成功的数字化转型的秘诀是人才，而不是工具

由TerezaKar 成功数字化转型的关键是人才，而不是工具 在数字化转型的过程中，人才管理通常被视为“常规业务”，并由人力资源部门负责。但为了确保在旅程的整个过程中 ，在正确的时间、以正确的规模，将合 适的人才置于转型工作的中心，就需要战略人才能力。 由于它们是如此重大的任务，数字化转型会引发地壳般的重大变革，需要企业长期管理巨大的复杂性（类似于在汽车行驶的桥上建造桥梁）。这些工作专注于通过应用数字平台和技术来提升组织能力，这些平台和技术通过更好的工具、流程自动化和再造来最大化成果，从而提高数据可用性和质量。具备新颖 、客观视角以及新技能和能力，精通数字技术的专业人才对于转型的成功至关重要。同时，传统的员工队伍需要在整个过程中得到恰当的管理和支持。 招聘和管理工作中的新人才，这些人才既要支持转型本身的单次提升（例如，通过自由职业者），也要在转型后建立和运营新业务。如果数字化转型正在创造一个全新且更令人兴奋的业务，人力资源部门就需要一种更新的人才建设和成长方式。然而，人力资源部门通常不会被邀请参加战略规划会议，但又被期望能够提出合适的人才。这种差距导致工作描述不准确且令人失望，人才来源被过度使用，这些来源无法提供转型所需的创新能力和新鲜血液，同时还需要比转型允许的时间更长的时间。所有这些导致关键里程碑的实现延迟 ，并由于缺乏转型和支持业务以新方式运营所需的关键技能 、能力和能力，导致价值低于预期。 为什么不HR？ 为组织及其人员成功搭建平台，需要一种致力于转型且与现有HR职能分离的战略人才能力。这种新的战略人才能力将通过运用不同的视角，与传统HR角色相比，通过引入一种更广泛理解业务和需求、并匹配转型细微之处的不同方法，开启一条新鲜技能和能力的渠道。它将赋予组织转型业务的能力，并提升现有人才的数字化洞察力。虽然它将承担一些目前指定给HR的活动——包括招聘、员工关系、培训和发展、文化/入职— —但这种基于转型的能力将需要更进一步，并以比HR通常能 力更动态的方式运作。 虽然许多人力资源组织近年来已增添了新能力以顺应不断发展的工作世界，但我们在其他近期出版物中已经分享，他们仍然倾向于以限制其满足正在经历长期数字化转型组织的人才需求的能力的方式运作。例如，人力资源部门通常支持创建通用 组织职位描述，而不是为了获得特定数字人才而需要的详细、有针对性的描述。此外，备受追捧的数字人才往往会被吸引到数字公司或拥有强大数字抱负的公司。人力资源部门通常不具备有效传达这种叙述的能力。它通常与业务部门保持一定的隔离状态，限制其重新定位员工以最大化部门生产力的能力。专注于固定的、计划的视野，通常部署的人力资源 将难以满足持续快速变化的转型需求。总之，当今的人力资源职能部门通常以事务性方式运作，在从战略上思考组织未来目标、人才和需求方面存在巨大能力差距。 我们发现，公司可以通过建立一个与人力资源部门分离的新颖且高度创新的战略人才团队来克服这些挑战。该团队是转型的关键，通过改进的人才方法来降低风险，更好地支持转型计划。 成功数字化转型的关键在于人才，而非工具1 新的才能职能将更加从战略视角来审视整个转型过程中的新事物和不同之处，以确定需要通过技能提升或雇佣新人才来补充哪些能力（并帮助提供与人力资本相关的构建与购买决策信息 ）。它将专注于需要跨越半个多世纪的时间跨度才能实现的长 期转型性变革，为组织战略设计提供建议，并专注于如何变得更注重价值驱动和结果导向。 注入人力资本战略 从何处开始？你不能只是雇佣人员然后让他们去摸索；你需要制定一个新的人力资本战略——这为战略人才能力建设提供了基础，从转型的初始人才需求开始。它还定义了新战略人才职能部门与转型/项目办公室之间的治理和交互模式。 但是，你该如何组建一个战略人才团队呢？你需要数字布道者 。无论这些人是内部晋升和培训，还是外部招聘，他们都需要是极具启发性的故事讲述者，能够激发对数字愿景、创新和公司未来的热情。除了人力资源业务合作伙伴、培训师或招聘人员之外，还需要更广泛的背景：理想情况下，担任这一职位的人员需要了解数字战略和能力、数据和分析，以及先进的业务运营。虽然他们不会亲自执行转型，但需要预见数字转型带来的新工具和流程将需要全新的、不同的角色和职责。 战略人才职能带来一个全新的视角，以帮助更好地理解成熟度和差距，从而实现组织的目标。这种从外部向内部的观点将为当前的战略转型项目带来专业知识，随着对更广泛组织的变更的实施，这将有助于成功。 一个专门的战略人才职能能够通过培养正确的人才管道、正确的技能提升机制，以及通过关键绩效指标（KPIs）提高对项目绩效相对于其既定目标和目标的可见性，为战略性转型项目提供所需的时间和关注，以降低风险。它还将建立对转型议程变化需求和人才要求的持续审查。 如何组建一个战略人才团队？你需要数字使徒。 成功数字化转型的秘诀是人才，不是工具2 保持传统员工的信息和激励 虽然数字转型几乎必然需要一些新人才，但现有人才也必须被纳入这一进程。因为所有变革性改变都面临各种挑战，包括文化抵制、思维转变和低接受度，因此理解激励个人的因素以及如何鼓励他们接受变革至关重要。组织需要为员工提供定量和定性的激励、鼓舞和奖励组合，以收集和加速组织实现转型目标的能力、意愿和成功。 —文化抵抗。识别阻力背后的原因（例如对未知的恐惧、工作流失或对领导层的信任缺失），以确定纠正措施和沟通方式 。 —心态转变。转向关注成果，更具有企业家思维（利润到目的、等级制度到网络、控制到赋权）。 —低采用率。转向使用新技术、新工具和新流程意味着理解日常变化（培训、福利——时间、便利性、访问更多/更好数据等）。 基于其对组织人才评估的能力，战略人才能力有独特的机遇通过接触执行变革的个人和受变革影响的人员与变革管理领导者合作。组织评估应包括技能和能力的评估、网络分析以及对按角色划分的关键于未来成功维度绩效管理理解的评估。 直接将补偿激励与转型战略议程和实现的价值挂钩也有助于加快员工对变革的接受。一旦转型和战略人才能力开始实施，后者就应该具备洞察力和数据来确定按角色/级别的总体和/或补充补偿的适当水平。 成功的转型工作需要自上而下和自下而上的参与，以克服变革的障碍，并且战略人才能力应在整个过程中与所有个人参与，有以下几个原因。首先，围绕正在发生的事情提供透明度非常重要，同时激发组织活力，并在项目中建立信任。针对已声明的组织KPI的综合、强大的仪表板能够实现实时跟踪和反馈，以确保透明度。其次，需要通过频繁的沟通和员工情绪调查来了解员工情绪，并辅以市政厅。这使组织能够相应地做出调整 ，以确保个人感到被倾听和重视。需要监控和管理三个关键维度： 人才很重要 虽然数字化转型项目以数据和科技赋能为中心，但人才将是决定成败的关键。在大多数情况下，期望人力资源部门管理人才方面，会导致结果不佳。需要的是一种更专业的职能，具备全面的能力，并能更好地理解在转型环境中取得成功所需的许多独特方面。 成功数字化转型的秘诀是人才，而不是工具3 作者 托马斯·基勒 校长，亚特兰大tom.keeler@kearney.com 简·阿齐纳罗 咨询顾问，华盛顿特区，jane.azzinaro@kearney.com 欧文·奥伯比 顾问，芝加哥erin.overby@kearney.com 作者感谢约书亚·斯沃茨的有价值贡献。 成功数字化转型的秘诀是人才，而不是工具4 凯恩管理咨询公司是一家领先的国际管理咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府机构和非营利组织的值得信赖的顾问。我们的员工塑造了我们 。我们致力于成为将宏伟构想转化为现实的关键力量，帮助客户实现突破。 kearney.com 如需更多信息，请通过电子邮件insight@kearney.com申请转载或翻译此作品以及所有其他通信事宜。A.T.KearneyKoreaLLC是一个独立的法律实体 ，在韩国以Kearney品牌运营。A.T.Kearney在印度以A.T.KearneyLimite d（分公司）的名义运营，A.T.KearneyLimited是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司。©2023,A.T.Kearney,Inc.保留所有权利。 kearney.com