供应链融合手册-如何弥补组织之间的差距提高弹性和绩效

供应链融合手册 如何弥补组织之间的差距，提高弹性和绩效 白皮书 2 如何确定您的对齐目标，实施解决您的挑战的解决方案，并确保技术在您未来的成功中发挥主导作用 COVID-19 大流行指出了跨行业业务实践的缺陷，采购和供应链部门的缺陷可能比组织中的其他任何地方都多。但是现在，进入这种新的商业环境已经两年了，组织表示他们仍然没有从采购成本和物流期限的竞争中找到解脱。 最近的一项研究——颠覆性环境中的供应链融合— 由北卡罗来纳州立大学 (NCSU) 供应链资源合作社和 GEP 开展，调查了来自各行各业的采购、供应链和 IT 部门的领导者，了解他们的优先事项、战略和挑战。研究发现，采购和供应链之间的错位是供应链中普遍存在差距的原因。 主要差距包括： • 采购和供应链之间的错位：采购的第一要务是实现最低成本，而供应链的第一要务是准时交货 • CPO/CSCO 与其团队之间的不一致：C-suite 的第一要务是弹性，而管理层的首要任务是战术性的 • 关键组织举措与负责实现这些举措的团队之间的不一致：NCSU-GEP 研究发现，供应链高管将可持续性（环境和人权）作为主要目标，而采购高管则指出多元化 • 技术偏差：采购和供应链专业人士表示，供应商协作和可见性工具应用程序非常重要，而 CIO 只关注可见性 在破坏性环境中，任何断开连接和错位都可能加剧并放大供应链中的问题。而且，在当前的通货膨胀、短缺、关税等“完美风暴”中，还没有明确的结局。 利益相关者之间缺乏战略一致性表明组织可能无法像应有的那样面向未来。通过在关键领域（尤其是技术、采购和供应链）进行改进，管理人员和高管将拥有千载难逢的机会来为子孙后代改造他们的组织。 白皮书 3 组织如何做出必要的改变来弥合这些差距并创建有弹性的供应链？答案是融合，这些是实现目标的步骤。 第 1 步：解决战略调整中的差距 NCSU-GEP 研究的作者 Robert Handfield 表示，许多造成差距的策略实际上曾经是该领域的最佳实践。 “20 年前，我们专注于低价和低成本并外包给中国，”Handfield 说，他列举了最近在半导体、钢铁、木材和贵金属方面的采购问题，并引起专业人士对其供应链中地缘政治中断的关注。 “公司开始对事情进行相当大的调整。” 在 2022 年秋季出版的新书 Flow 中，Handfield 和他的合著者 Tom Linton 讨论了更现代的供应链方法——一种在供应链领导者、他们的采购同行和他们的部门目标之间建立自然关系的方法. 供应链部门越来越关注： • 近岸外包——“墨西哥将成为美国的下一个主要近岸外包计划，因为他们的劳动力成本低于中国（自 2014 年以来一直如此），而且他们离我们只有一卡车车程，说相同的语言并照顾好自己更多的本地问题，”汉德菲尔德说。 • 双重采购——“我们不一定将所有东西都转移回墨西哥和美国，我们会看到更多的双重采购，”汉德菲尔德说。 “这将是更高的成本，但更多的是国内，通过这样做，你开始建立一些缓冲，以应对将继续发生的中断。” • 替代供应商 — 帮助供应商、分销商和批发商推动互利增长的 Enable International 首席财务官 Nick Rose 在寻找替代供应商方面秒 Handfield。 “过去几年我们了解到，内置的灵活性很重要。准备好转换产量、地点或生产类型。那些拥有最长、最难改变的供应链的人是那些遭受更多痛苦的人。” 这些策略需要部门之间的自然融合才能取得成功。 “组织开始将总拥有成本视为一个非常重要的组成部分。这对采购和供应链管理人员来说是双赢的，他们专注于改善交付、降低运输成本、提高库存周转率和总体降低总成本，”Handfield 说。 “这需要很多合作。” 白皮书 4 第 2 步：解决信息流中的差距 就像 Enable 支持供应链所有部分的使命一样，Rose 曾与采购团队密切合作，担任英国最大的建筑公司之一的财务转型专家，试图支持组织的所有部分。 在考虑这些新策略时，Rose 对实现采购和供应链协同的指导是创建工作组，挖掘具有正确知识和正确态度的合适人员，并将他们与“真正伟大的项目经理”配对，讨论适合他们独特情况的解决方案。 “这是世界贸易的潮起潮落。每个人都这样跑，然后每个人都开始另一种方式，”罗斯说。 “产品的设计工作越多，你希望你的供应链越短。使用更同质的产品，让它在最便宜的地方生产。” 美国生产力与质量中心在他们对组织变革管理的广泛研究中发现了同样的情况。高级首席研究负责人 Marisa Brown 概述了几个起点： • 将协作构建为目标。在组织的各个层面，员工应该“特别关注他们的绩效评估，以展示你是如何合作的”——并确保及时建立真正的合作，“不仅仅是不必要的会议”。 • 提供周到的绩效奖励。与 Rose 和 Handfield 一起，Brown 倡导具有超越金钱的战略方向的激励计划。 • 建立治理模型，赋予采购到付款或订单到现金角色所有权。布朗说，不要忘记围绕商业道德、数据能力和技术的有效使用等“深度工作技能”提供培训和激励。 • 创建实践社区，有意识地将整个组织的人员聚集在一起。布朗称他们为“管家”，他们的专业知识与被授权的所有权相结合，创造了“分享——而不是囤积——知识的自豪感”。 总体而言，目标是利用员工知识，尤其是通过大流行获得的来之不易的经验。 “不要忽视员工所拥有的隐性知识的价值，这些人脱离剧本并挽救了局面。下次我们可以立即实施而不是重新创造这些想法时，有没有人捕捉到他们所做的事情？令人难以置信的创新是在必要时发生的，但一旦大流行消退，我们就会像往常一样恢复业务，回到我们的孤岛，”布朗说。 “与其恢复正常，不如继续前进。” 白皮书 5 第 3 步：解决企业优先事项中的差距 汉德菲尔德坦率地评价了许多指导企业计划并负责寻找下一代技术的供应链和采购主管——他们往往是年长的、白人和男性。幸运的是，他看到与他合作的组织睁大了眼睛。 “我们在该领域看到很多人非常愿意提拔女性担任领导职务，他们认识到自己必须指导和引进不同的候选人，并在该领域真正促进这一点。” 具有包容性的劳动力将对供应链产生连锁反应——数字原生代加速技术创新，多样化的劳动力促进多样化的供应商网络。 我们专家的一些提示： • 与您的人力资源部门合作，制定大学招聘计划。 Handfield 说，在你的组织中向候选人展示“多样性是一种生活方式”。 • 审查现有流程，看看它们是否有助于或阻碍多元化计划。 “如果流程不适合系统，那么就改变流程，”罗斯说。 • 建立培训计划，扩大您可能的员工基础。当你从不同的角度招聘候选人时，罗斯说，“让他们有创造力；重复同样的危机不会改变地球。” • 衡量和建立问责制。布朗说，无论是招聘多元化还是供应商多元化。 这一代高管在 20 至 30 年前开始职业生涯时不得不考虑将业务转移到中国——这“真的很不舒服”——然后在过去几年再次转向，这些高管能够适应招聘的变化，因为Handfield 说，在采购方面。 “我们将再次进化，”他说。 白皮书 6 第 4 步：解决技术适应方面的差距 根据 NCSU 和 GEP 的研究，组织领导者将弹性视为公司需要解决的第一大问题。不幸的是，并非组织的每个级别都将该问题视为其最大的挑战，尤其是中层管理人员。 “他们往往一整天都专注于低头和灭火，而高层的人则负责弹性和重新设计，并且不知道他们的员工正在处理所有这些其他问题，”Handfield 解释说。 企业需要调整其采购和供应链运营以解决关键痛点，因为弹性需要供应链融合——跨组织和供应链的关键流程和信息流的统一——而融合需要技术。 高管们对推动融合和弹性的关键技术进行了排名，也创造了实现这些目标的途径。 将采购和供应链结合在一起的技术解决方案 供应链可见性解决方案为在早期规划能力方面取得成功的供应链和采购打开了一个充满机遇的世界。 罗斯说，多年来，缺乏技术给两个部门都造成了不利影响。 “采购部门试图对购买模式进行创新——如果我们从你那里拿走这些额外的产品，你会在那边给这个产品打折吗——[这些挑战]被抛给了一些初级金融分析师，然后交给了供应链，”罗斯说，他的 Enable 是基于云的交易管理软件的领导者。 “随着事情变得更加透明，您可以正确地查看数据，这两个部门变得更加紧密。” Handfield 特别指出了研究中确定的一项关键技术：提供实时供应链可见性和多层协作的整体端到端平台。 他说：“我们必须花更少的时间追查东西、回复电子邮件和接听电话，以建立有弹性的供应链。” 匹配管理和执行目标的技术解决方案创造工作流程灵活性的解决方案也扩展了价值路径。 工作流和信息流需要支持自上而下和自下而上的管理，Rose 说。 白皮书 7 表现 能见度 产品创新 质量合规 弹力 准时交货 实现最低成本 准时交货 实现最低成本 弹力 能见度 产品创新 性能可靠性 质量合规 弹力 实现最低成本 准时交货 性能可靠性 准时交货 弹力 “每天忙于工作的中层管理人员不太可能只见树木不见森林，也不知道周围发生的所有工作。也就是说，他们可能知道所有真正令人沮丧或妨碍他们正确使用系统的部分，”罗斯说。 布朗认为，知识和信息管理虽然通常被视为一种技术或软件解决方案，但远不止于此。 “这就是你如何让人们合作并打破这些障碍。这是关于改变文化规范。”她说，为了避免“文件的垃圾箱大火”，领导层需要对技术采用进行建模。 中层管理人员的优先事项 CSCO/CPO 的优先事项 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80 采购 供应链 问：总的来说，您如何比较以下优先事项的重要性，比较 COVID 之前的时期和之后的时期（COVID 之后）？ * 所有受访者（左栏）和 CSCO/CPO（右栏）的结果。 供应链 采购 供应链 采购 白皮书 8 #3 弹力 #2 准时交货 #3 弹力 #2 实现最低成本 #1 实现最低成本 #1 准时交货 表现 能见度 产品创新 质量合规 能见度 产品创新 性能可靠性 质量合规 关键计划的技术解决方案并对其 KPI 进行基准测试 当涉及到可持续发展和多样性等具有重大财务影响的企业范围目标时，数据管理和报告解决方案既提供了实现目标的渠道，也提供了显示成功的跟踪机制。 Rose 的金融背景告诉他，如果人们不知道如何使用或信任它，或者如果软件设计者不知道用户想要什么，那么世界上最好的软件系统将无法解决问题。 “技术必须成为答案的一部分，因为如此多的数据和交易是如此迅速，人类无法仅靠 Excel 工作簿来跟上。” Rose 主张引入第三方以全新的角度看待事物，并在用户端和设计端提出您的团队可能需要的有见地的问题。 与此同时，控制塔确保“良好的流程辅助的良好技能和良好的技术”，并推动您的组织实现有效的自动化，布朗说。 最后，不要忘记使技术投资永久化的预测风险分析解决方案，Handfield 指出。 采购执行优先事项 供应链执行重点 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 60 70 80 采购 供应链 * 将优先级表示为“重要”的百分比。 问：总的来说，您如何比较以下优先事项的重要性，比较 COVID 之前的时期和之后的时期（COVID 之后）？ 白皮书 9 结论 这里提供的解决方案通过缩小供应链差距和调整企业内的优先事项来促进融合——这些都是 NCSU-GEP 研究中受访者所称赞的优