你的人才策略是否适合你的并购交易？

关于作者并购：您的人才方法是否适合您的交易？Kristen Andrews克丽斯汀就运营模式、人才战略、旅程管理、高管团队协同和能力发展为企业提供咨询服务，以支持商业和文化转型。她的热情是与客户合作，共同创造创新型人力资源解决方案，驱动可持续的商业价值。Kristen 位于费城。董事长，埃森哲战略、人才与组织/人力潜能 蒂姆·古德蒂姆与全球商业高管紧密合作，设计全球人才人力资源策略，数字化人力资源职能并且开发具有创新性的解决方案，以实现切实的业务成果。作为一名多产的作家和客座演讲者，他经常被要求并与他分享他对重塑人力资源和绩效管理未来的趋势的看法。Tim总部位于海德堡。执行董事，埃森哲战略、人才与组织/人力潜能欧洲负责人 亚里特·银石Yaarit是&组织/人力潜能的资深执行董事人才Accenture战略。她的角色专注于在开发解决方案，帮助客户将他们的员工战略和愿望变为现实。她专门研究诊断组织绩效问题，复杂的全球性旅程管理，以及人力资本战略和转型。总部位于亚特兰大。亚里特高级副总裁，&埃森哲战略，人才组织/人力潜能，北美负责人 J. 尼利首席执行官，埃森哲战略部，并购负责人J.是安永并购（M&A）业务的首席运营官&策略。他的职责重点是致力于与顶尖客户合作，处理全球并购转型交易，以解决他们面临的关键问题。在过去十年中，他一直是并购及相关行业话题的 prolific 作者和思想领袖。位于克利夫兰。J. 许多高管相信一种经过实践检验的并购（M&A）方法，该方法以快速整合为中心，以降低风险并尽早实现协同效应。公司不能为了整合而延迟转型，因为这会冻结它们创新的能力，同时竞争对手却在不断前进。那些经过检验的方法已不再适用。交易方法需要改变，允许组织在整合期间进行转型，并让人才得以蓬勃发展。通过使用分析，公司可以做出正确的 talent 决策——在一个变化和不确定的世界中——从而从并购中获得更多价值。尤其在当今的快速然而，并购格局已发生变化。除了市场份额和成本协同效应之外，并购的价值日益体现在在转化和成长中。 以人才转型越来越多的交易得以达成，使公司能够获得创新能力和推动它们的人才。人才也需要在并购整合中凸显出来。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？让我们讨论一下，我们如何看到公司通过领导方程式的人际方面，更快地实现转型和增长。因此，以前被认为是“软”的议题，如文化和目标，不仅是转型的关键，更是成败的关键。在交易进程中成功处理人才问题，是最大化并购价值的关键。在这个格局中，不仅要透过——更要透过人才和组织视角来引领。交易意图应决定组织设计和人才是如何被对待的。通过使用先进的分析技术来比以往更快、更精确地绘制新组织，并购领导者可以在交易期间跨越到下一级别的绩效，而不是之后。埃森哲战略研究报告显示，展现出真正敏捷性的组织平均拥有16%的长期EBITDA增长，而非敏捷性组织则为6%。2将这种敏捷性融入交易为未来奠定了基础。对于许多高管而言，获取创新能力并弥补技能差距的需求，如今与传统并购触发因素相当，例如行业或地域扩张。as1 展现真正敏捷性的组织，其平均长期EBITDA增长率为16%，而非敏捷组织则为6%。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？一种尺码都不合身早期构建和解决核心运营模式问题对于转型成功至关重要。将复杂的组织设计和人才考量置于优先事项列表有助于确保它们不会被忽视，从而不会在快速整合之后才被考虑。并购领导者不再对所有交易使用相同的方法论。交易类型和意图决定了新组织设计的方法。针对三种主要的交易意图，我们将解析组织人才战略应如何变化。 转换组织与人才方法聚焦• 对业务的未来需求随着合并公司寻求转变现有工作方式，组织结构可能会发生重大变化。人才配置/选拔将在所有级别进行，并在适用情况下对现有角色进行调整。• 增加了稳定组织的时间和复杂性，但可以将业务推向新的价值水平交易意图：为长期重新定位而转变组织。 7 插件交易要正确处理好关联关系以捕捉发展机遇，同时又不破坏收购中固有的好处，需要非常谨慎。通常，支持职能可能会被整合，但收购公司会在协调创新和市场推广能力方面采取更轻柔的手法，以便保留它们。目标公司基本保持完整——这很重要，因为根据埃森哲战略对受访高管62%的共识，维持目标公司的创新文化决定了进步公司收购的成功。3这些“新取代旧”的交易旨在扩大公司的产品线——从新产品和品牌，到新能力，到新的地域和市场。 组织方法人才方法目标公司结构、汇报线和治理基本保持不变，以尽量减少变化并保留目标公司的文化。新的组织设计将与现有人才及其当前角色相匹配。这种方法的优势在于业务迅速稳定和组织设计，但关注点较少放在全面转型上。 整合交易并购：您的人才方法是否适合您的交易？在纯粹的整合交易中，批发转型并非最终目标。相反，重点在于实现更大的规模以及随之而来的收益——例如，成本降低。但有些交易是混合型的，其中某些交易方面将被视为整合，而业务的其它部分可能会用变革的视角来看待。 组织方法人才方法在这些类型的交易中，目标公司的结构、汇报线和治理结构通常会被整合入收购方的模式，以加快整合并实现价值。在领导层级别，人才选拔发生以找到两家公司整合组织的最佳人才。对于所有其他级别，组织设计是让现有人员在其职位上。这不仅为新企业提供了快速的稳定，还使组织顶层能够进行转型。 9 组织方法转换交易在这些类型的交易中，收购方和目标公司的结构、汇报线和治理通常会发生重大变化。这些变化可能不会涵盖整个公司，但例如可能专注于业务的商业市场面向和创新部分。现有角色会被重新评估，因为领导者寻求新的商业模式——可能培养新能力或重塑运营。转型交易是为了整体变革而创建的——从定位到增长，再到新能力。到 人才方法领导者从白纸开始，设计角色而不参考现有人才。只有角色确定后，才会在新实体的所有层级进行人才选拔。这种方法的优点是，通过设计和人才选拔，在整个组织中解决了业务的未来需求。它在前期规划和执行上可能需要更多时间，但也允许实现那种能让企业跃升到增长和创新高峰的转型。 10 并购：您的人才方法是否适合您的交易？附加协议客户旅程：量身定制的方案该公司收购了多个小型的快速成长品牌，面临着一项挑战：在确保关键运营相互关联的同时，还要保持定义这些品牌创新的文化。背景全球消费品公司 转换交易同一家公司对一家高增长、领先的饮料业务进行了重大收购。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？组织设计方法 对于收购的公司，全球公司保留了团队、组织设计结构和治理机制。目标是保留收购品牌的敏捷性和创业文化。在收购后大约18-24个月，目标公司被以较高层次整合到共享服务结构中，以利用母公司服务的广度和深度。 12收购公司正在寻求如何最好地保护饮料业务的创新能力，同时也释放其增长潜力。领导层考虑了多种运营模式选择——独立/附加模式、按地域或产品类别进行不同对齐的选项——但最终转向了一种新的运营模式，为收购的公司以及其自身的相关品牌创建了一个新部门。 为了保留这家饮料公司的强大创新文化，对留住关键人才进行了仔细的考虑。人才在很大程度上留在了他们目前的职位上，对于那些想要延长他们的经验并成长的人来说，收购公司提供了机会。 对于收购的品牌，原有的人才留在了他们的岗位上，而全球公司则将其保留策略集中在设置与品牌增长目标挂钩的激励措施上。最初，收购品牌的高管继续运营，仅由全球公司的领导团队进行有限的监督。18-24个月后，治理更加整合，以确保领导团队为实现共同目标而工作。 存在着一个关键的平衡点，需要权衡将新收购与公司整体运营相结合的非常真实的需要，以及同样关键的保持其创新文化的需要。领导团队发现，一种模式并不适用于所有情况——即使是在类似的交易中。他们已经发展了他们的尽职调查和交易结构模型，以专门评估每个小品牌领导团队的优势和劣势，以便更好地构建和沟通整合目标、治理和激励机制。 14收购公司试图保护和培养其收购的业务能力和品牌影响力，同时利用自身运营的广度和规模推动增长。通过商业模式的最佳结合转型和增加投资来驱动增长，这家公司蓬勃发展。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？经验教训 变革需要协作。没有员工参与，它就不会发生。人物：变革中的伙伴 并购：您的人才方法是否适合您的交易？转型很复杂。埃森哲战略研究表明，转型可以展开超过26万亿种方式。4一种更快实现转型的途径是通过你的“路径发现者”员工。路径发现者是一群超级员工，他们以赋权和影响力为心态定义，帮助将颠覆转化为机遇。在进行并购过程中，关键是要超越人员数量效率，更快地解决诸如文化、数字技能和人才需求等问题，这比大多数公司历史上的做法要快。作为allbirds的执行顾问和前首席员工体验官，mark levy这样形容他们：“在allbirds，我们把这类人描述为高动力、低自我。…… 16在进行并购过程中，解决文化、数字技能和人才等问题是至关重要的。这表现为他们无法向其人民清晰地解释收购的方向和预期效益。尽管母公司的顶级高管最初决定不处理这些领导者的担忧，但最近他们表示，转型仍然是一个巨大的挑战。他们正在考虑再次对他们的领导者进行调查，并根据结果采取果断行动。 这些领导者面临的主要挑战是一种无力感。他们觉得收购方组织控制着他们的命运，并且难以理解收购的愿景。他们感觉自己能够影响公司的方向和轨迹。但要领导他们，你不能“对”他们做事情，你必须“和”他们一起做事情。这关乎共同创造和共同设计。”6最近，一家跨国科技公司被同一行业里一家更大的公司收购。使用我们的变换映射为了衡量六个月后的转型成功情况，埃森哲指出被收购公司的最高领导者们坚定地处于不可持续区域，这是他们可能所处位置中最低的一部分。7 5 并购：您的人才方法是否适合您的交易？想要确定性？从有目的的实验开始并购领域的领导者拥有众多工具，这得益于先进技术，这些技术通过实验促进了更快、更好的组织设计。 在一个大型全球制药企业合并中，两家公司利用人员分析工具OrgVue作为平台，设计了一个由超过20,000人组成的联合组织。跨职能和地域的设计团队能够动态地“拖放”员工姓名，以尝试不同的组织结构。他们管理和追踪员工角色的选择和安排，随着员工在公司中进入新的职位。OrgVue允许对复杂的组织设计及选择过程进行实时、中央管理，在提供精准准确性的同时，提升了价值实现的效率。此外，分析工具的使用使组织设计过程中的每一个主要步骤都能做出数据驱动的决策，从更好地理解成本到解决组织敏捷性问题。 18在整个并购过程中使用人工智能和分析工具，可以让企业加速并持续推动其价值。有些公司在交易初期大量使用这些工具，但随着时间的推移，使用频率逐渐降低。持续使用这些工具可以根据情况的变化不断完善，甚至在交易结束后也是如此。在我们的经验中，充分利用并购分析技术的公司，设计新的组织以最大化转型，相对于那些不使用这些技术的组织，为自己赢得了速度和准确性的优势。各种工具普遍存在——其中许多有助于创造合适的才能和组织成果。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？尽管在 Accenture Strategy 的一项调查中，58% 的高管报告说技术已经让他们能够更快地实现目标并捕获价值，8许多领导者没有充分发挥其数字工具的作用。需要进行思维转变——倾向于有目的的实验和场景测试。设计一个智能型组织意味着使用智能工具来完成。我们看到公司设计整合型组织的时间减半了，利用了一套分析技术。9并且这些工具提供的额外见解和灵活性在一个不确定的世界中可能非常有价值。 并购：您的人才方法是否适合您的交易？智能开局01选择你的跳跃点作为集成规划的组成部分创建路线图。怀着交易意图，按业务价值和复杂性优先处理任务。从您的下一代运营和组织模式中推动人才议程。 03停止假设，开始建模虽然根据你公司的具体情况有许多不同的初始步骤，但少数几个总体的步骤能帮助大多数公司迅速启动：02聚焦使能因素在融合两种文化时，寻求理解两家公司的障碍和促进因素，然后利用促进因素。通过一个务实且可量化的文化变革路线图来吸引领导层，以制度化流程。以数据