全球能力中心：航空公司的新领域

全球能力中心：航空公司的新前沿 AngelGomezHerreros摄 基尔尼，马德里 对于许多行业来说，公司自有的服务交付设施已成为宝贵的战略合作伙伴。然而，航空公司则落后于潮流——他们正将大量价值闲置搁置 。 卓越阶段 在GCC中取得卓越成就涉及开启一段以不同发展阶段为标志的转型旅程。从分散和零碎的资产转变为战略业务资产，这些阶段反映了组织内GCC的演变。根据活动的性质和所有权的程度 ，GCC的成熟度可以划分为五个阶段（见图2第2页）。 全球化能力中心（gcc）在过去十年中获得了极大的普及，超过80%的财富500公司投资于某种共享服务或能力中心模式。亚太地区已成为一个特别重要的地区。事实上，几乎25%仅 印度就有500强公司设立GCC。该国的GCC数量也超过158 0GCCs，雇佣了166万人，在2023财年创造了超过460亿美元的营收。预计到2026财年，该国有望再拥有约500家GCC 。 一些全球顶级公司使用全球业务中心作为卓越中心，以创建 、改进、扩展和实施产品与服务，以满足其核心业务需求。这些全球业务中心专注于提高生产力和效率，以增加价值、促进增长和创造竞争优势。例如，宝洁公司使用其全球业务中心进行市场营销、研发、创新和采购。该中心在催化并购后的整合中发挥了关键作用。吉列，拥有近3万名员工，产品销售遍及200多个国家。宝洁的GCC通过整合销售团队创造了协同效应， 在20世纪80年代的行业初期，由于竞争压力和对更具有成本效益解决方案的需求，银行和金融、电信以及消费品等多种行业开始探索全球扩张和外包以降低运营成本。GCCs是更有效率地处理行政和运营任务的低成本替代方案。由于主要关注点在于劳动力套利，最初转移给GCCs的任务是IT支持、客户支持和数据录入。然后，随着GCCs的成熟，它们开始关注流程标准化、优化以及增值服务，如分析和研究。 仓库和配送中心——每年为公司节省超过10亿美元。此外，集成工作在不到15个月内完成——远快于其他大型组织的三到四年。另一个好例子是乐购。这家跨国零售商的全球共享服务中心被设立为一个外包单位，以降低公司的运营成本。自那时起 ，该部门已经从以服务为主导演变为以工程为主导，这是乐购运营的核心。全球共享服务中心从数据中产生深刻的见解来支持业务决策，并使用下一代技术提供先进的解决方案。2023年 ，乐购宣布进军B2B市场，并表示将帮助全球零售商在印度设立全球共享服务中心。类似地，全球业务流程管理公司WNS通过流程标准化和功能自动化为其客户带来了效益。一些领先的分时度假品牌也一直在使用全球共享服务中心来提供预订、客户服务和营销等功能。 随着时间的推移，GCC已扩展到涵盖更广泛的功能，超越了财务、会计和采购等交易性任务。一些更成熟的GCC已成为其母公司及战略伙伴的创新中心，并成为实现核心业务目标的关键战略伙伴。这为母公司创造了巨大的价值。事实上，对许多人来说，GCC是其跨国业务中最大的公司架构之一。 全球能力中心：航空公司的新前沿1 图1 更高级别的全球能力中心承担更高级别的活动第五阶段 战略业务合作伙伴 第一阶段 去中心化和碎片化 第二阶段 协调 —通过价值最大化合并，外部 合作伙伴（BPO）和低成本国家 商业顾问和战略业务 内部实践 阶段3 —高服务水准—整合流程 —嵌入式—提高了效率服务水平有效性 —释放的资源—缺乏客户类型 —基于成本指标或全面 退货方法 —功能型，本地化，区域努力 —高效且有效 责任 —精细电荷 —专业 管理保留—客户和相关内部 —强大心的态供管应理商 —全球政策、流程、能力以及系统——基准质量标准化 和定价 —商定的，测量的 聚焦核心业务—成熟可靠 —业务流程外包和离岸外包使用 共享服务和支持内部 阶段4 —综合 跨职能服务 投资组合，包括业务增值 服务 以过程为中心 混合和外包采购作为战略要素 后退方法—散乱和需求职责区分 —重复过程为了创造战略价值合作伙伴—输出不一致—无 —工作低效管理 —缺乏客户焦点 注意：BPO是指业务流程外包。资料来源：Kearney分析 航空运输业中GCCs的存在相对较低。 航空公司和GCC 与其他行业相比，航空业中GCC的存在相对较低。尽管GCC在印度的增长迅速——从2015年的1000家增长到今天的1500家——但航空业并未出现同等程度的采用和增长。大约20家航空公司贡献了该行业70%的总收入，但其中只有9家拥有GCC。 使用GCCs的航空公司成熟度不同，这主要受其设施愿景的驱动。例如，拥有多家航空公司的国际航空公司集团将GCC作为战略合作伙伴，以实现协调、效率及流程标准化；而汉莎航空公司将其低风险和交易性活动外包，同时将所有战略和业务关键活动管理在总部（见图3页）。与此同时，阿联酋航空和国泰航空没有GCCs，并使用第三方供应商进行其IT和合规性活动。 全球能力中心：航空公司的新前沿2 图2 航空公司在全球能力中心的使用方式各不相同 1000+名员工 克拉科夫（总部）、伦敦、纽卡斯尔 、巴塞罗那、马德里和都柏林 全球能力中心快照 ——为可持续转型创造和交付创新解决方案。——通过流程标准化，在组合航空公司中建立运营效率 。 愿景 国际航空公司 2000+员工 法兰克福,汉堡,德里,香港,约翰内斯堡,克拉科夫,马尼拉,墨西哥城,纽约和维也纳 全球能力中心快照 —协调并标准化业务流程，使其更高效和有效。—倡导数字化以及最新技术的应用和分配。 愿景 —最大的GCC在克拉科夫拥有1,200多名员工 ，主要由劳动力套利和靠近德国所驱动。 关键事实交付模式复杂度级别 —处于成熟早期阶段或具有高商业风险的活动，由于波兰具备专业人才，通过GCC交付 。—低商业风险和交易性活动通过其他地区交付。 —通过一家受限制的captiveGCC将货物交付给第三方提供者： —通过自有GCC进行IT开发和流程再造；通过第三方供应商进行系统维护 —间接采购—薪酬服务—从采购到付款 —从订单到收款—应付账款和应收账款对账 —通过GCC提供的交易性活动： —采购到付款—订单到收款—应付账款和应收账款对账—财务运营—财务软件的维护和实施 —战略合作伙伴，负责采购（直接和间接）和IT等功能的交付—总部将交易性活动外包给第三方供应商，但通过全球业务服务进行控制： —全球商业服务在全球管理13,000+家供应商 。 —高管职位中有45%由女性担任。 —海合会拥有领先的可持续发展计划。 关键事实交付模式复杂度级别 —核心控制团队管理所有GCC活动；运营交付外包给第三方供应商。第三方的服务水平协议由总部管理。—如采购等去中心化职能团队位于巴塞罗那、马德里和伦敦。 德国汉莎航空公司 注意：GCC是全局能力中心；SLA是服务等级协议。来源：基尔尼分析 全球能力中心：航空公司的新前沿3 决定仅将低风险、常规和交易性活动外包，主要受到三个因素的影响： 释放GCCs的全部潜力 —低风险业务中断。非核心和后台职能，例如员工工资、IT支持以及应付账款，对直接航班运营的影响较小，使航空公司能够控制其核心任务职能。 —靠近客户。大多数航空公司通过客户服务和互动来区分自己。靠近核心市场有助于解决有时间限制的客户问题，同时在与客户互动时融入文化差异。 GCCs可以提供一系列好处。战略性地将GCC设立在某地可以提供成本优势，同时也能让航空公司获得熟练的劳动力。事实上，将一个功能转移到GCC可以使员工生产力提高30% 。此外，GCC可以改进母公司的运营效率和可扩展性，这可以节省高达65%（参见第5页的图3）。 越过成本，GCC可以帮助航空公司从三个领域释放业务价值 ： —语言障碍。大多数航空公司相当一部分收入来自其国内运营。由于大多数没有广泛的国际运营，对当地语言的偏好就起作用了，这限制了它们使用GCCs的程度。 增强了业务专注度和灵活性。通过让GCC处理支持功能（如人力资源和IT），航空公司可以将释放出的产能用于专注于企业总部内的核心业务，例如开发基于空中交通拥堵的动态路线优化内部系统，以提升客户服务并减少航班延误数量。 由于航空公司通常倾向于保留对销售、营销和运营管理等业务关键活动的控制权，因此这些功能被内部保留而不是外包。该行业仍然将GCC作为交付中心使用，而其他行业则将GCC视为战略业务合作伙伴。 增强决策支持。航空公司可以在GCC中建立先进的数据分析功能，通过动态仪表板进行报告，以获取有关乘客行为的宝贵洞察。这将使航空公司能够根据最新的市场趋势做出数据驱动的决策，制定其企业战略。GCC还可以通过外包专门活动（如使用物联网的飞机预测性维护和库存管理）来增强维护、修理和大修（MRO）运营。 在战略性地设立GCC可以提供成本优势 ，同时还能使航空公司获得熟练的劳动力 。 支持业务增长。由于靠近劳动力市场，GCC可以帮助航空公司建立全球存在感，并快速扩大业务规模以适应市场波动和季节性变化。GCC还可以通过整合来自投资组合航空公司的最佳实践来帮助识别改进机会。 全球能力中心：航空公司的新前沿4 配置GCC的最佳实践 设计一个完善的全球分销中心策略能够创造长期价值，航空业也将像过去几十年其他行业一样从中受益。当航空公司规划其全球分销中心之旅时，三个方面可以促成新全球分销中心的成功建立或帮助现有运营的扩展（见图6第4页）。 领先航空公司将其GCC视为总部有機延續，運營與文化構建之間實現無縫集成。這可以通过建立直接映射到CXO的報告結構 、提供統一的員工體驗、鼓勵合作以及在總部與GCC之間分享目標來實現。 策略 GCC战略应旨在利用成本优势，同时利用能创造最大价值的活动。通过将GCC战略性地设在运营成本较低的地区，并将GCC视为专业中心，航空公司可以充分发挥GCC所能提供的全部潜力。 首先，考虑将低风险职能，如IT、财务会计和人力资源，外包 （见图6页5）。GCC内部承载的职能在其成熟的过程中可以扩展。随着时间的推移，更多战略性和业务关键型活动可以逐步转移。例如，在采购方面，GCC可以先支持总部进行供应商发现、费用整合和需求合理化等活动。随着中心能力的演变 ，GCC可以承担更复杂的战略采购活动，如供应商关系管理和品类采购。类似地，在航空公司运营管理方面，GCC可以先追踪与运营绩效和非飞行运营管理相关的关键指标，并逐步与总部合作开展更关键的业务活动，如航班调度和机组排班。 图3 采用全球能力中心的公司可以降低其人工成本 100% 65% 储蓄 5% 40% 35% US母公司运营成本 印度全球能力中心运营成本 Setupand治理 总成本所有权的 人设施 技术and杂项 劳动力成本套利 每位全时当量成本 对于一个GCC是65%至75%低于头目的费用因为 劳动工资的微分和设施成本。 有可能通过12%至15%多亏了提高了生产力可以通过使用下一代 技术来解锁。 来源：EverestGroup；Kearney分析 全球能力中心：航空公司的新前沿5 图4 做什么 r?feofGCCthe 在建立全球能力中心时，三个领域特别重要 —海上单位作为总部延伸与GCC✁新实体✁区别 —函数性质：商业风险、成熟度和运营规模 —组织文化，24小时覆盖，地域考量等。 —资源中心：总部核心能力；GCC提供技术支持 —全球交付中心：GCC负责管理解决方案✁端到端交付；业务决策由主席制作 —创新中心：GCC负责构思、设计和交付解决方案；商业决策也由GCC（创新中心可以是公司✁独立单元或功能单元。） 技术 人才管理 驱动因素 治理框架 位置和所有权 交付模式 组织结构 容纳在其中✁函数GCC与headofice 功能深度 驻留在GCC中 策略 尺寸 决策参数 —下一代技术和工具，解锁流程效率 —跨时区✁团队协作工具 —人才获取：品牌建设、目标群体、招聘、培训等 —人才挽留：薪酬、福利、员工体验等 —通过冰头对GCC员工✁管理与GCC领袖 —通过总部与第三方签订合