第二代人工智能人才：你的下一次飞行风险

GenAI人才：您的下一次飞行风险 Gene AI的活跃用户具有很高的价值和需求-在许多情况下，他们准备退出。新的研究揭示了如何吸引他们，保持他们的参与，并激励他们留在原地。 Lucia Rahilly:就上下文而言，什么构成了“一代AI人才”？ 经常使用的员工Gene AI更有可能更高效，更高效，更吸引竞争对手。在麦肯锡播客的本期节目中，麦肯锡人才领袖Aaron De Smet和Brooke Weddle与全球编辑总监Lucia Rahilly谈论 AaronDeSmet:重要的是要了解有不同类型的GenAI工 这些工人最想要的，以及领导者现在可以采取的实际步骤，让他们保持快乐和参与。 人。我们分为四种类型。在一组中， 12%的受访者表示，他们会认为自己是技术员工。他们正在创建gen AI和下一代人工智能平台、程序和软件。但是大多数使用gen AI的人甚至不认为自己是技术工人。在最大的群体中，88%的受访者表示，他们不认为自己是技术员工。 在我们的第二部分中，麦肯锡合伙人朱莉娅·麦克拉奇讨论了为什么首席执行官必须成为公司的首席讲故事的人。这是我们称为“首席执行官见解”的新系列的开始，该系列对首席执行官不断演变的角色进行了简短而敏锐的视角。 Lucia Rahilly:因此，大多数认为自己是AI天才的人使用AI来提高效率。 为了清楚和长度,本转录本已被编辑。 AaronDeSmet:没错. 麦肯锡播客由RobertaFusaro和LuciaRahilly主持。 Lucia Rahilly:这种非技术用途会是什么样子？ AI人才已准备退出 Aaron De Smet:例如，一家大公司的企业通信工作者可能会制作许多来自高层管理人员的新闻稿或电子邮件。他们经常采访一位即将出现在市政厅或即将发出重要信息的首席执行官。他们需要将领导者的思想综合到最初的演讲中。通信专业人员的工作可能需要几个小时。但有了一代人工智能，他们可以专注于其他事情，比如消息传递，并在他们的思维中更具战略性。 Lucia Rahilly:Gen AI显然是一个有潜力重塑我们所知道的工作的巨人。现在还处于早期阶段，但是在许多领域已经对Gen AI技能有需求。然而，您的新研究表明，与我们其他人相比，具有Gen AI技能的人才更有可能辞职。布鲁克，告诉我们这个顶级发现，以及为什么雇主应该关心。 Brooke Weddle:麦肯锡全球研究所目前对gen AI中最常部署的用例进行了研究。而按功能最常报告的gen AI用例是在营销和销售。因此gen AI正在创建个性化营销和起草技术 Brooke Weddle:在这一点上，最精通与genAI互动，围绕genAI构建用例所需的一些技能的人是飞行风险。鉴于许多公司正在尝试，相对于gener AI和更广泛的技术能力，提高技能和重新技能内部人才而不是获得新人才，这是一个重要的发现。 文档，在服务操作中，聊天机器人功能能够回答客户的查询。大多数人认为gen AI用于高科技类型的实例，但是如果您查看这些用例的频率，我们会发现它在某些情况下更多地依赖于平凡的任务。 可靠和支持的同事和队友，并清楚地意识到雇主专注于健康和福祉。 我认为认为公司可以放弃对有意义的工作和福祉的重视是错误的。领导与我合作的公司说：“是的，我们需要提高生产力和生产力。但是我们将通过全面了解员工的需求和了解来做到这一点这不仅仅是财政激励措施。" 不倾听的风险 Lucia Rahilly:这些一代人工智能工作者中，超过一半的人— —那些自我认同为创造者和重度用户的人— —给雇主带来了逃跑的风险。领导者不仅希望让这些人就业，而且希望让他们保持生产力和参与度。告诉我们脱离公司的利害关系。 Lucia Rahilly:薪酬下降是一个因素，怎么可能呢？ AaronDeSmet:这是非常重要的，但只是更多的二进制。如果一份工作不符合他们的最低薪酬要求，很多人甚至不会一开始就看这份工作。但是一旦满足了他们的最低补偿要求，支付更多并不会给你带来很多好处。在某些方面，它可能仍然是最重要的因素，但它是二元的，在某种程度上，许多其他因素都不是。正如我们提到的，更多的人才感觉到一个支持性的协作同事社区的一部分，更好。 Aaron De Smet:从两个意义上讲，赌注是巨大的。一种是，员工在应用genAI时具有提高生产力的巨大潜力。当脱离工作时，生产力显着下降；它通常被削减一半。他们的生产力是少工作和少工作时间的混合，以及他们的工作质量随着他们订婚的减少。 LuciaRahilly:布鲁克，正如你提到的，我们已经听到了很多关于这项研究之前迭代中的灵活性，特别是在大流行期间。 第二件事是，他们刚刚离开公司。如果他们擅长自己的工作，并且非常擅长使用Gene AI，那么您就会失去非常有价值的人才。 Brooke Weddle:这是关于拥有更大的控制感，而不仅仅是“我是否在办公室？”我认为这是一种简化，并没有完全帮助。这是关于重新构想工作中的转变，重新构想您是否需要与其他人一起工作而不是独自工作。 而且，公司不仅必须更换这些人才，而且如果他们离开的原因是组织中的系统性，那么新雇用的人才可能会有更多的减员。 Lucia Rahilly:有道理。领导者应该在哪里加倍？这项研究告诉我们，一代AI人才每天关心什么？ Brooke Weddle:这项研究在这方面非常清楚。补偿不是这里的驱动因素。它是关于灵活性，有意义的工作， “薪酬不是这里的驱动因素。这是关于拥有灵活性，有意义的工作，可靠和支持的同事和队友，以及明确意识到雇主专注于健康和福祉。” - Brooke Weddle 我对大型传统制造商在了解如何满足他们的需求和让年长的人才进入劳动力市场以及从育儿的角度来看，如何让妈妈们以满足他们需求的方式进入劳动力市场的一些变化很感兴趣。 因此，除了灵活性和一定程度的自主性和幸福感之外，雇主和一代人工智能人才之间的另一个最大的脱节— —坦率地说，从重要的方面来说，就是感觉到领导者和组织的重视。 我们思考应该适用于技术和非技术工人的灵活性的方式确实在扩大。 Lucia Rahilly:你发现你的客户有多容易实现这种自主性和灵活性？ Brooke Weddle:它各不相同。在弄清楚这一点方面做得很好的公司与他们试图经营的业务以及他们为实现这一目标而创造的工作环境有着非常明确的联系。我认为公司会陷入困境，当他们说，“你必须回到工作岗位，回到办公室。“对于日常员工来说，这在推动公司绩效成果方面增加了什么并不清楚。 AaronDeSmet:这不仅仅是混合工作或远程工作。这也是工作时间表。我对我的时间表有一些自主权吗？我们在大流行期间看到很多人从双高峰日变成了三高峰日。人们希望能够设定一些界限，并对他们的时间表有一些控制和自主权。 当Gen AI接管日常任务时，这是一种思考方式：留给人类做的工作是 “雇主和一代AI人才之间的另一个最大的脱节之一-坦率地说，从广义上讲，人才-在重要的方面，感觉受到领导者和组织的重视。 - Aaron De Smet 大多数雇主继续思考，并继续努力了解如何使这些工作环境更有利于员工的需求。他们正在平衡这一点，以及对文化萎缩的新担忧，特别是与最近进入工作场所的年轻人才。例如，他们是否获得了所需的学徒制度？在尝试解决这一问题时，有关将人员带回办公室的一些变化是善意的，同时也认识到员工在工作方式上需要独立性和自主性。 包容性和社区。这些是在吸引和留住这种人才方面产生影响的一些最大因素。 LuciaRahilly:你如何看待这一事实，当谈到吸引人才到一份新工作时，这种灵活性从员工认为在这个排名中保持在五或六位左右的原因中排名第一的位置下降了。 Aaron De Smet:人们正在寻找一个他们可以感受到欣赏，支持，启发和联系的地方。如果他们没有，那么灵活性就没有那么重要了。我认为灵活性正在成为桌子上的赌注。 招募gen AI人才 LuciaRahilly:所以假设我是一名雇主，我正在寻找一些准备离开目前职位的一代人工智能工人。新雇主最吸引人的是什么？ 重新定义工作 Aaron De Smet:造成最大影响的一些因素是有爱心的领导者，有意义的工作，灵活的工作，感觉 Lucia Rahilly:有很多一般的Tom Sawyering需要碰巧让人类员工团队做出伟大的工作。然而，如果工作从初级员工转移到人工智能，不是很多，对吗？ Measure, easy to observation, easy to count, those are AI istaking over. It 's just a whole different game. And I don' tthink we know the answer to the question yet. Brooke Weddle:长期以来，我们对我所说的“努力工作”有一个相当稳定的定义，定义为关注，做笔记，总结，并将[笔记]发送给同事和/或高管。这使管理者能够判断某人是否在做他们需要做的事情。它向管理者表明，员工正在投入时间，无论是研究，总结，综合还是用它做一些富有成效的事情。 Lucia Rahilly:任何关于Gen AI如何改变我们对组织层次结构中的跨度和层次的思考方式的感觉？ Aaron De Smet:我认为在很多情况下，它不会改变。对于那些因为工作太常规而跨度很大的人来说，我认为它会改变，因为现在这个常规将由人工智能、分析、机器人和机器学习来完成。 Now with gen AI, the question becomes: How do youdefine hard work? If a colleague is able to use gen AI torapidly get to what would otherwise have taken had takenhours, is that still considered hard work? as we think aboutperformance 在管理方面，我们应该首先给努力工作一个新的定义；第二，想出一种不同的方式来衡量和管理它；第三，想想愿望是什么— —更多的是“如何”还是“什么”？ 领导可以立即采取的步骤 Lucia Rahilly:领导者面临的情况是，最有价值的员工也最有可能离开。如果雇主现在可能会做一两件事情来试图提高他们最好的员工留任并保持生产力的可能性，他们会是什么？ Aaron De Smet:我同意。我认为最大的转变是：我们如何衡量生产率？我以前看产出。但是现在，AI可以在几秒钟内完成许多这些常规任务的输出。我不能用工作时间、编写的代码行或许多其他传统的生产力衡量标准来衡量它，因为这些不再适用于相同的方式。现在我必须看看工作的质量和工作的影响。 Aaron De Smet:首先，创建一个健康的工作环境，强调生产力和绩效，可持续的工作实践和福祉。二是投资各级领导。把每个员工都当成潜在的领导者。这将有助于创建一个强大的、支持性的社区，帮助人们在他们所做的工作中处于最佳状态，更可持续。他们可以以协作的方式互相帮助，更有效率，不仅仅是个人，而是作为一个团队。 让我们以词曲作者的作品为例。如果他们在一个小时内写了一首令人惊叹的歌曲怎么办？您会说：“您只写了一首歌，只花了一个小时吗？”但是，如果成为热门歌曲，您会说：“这比花费数百个小时写100首没人喜欢的歌曲的人好得多。”我们不擅长性能管理那些模棱两可的事情。但是容易的事情 Brooke Weddle:我要补充两件事。第一，在研究中，我对非用户的数量感到有点惊讶。我认为在商业意义上，公司应该提高技能，重新技能，并扩大对基于AI的工具和用例的访问。考虑到如此之快，这似乎是不可持续的 但是我们正在利用人工智能来帮助用户完成他们已经在做的工作。那些人发现的是，“这对我有帮助。它不会取代我。事实上