通过合作提高航空航天供应链的弹性

斯特凡·西蒙内蒂拍摄的照片 基尔尼，芝加哥 通过协作增强航天供应链弹性 随着行业寻求克服供应链中断并建设繁荣的未来，综合合作伙伴关系将至关重要。 摘要 近年来，供应链中断导致机队停飞和飞机交付延迟，严重制约了航空业的利润。随着该行业应对这些挑战 ，变革性方法的必要性从未如此紧迫。 引言：应对持续挑战 2024年，航空业持续面临备件短缺以及其他供应链挑战。因此，新飞机交付延迟，停飞飞机无法重新投入运营。原始设备制造商（OEM）难以达到新冠疫情前窄体飞机交付水平，波音公司的情况因2024年下半年出现重大质量问题及三个月的劳工罢工而进一步恶化（见图1）。2025年第一季度宣布的关税的影响尚未完全明了，但几乎肯定会使这次复苏更加具有挑战性。 本文揭示了一个雄心勃勃的未来愿景，其中航空公司和供应基础团结起来，通过拥抱透明度、协调的激励机制和协作心态，打造一个有韧性和敏捷的供应链。 波音公司在2024年的交付量比前一年下降了33%。然而，空客公司继续朝着疫情前的水平前进，2023年增长了6%。据CAPA航空中心称，整个行业的订单量和年度交付量表明，要交付目前的积压订单将需要超过十年。 图1 原始设备制造商(OEM)很难达到新冠疫情前窄体飞机交付水平 空客和波音交付的窄体喷气机数量（制造商报告的交付：737、A220和A320系列） 1,087 1,035 927972982 866 737MAX坠毁： –航班jt610（2018年10月） –航班ET302（2019年3月） 1,225 新冠(COVID-19) 579 955 2024波音 门插头质量问题 和罢工 1,035 942 767786 366365 411 434 482 491 490 529 646 816 126 690 527 43 794 261 386 396 639 265 677 401 421 455 493 490 491 545 588 484 533 569 2010201120122013201420152016201720182019 20202021 202220232024 空中客车波音 来源：凯文分析 通过合作提升航天航空供应链弹性1 针对新型高效飞机交付延迟，全球航空公司缩减了运营规模并调整了采购策略。美国联合航空取消了收购波音737MAX10的计划，并签署了从2026年开始部署35架新空客A321的租赁合同。英国航空因波音787的可靠性问题减少了航班频率并取消了航线。马来西亚航空因订单延迟削减了20%的航班运力。 不幸的是，这些动态与一系列正在影响航空航天供应链绩效的问题相吻合，包括： —近期的全球冲击，例如新冠肺炎、乌克兰和中东的冲突以及关税 —系统性质量问题暴露了该行业整体缺乏控制力、可见性和韧性 在售后市场，最新一代飞机、发动机和部件的耐久性和可靠性问题通过增加对零部件的需求，进一步挑战供应链。这在发动机上最为明显，OEM已经实施了新的材料和设计，以提高燃油消耗和推力。然而，增加的性能伴随着发动机耐久性的降低 ，导致飞行时间减少和寿命有限零部件（LLP）寿命缩短，尤其是在服役初期。 —生产和维护方面合格技术人员的短缺——主要是由新冠疫情期间的退休和职业转行推动的 ——高等技术人员流动率高，机构知识管理差，削弱了执行重要系统和技术的能力 这类问题会带来实际成本。例如，2024年，空中客车A320neo的普惠发动机问题导致超过600架飞机停飞，每架的租赁费用为每月40万美元（事件发生时的近似汇率）。这仅代表了飞机已付款但未飞行时所损失价值的一部分。 —成本通货膨胀和航空公司将成本增长转嫁给消费者的能力有限 —许多供应商和零备件（MRO）提供商陷入边际或无利可图的合同，价格递增保护有限 此外，由于缺乏所需零部件，维护、修理和大修（MRO）中的发动机和飞机在这些问题上经历了较长的周转时间（TAT ）。频繁的计划外车间访问消耗了过多的MRO能力。 第3页上的图2捕捉了MRO行业高管和专家的观点，进一步强化了供应短缺带来的挑战。 通过协作增强航天航空供应链韧性2 当前方法：强调执行合同处罚 此外，所支付的罚款代表着低效的资本，这些资本本可以用来解决根本原因——即每个人都能获胜的囚徒困境情景。为了实现这种根本性的改变，需要行业范围内的文化转变，包括整个价值链中更有效的合作和一致的激励措施——包括航空公司、原材料供应商以及中间的每一个参与者。 图2 根据MRO高管的说法，2024年零件供应是最大的障碍 2024年夏季在需求较高期间，最大的供应链挑战是什么？（受访者百分比） 零件可用性 79 库存管理 7 获取劳动力 7 其他 5 与供应商沟通 3 来源：航空周刊，MRO欧洲：小组讨论；凯文尼分析 如果没有获取额外产能和捕获收入的能力，航空公司——进而，航空航天制造商——正将其供应链作为减轻损失的手段 ，执行合同处罚，并进一步削弱关键且财务紧张的供应商。 这些金融处罚破坏了供应商-供应商关系，尤其是在它们是对供应商无法控制的事项作出回应时。此外，收回的金额对航空公司损失只有微不足道的影响——通常不到损失的5%，根据IBA集团的数据，每架停飞飞机每天的损失高达15万美元，当考虑机会成本时，损失会翻倍。 通过合作提升航天供应链弹性3 未来方法：由协作心态驱动的伙伴关系 航空公司、原始设备制造商、维修、修理和大修承包商以及供应链中的其他参与者可以共同努力，在三个高影响领域推动互利改进： 当今的客户-供应商关系根植于零和博弈思维，其中掌握更大话语权的一方会制定有利于自身的条款，导致风险分担不对称，从而使弱势方专注于以尽可能低的成本进行短期优化。 —供需透明度 —对齐激励和对称风险分担 —共有产权和协作心态 对风险进行适当的平衡对于缓解供应中断和鼓励投资产能至关重要。通过共同投资产能并共享与供应链中断相关的风险，客户和供应商可以建立更稳定和信任的合作关系。在各方之间平衡风险和收益也使企业能更有效地应对不确定性并抓住新的机遇。 本节的其余部分将依次查看这三个领域。 供需信号透明度使企业能有效规划其运营，并确保增长计划基于及时准确的市场数据。然而，如今这种透明度在任一方向上都不存在。供应商在订单实际到来之前无法获得可靠的信号来预测需求，而客户直到材料短缺实际影响运营时才意识到，导致他们在过短的交付周期内下单，引发额外的加急费用并延迟交货。 在供需全范围内更好的可见性将使供应商能够预估产能需求，并相应调整生产计划及投资。反过来，这将有助于最小化过度生产，缓解短缺，并实现产能的最佳利用。 一种协作解决问题的思维模式将个人挑战转变为共同改进的机会。通过将“我的问题”转变为“我们的问题”，航空公司、原始设备制造商、供应商和维修、修理和大修承包商可以利用所有利益相关者的优势和建议，解决供应问题的根本原因 。 此外，这种思维转变鼓励资源和专业知识的整合，以快速解决问题，从而形成一个更具韧性的价值链。这种方法对于解决MRO和供应基础中的吞吐量限制特别有效。 在客户端，对供应短缺的更高意识将改进工作范围规划，并允许采取此类保护措施，如主动推迟装运。这种透明度不仅确保了资本的更有效利用；它还建立了信任，从而打造出能够支持长期增长和管理市场波动的更具韧性的供应链。 瓶颈可能出现在价值链的任何步骤和任何层级，因此准确诊断需要端到端的可见性。这种“瓶颈消除”需要协作，并且需要整体视角来应对系统性挑战。 通过合作提升航天航空供应链弹性4 如何到达：航空公司需要引领方向 以协作和结构化的方式解决这些问题，可以将精力从相互指责引导到真正的解决方案上，从而加速恢复，使行业更具韧性。 在此，航空业可以从石油和天然气行业学习，后者受益于以共同目标和共享关键绩效指标（KPIs）为基础的战略联盟文化。航空航天业还可以利用其在可持续燃料和建立净零排放目标等重要领域的创新合作经验。 在航空航天领域，目前还没有针对这种雄心勃勃的协作方式的标准模板，因此讨论应在高级别层面启动。而且鉴于过去的关系挑战可能成为深化合作的重大障碍，新的关系框架应当包括有说服力的商业理由、明确的互利共赢、强大的治理机制和严格的知识产权保护。这些都是促进真正的信任与协调一致所必需的。 如果端到端的合作步骤太大，那么通过短期合作展示互利共赢可以提供一个起点——无需重写整个合同。 在航空价值链的所有参与者中，航空公司最有条件发起变革，由于其广泛的罚款收取和可持续解决方案的最大潜在收益。然而，如果航宇OEM、MRO供应商和供应商不接受不同的思维方式，航空公司的发起将不会产生任何影响。 整个航空航天价值链都存在效率低下的问题，供应商需要诚实地评估自己——清楚地认识到在高混低量的环境下，他们并非都在质量控制方面很强。低效的布局、非计划的设备停机时间长、过多的在制库存以及其他挑战困扰着全球供应商 。 然而，这些问题却提供了一个增长机会。在没有资本支出的现金和债务影响的情况下，存在着释放“被束缚”能力的惊人潜力 。对各方而言，释放产能是最有效的资本利用方式，因为它进 一步利用了现有资产。而且，在我们所倡导的更具协作性的市场中，公司可以协商伙伴关系，以确保从这种资源解放中可能产生的财务利益得到最佳分配，包括从飞机复航中获得的收益 ，以及供应商产能的释放。 通过合作实现航空航天供应链的韧性5 结论 航天供应链面临诸多挑战，要求采取更具创新性的方法。通过促进价值链各环节的透明度、协同激励和合作心态，行业合作伙伴可以增强整个行业的韧性和响应能力。 然而，航空公司必须率先引领。当所有相关方——航空公司 、OEMs、MRO承包商和供应商——通力合作时，他们可以将有效资本投入到解决系统性问题、释放运力以及投资于长期可持续增长上。战略性合作伙伴关系和统一的愿景将推动航空业克服当前挑战，并创造一个更具抗颠覆性的未来。 作者 斯科特·戴维森 搭档，纽约scott.davidson@kearney.com 阿德里安·博斯托克 伙伴，伦敦adrian.bostock@kearney.com 帕特里克·斯蒂格 顾问，波士顿patrick.steiger@kearney.com 通过合作实现航天航空供应链韧性6 自1926年以来，Kearney一直是一家领先的管理咨询公司，也是全球四分之三的财富全球500强企业和世界各国的政府所信赖的合作伙伴。分布在全球40多个国家，我们的员工塑造了我们的特质。我们以影响为先，用原创性思维和共同推动变革的承诺，解决您最严峻的挑战。我们始终与您同行，为您创造价值、成果和影响。 kearney.com 如需更多信息，请就转载或翻译此作品以及所有其他通信事宜，通过电子邮件联系insight@kearney.com。A.T.KearneyKoreaLLC是韩国一家独立法人的法律实体，在韩国使用Kearney名称运营。A.T.Kearney作为A.T.KearneyLimited（分支机构）在印度运营，A.T.KearneyLimited是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司。©2025，A.T.Kearney，Inc.版权所有。