全球竞争基准：帮助电信公司领导者应对挑战

克里斯托弗·皮林拍摄的照片 基尔尼,奥斯陆 全球竞争力基准测试 ：帮助电信领导者应对挑战 我们世界一流的方法论帮助操作员了解他们与同行的表现比较，改进他们的运营，并创造竞争优势。 这是我们首次公开发布来自GCB（参见侧边栏：Kearney全球竞争力基准测试）的见解。这个综合资源作为电信行业领先的标准衡量工具已有20多年的历史，并不断通过运营商的新输入进行更新。反过来，它提供了宝贵的行业见解和基准 ，帮助它们了解自己在近200项活动中的表现，同时量化效率差距。 关注非核心收入增长使电信运营商近年来得以保持盈利能力，但成本增长、每用户平均收入（ARPU）下降和客户流失使其成本效益面临挑战。基于参与凯文咨询公司（Kearney）的近200家全球运营商的数据，全球竞争基准比较(GCB)自2013年以来——许多是多次——我们已经识别并详细阐述了五个塑造行业和运营商提高成本效率能力的趋势。这些就是当今电信首席执行官最关心的问题所触发的趋势。 Gcb的优势通常专门提供给其参与者，但我们收集了一些它的最新和历史数据，为更广泛的受众揭示一个行业全景。 Kearney全球竞争力基准 Gcb是一款专为电信行业设计的强大基准测试工具。它的起源可以追溯到2003年，当时凯文尼将其作为一款基于Excel的 、相对狭窄、简单的模板推出，用于比较一家欧洲电信集团的 补贴之间的性能。从那时起，我们已经扩展了它的范围并改进了底层方法，同时其核心和数据库每年都通过来自全球70多个国家的数十位参与者的数据得到充实。GCB格式也已发展演变：如今，所有操作——从数据收集到报告生成——都在一个专有的在线工具中完成。 为衡量成本效率，GCB通过对各项主要活动进行单独分析来确定产业层面的时间变化。它采用两步法来解释效率动态变化，远不止名义上的变化： —GCB总是将与特定活动相关的成本除以一个相关的驱动因素。例如，它用最后一英里的连接数量来标准化最后一英里的运营成本。 —GCB消除了宏观经济因素的影响，以确保不同地域和时间段的更好可比性。 我们使用相同的方法对电信运营商与其竞争对手的绩效进行静态评估。在这种情况下，GCB采取了一个额外的步骤——动态聚类——它自动确定每个单独分析的最合适的竞争对手群体 。 全球竞争基准测试：帮助电信领导者应对他们最严峻的挑战1 GCB数据分析的五大电信趋势 劳动力削减一直是电信运营商成本优化的关键。根据我们分析的全球商业中心运营商数据，大约60%的公司在过去十年中经历了裁员。裁员现象在客户群稳定或下降的运营商中尤为明显（80%削减了员工人数），而在客户群增长的运营商中则不太明显（50%缩减了岗位）。此外，外包并未取代内部员工人数；其占比保持不变，表明在分析期间内部生产率有所提高。 近年来，随着新冠疫情，运营商一直承受着相当大的压力。竞争加剧使它们难以提价。名义ARPU保持稳定，但通过通胀调整的ARPU深入分析表明了运营商在确保收入上限方面所面临的困境。2015年至2023年，GCB数据显示，企业有线产品收入下降了27%以上，同期消费者收入下降了18%以上。无线产品同样如此，企业客户收入下降了22%以上，预付费消费者客户收入下降了近8%。唯一的例外是预付费消费者账户，其调整后的ARPU与通胀率保持同步，增长了0.6%。 2018年至2023年，每个GCB参与者的全时当量（FTE）数量平均下降14%，IT是唯一员工数量增加以支持其他职能的优化和创新数字化解决方案的领域。固定网络和客户管理活动中的内部劳动力削减尤为显著。 gcb数据揭示，与销售和客户管理相关的后台职能自动化和数字化进一步转向数字，减少了行政工作量。运营人员还试图在客户运营和配置中利用其不同客户细分之间的协同效应。他们通过固定和移动工作人员的交叉利用以及通过预测性维护、网络自我修复和自动化事件管理减少了与事件相关的工作量，从而在网络领域产生了节省。他们对零基组织方法的应用简化并整合了支持职能，例如采购和财务。 整个行业的成本效益平均每年增长约2%。GCB显示，这一增长来自其追踪的67项主要电信活动中的48项，尤其是在固定网络和市场营销及产品开发领域，2013年至2023年期间，每个领域的复合年均增长率（CAGR）均超过5%（见第3页的图1 ）。 研究表明效率提升是由那些相对容易解决的问题推动的，包括专注于运营卓越和冗余消除。如今运营商正转向人工智能来促进下一波成本合理化举措。我们与其他专家一样相信客户管理将是人工智能优化最易接受领域，我们预计到2030年效率将提高30%到50%（具体取决于活动类型）。电信公司也不应忽视人工智能解决方案对其他领域活动的预期积极影响，这可能使成本效率再提高10%到20%。 全球竞争基准测试：帮助电信领导者应对最严峻的挑战2 图1 大部分电信活动出现了年复合增长率超过5%的增长 全球竞争基准比较间接成本仪表盘每个区域的10年平均效率变化（2013~2023） 固定线路网络 移动网络 销售 市场营销和产品 开发 顾客管理 信息技术 支持和overhead 最后一公里工程师最后一公里配置最后一公里操作符 聚合核心层SDPTVand其他网络监控传输 网络站点租赁 功率网络overhead网络EBS 接入层工程师接入层操作接入层优化核心层VAS层网络监控传输网络站点租赁功率网络overhead 直销力自有店铺 销售电话中心 线上渠道独立商业通道独立零售合作伙伴批发销售佣金销售管理费用 市场调研 产品和品牌营销管理现有产品 研发新产品漫游和互联性广告和贸易营销 市场营销overhead 活动and订单履行账单信用和集合顾客服务中心CRM和留存CM开销 CRM运维服务和运算运维网络系统运维ERP运维企业基础设施内部基础设施IT管理费用 ITEBS CMEBS M&PDEBS 销售EBS 购买手机和CPE物流金融与会计控制建筑TCOHR和内部通信监管法律策略 公司通信 S&O开销S&OEBS <5%5–2.5%2.5–0%0–2.5%-2.5–-5%>–5% 注意：O&M✁运营与维护；ERP✁企业资源计划；CPE✁客户现场设备；VAS✁增值服务；CRM✁客户关系管理；TCO✁拥有总成本；SDP✁服务交付平台；CM✁客户管理；S&O✁销售与运营；EBS✁企业业务解决方案；M&PDis管理与个人发展。 来源：凯文分析 全球竞争基准测试：帮助电信领导者应对其最严峻的挑战3 与疫情前将特许经营和大众零售支持的销售外包给间接合作伙伴的趋势相反，自疫情结束后运营商已转向直接管理其渠道（见图2）。自2020年以来，直营销售的平均份额已增至63%，较2015-2019期间的55%有所上升。品牌分支（无论✁自有还✁加盟）的市场份额大幅下降，从40%降至25%，而线上渠道填补了大部分空缺，现在在大多数数字化电信运营商中占据了超过30%的交易份额。 直销渠道已被证明比间接渠道更具灵活性和竞争力。在成熟市场且预付费客户比例相对较低的情况下，过去10年间，直销渠道的交易单位价格下降了13%，而间接渠道则保持稳定。间接选项在成本优化方面的潜力有限（单位成本受名义上稳定的ARPU驱动），这意味着直销渠道获得了更大的竞争优势，这体现在每笔交易成本降低了30%。 那些优先投资数字销售的经营者在节省成本和降低客户获取成本方面报告了特别高的成果。在后疫情时期，随着客户对数字和远程渠道的偏好增长，相对廉价的线上销售额占比不断上升 ，这显著促成了整个行业直销成本的整体下降。 图2 电信运营商减少外包销售 直接渠道 +15% 63% 间接渠道 –18% 45% 55% 37% +78% 16% 9% –26% 19% 14% +11% 18%20% +44% 13% 9% –45% 20% 11% 0% 9%9% +6% 16%17% 在线自有店铺呼叫中心DSFTotal特许经营 大型零售商和链条 其他1总计 疫情前份额后疫情份额 1该类别的增长由外部呼出式呼叫中心推动。来源：凯森尼分析 全球竞争基准测试：帮助电信领导者应对他们最严峻的挑战4 接下来：电信领导的关键问题 虽然电信运营商通过精简员工来实现更高的优化，但IT领域却 ✁一个例外，特别✁在成熟市场，对专业人才的需求持续增长 。领先公司的内部IT员工数量每年增加了超过7%。 鉴于不断增长的成本压力和对技术进步的需求，在已经竞争激烈的行业环境中，保持利润率和市场份额已成为电信运营商面临的真正挑战。 这部分✁由于电信运营商发展数字渠道、将应用程序和环境迁移到云端，以及对先进网络安全能力的日益增长的需求所驱动的。然而，这也✁由于他们更倾向于在内部保持和发展核心IT能力，而不✁外包这些需求。 我们GCB生成的观察结果促使我们思考一系列每个电信公司CEO都应该牢记的紧迫问题： —当低垂的果实已经被采摘时，我们还能在何处找到额外的增长和盈利机会？ 事实上，进一步优化✁数字化的一项目标。运营人员期望当前的投资能够转化为长期的新成本降低机会。他们已经探索了简单的优化路径，现在正在开发基于人工智能的解决方案以及更深入的流程数字化，以降低控制、会计、财务和内部审计等业务职能的成本，这些职能往往会产生大部分技术债务。内部系统的整合可以支持合理配置规模并简化决策，包括制造与购买决策的审查。 —我们如何推动行业进步，将5G和光纤网络的投资转化为利润金矿？ —在转向轻资产模式后，我们如何从外部网络支出中获得最大效益？ —在进一步的数字化中，我们应该关注什么才能在不损害客户忠诚度和满意度的情况下实现节省？ 需要注意的✁，对高技能专业人才需求的不断增长并不排除IT领域的劳动力合理化。例如，供应链、采购或网络管理相关的支持活动的精简和数字化，可能会暴露出“影子”IT团队，这些团队未来可能成为优化计划的对象。 全球竞争力基准测试：帮助电信领导者应对他们最严峻的挑战5 以GCB为起点 要准确回答这些问题，需要对组织的优势和劣势有深入的了解，并知道最大的优化潜力在哪里。GCB帮助电信运营商制定战略目标，并通过明确其相对于同行和竞争对手的表现，帮助他们描绘不同角度的表现来启动转型。 例如： —标准GCB。这产生一份全面、可定制的报告，其中评估了电信公司在多个领域的运营和投资活动表现 ，并与相关同行组进行比较。它使用根本原因分析来 识别差距的起源或原因。 —总workforce报告。该附加模块评估劳动力效率 ，涵盖内部人工成本和外包支出。它专注于通过组织规模调整和按活动合理化劳动力支出来支持操作员。 —目标成本法。本模块预测电信运营商相对于同行的未来表现，假设存在行业整体的效率提升。它允许GCB参与者调整其优化计划，以适应变化的市场。 最终，每位电信领导者都会问这样一个问题：我们能做什么？深入了解公司目前的处境，并开始量化未来业务的需求，✁找到解决他们挑战的正确方案的第一步。 全球竞争基准测试：帮助电信领导者应对他们最严峻的挑战6 作者 莫里茨·蒂布斯 伙伴，柏林moritz.tybus@kearney.com 科纳尔德·布拉希尼奥 顾问，华沙konrad.blachnio@kearney.com 卡塔兹娜·波雷布斯卡 顾问，华沙katarzyna.porebska@kearney.com 米哈尔·布斯基尼斯基 顾问，华沙michal.buksinski@kearney.com 全球竞争基准：帮助电信领导者应对他们的最大挑战7 凯文尼✁一家顶尖的全球管理咨询公司 。近100年来，我们一直✁C级高管、政府机构和非营利组织的可信赖顾问。我们的员工成就了今天的我们。我们致力于在伟大的想法和将其变为现实之间做出差异，与客户并肩工作，重塑他们的企业，为所有人创造一个运作的未来 。 kearney.com 获取更多信息、转载或翻译此作品的权利以及其他所有通信，请通过电子邮件insight@kearney.com联系我们。A.T.Kea