（流程变革任职资格定义）项目奖金（成立项目激励奖金和分配机制）发展机会（变革项目经历，纳入晋升条件中）精神激励（奖杯、金牌，总裁签名…）… 华为流程管理体系——如何落地？ 我们到底是要做流程的主人，还是当它的奴隶？ 只有做流程的主人，才会主动建设、优化和使用好流程 一、华为流程体系 二、流程框架之实施方法 -流程框架的关键概念-方法介绍：流程模块(1-4级)梳理-方法介绍：具体流程(5级)建模 目录COMENTS 三、本次梳理的流程框架范围（1-4级）及示例1.研发管理2.采购管理3.营销管理4.服务管理5.资产管理四、案例 流程框架的意义与关键要素 好的流程框架的关键要素 流程框架的意义 ▪对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度▪对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织▪对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持” ▪业务覆盖全面：– 覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）–覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能） ▪体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集 ▪反映业务逻辑：– 价值链的业务总体顺序与关系–运营领域内的生命周期–业务开展的逻辑方法 ▪体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块 流程框架的主要概念澄清–流程模块vs.具体流程/程序 按框架去解析流程，建立流程体系 流程建模方法论－自上而下及自下而上方法 设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法 梳理业务模式，作为流程框架的基础 梳理业务模式，作为流程框架的基础 核心业务模式与场景分析 核心业务模式与场景分析 从业务价值链与管理层次链甄别与结构化各环节核心业务能力/流程 L4流程模块描述及考核KPI（人力资源示例） L4级流程模块具体信息员工考评示例 L4流程要素 L4级流程要素（报销流程示例） L4流程清单示例 在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块 4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–实施绩效评估工作示例 5级流程图建模的目的–通过流程图模型降低现实中的复杂性展示业务特性 模型 ▪是现实的映像▪它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性▪必须具备通用性和可转移性，即只需略作改动就可以用于类似的流程▪必须采用简单易懂的表示方式 5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述 建模方法 ▪是一种经过明确定义的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱）▪它包括了指导使用此方法