在零售业主导的航空公司未来，无限可能

需要什么：在未来以零售为主导的航空业中，天空是极限2旨在支持持续增长和显著差异化的高级战略。以下是应对未来道路的方法。航空公司真正在个体层面上理解客户的能力是可以实现的，但向现代化的零售方式转型是一个具有挑战性和复杂性的过程。 反应：内容现实：简介解读脱节决议：将愿景转化为行动理解当前局势，以及今天的挑战和机遇如何需要战略回应抓住机遇确定进步的路径实现以客户为中心的零售转型所需的战略行动 04051321 简介随着行业整体势头增强，这一转型价值已得到广泛认可。然而，采纳这些系统的整体进展仍然缓慢。部分原因是，从传统系统过渡到现代零售平台极其困难。航空公司面临升级传统系统，同时与不断发展的全球分销系统（GDS）保持一致，并协调跨部门工作的双重挑战。航空公司正面临一场变革性的转变，现代化的提供、订购、结算和交付（OOSD）系统即将释放数十亿美元的潜在价值。这些系统使航空公司能够更深入地了解客户行为和偏好，从而实现品牌差异化并改进产品服务，我们的分析表明，良好地使用这些系统可以使年收入增长3-6%。1，突显了它们在塑造未来竞争力中的关键作用。 所需要的，而是一个大胆的愿景和强有力的领导。航空公司高管需要从宏观层面重新思考他们的运营模式和客户参与战略，才能为长期差异化和增长奠定坚实的基础。合作伙伴网络。他们还需要转变合作方式，转变角色，并建立新的合作规范。但更大的障碍是战略性的。大多数航空公司将这些变化视为渐进式改进，这能在短期内带来可喜的结果，但并不能实现推动它们进入竞争性未来的全面转型。 在未来以零售为主导的航空业中，天空是极限4考虑到这一点，本报告通过三个视角探讨了该行业的紧迫挑战和变革性机遇：现实（了解当前局势，以及今天面临的挑战和机遇需要战略回应）；反应(识别进步路径)和分辨率（实现以客户为中心的零售转型的战略行动）。为此，它借鉴了我们最近全球调查的结果2对3000名旅客和311名航空公司高管（CXO）的调查结果，包括109名来自全服务航空公司（FSC）和93名来自低成本航空公司（LCC）的人士；以及我们的行业分析和经验。 理解航空零售转型的现状——追求短期利益这也影响了其他关键领域。例如，辅助销售，如座位升级和机上购买，增加了十倍3，由解包策略和服务能力提升所驱动。而网络直销和联运订单结构（即一家航空公司销售由另一家航空公司提供的服务）改进了航空零售的某些方面。但顾客仍然更喜欢在线旅行社（OTA）。（参见侧边栏：“为什么旅客更喜欢OTA？”）尽管现代零售的潜力日益受到认可，但大多数航空公司仍然处于采用使其成为现实的技术的早期阶段。这反映了技术升级带来的挑战。然而，这也表明了人们对短期收益的关注超过了对长期战略的关注。尽管新分销能力（NDC）早在2012年就已推出，但许多航空公司仍在测试或试点它们。虽然采用者已经看到了增量效益，包括定价控制改善和收入增加高达1.5-2%3，以IT运营和实施费用形式存在的隐藏基础设施成本往往会稀释这些收益。 36%在以零售为主导的航空业未来中，天空是极限6为什么旅行者更喜欢在线旅游代理？突出卓越的捆绑选项。便利性、体验、服务、捆绑选项。50%将OTA提供的整体服务评为“远好于”替代方案。32%赞赏航班选择的更广泛可用性。70%为优惠活动设置手机应用通知，而价格比较和直观的搜索功能则增强了体验。71%在我们调查的旅行者中，有…%的人表示他们更喜欢在线旅行社（OTA），因为它们是一个一站式商店，提供轻松获取促销、折扣和广泛选择的便利。 这是明智之举。然而，它们也可能让航空领导者们的注意力从更大的问题——将这些活动置于整体战略背景中——分心。那是航空公司随着NDC发展，将其处理得不像是为了绕过全球分销系统（GDS），这是它最初的目的，而更像是一个混合解决方案的一部分的的一个重要原因。也就是说，航空公司越来越认识到与内容聚合商合作的价值，并计划通过GDS和聚合商两种渠道来分发NDC内容。（参考第8页，“产品与订单管理：近期历史与当前潜力”，了解更多细节）。根据我们的调查，事实上，95%的航空公司打算通过这些渠道提供NDC内容，即使68%的目标是在未来三到五年内减少GDS依赖。同时，航空公司将保持EDIFACT用于传统票价分销。（EDIFACT，正式名称为行政、商业和运输电子数据交换，自20世纪80年代以来一直是航空公司使用的全球电子数据交换标准）。例如，在2024年4月，达美航空公司4宣布了其NDC采用策略，强调双重方法，即在保留EDIFACT内容的同时避免GDS附加费。 在以零售为主导的航空业未来中，天空是极限7ndc是一个复杂的话题。它需要每个合作伙伴改变他们的流程。ndc最初是像你打开它一样销售的；你把它插上，世界就向你了。不是那样的。它需要流程的变化，而这需要投资。我们不断地努力如何分配我们稀缺的资源。这对机构来说也是一个挑战。— 詹妮·苏奥梅拉，全球销售与渠道管理副总裁，芬兰航空5 报价和订单管理：最近的历史和目前的潜在状况2012年，NDC的引入让航空公司对其内容有了更大的控制权，使它们能够直接向客户提供动态、个性化的产品，同时绕过GDS的一些限制。然而，NDC的采用主要增强了前端零售体验，尚未完全转变乘客姓名记录（PNR）和电子票务系统等底层运营流程，这些流程仍然普遍存在。全球分销系统（GDS）长期以来一直是连接航空公司、旅行社和其他供应商的主要平台，提供标准化、一刀切式的订票和分销方法。虽然这些系统在实现广泛覆盖方面有效，但它们限制了航空公司的差异化服务能力、定制化定价能力或提供个性化产品的能力。这种传统方法束缚了零售创新，使航空公司依赖传统流程。OOSD系统通过无缝集成零售、商品销售和预订后服务，引领下一阶段的飞跃。 在以零售为主导的航空业未来，天空是极限 8它承诺赋能航空公司，大规模地提供定制化、端到端客户体验，实时进行调整，现代化运营并重新定义他们的客户关系。并且，它将使航空公司能够在市场中脱颖而出，通过建立有意义、忠诚的客户关系，随着时间的推移而日益增强—如果航空公司抓住眼前的战略机遇.引入NDC后，ONE订单a该框架于2015年启动。该框架将多个记录保存系统整合为一个单一订单，并使用一个参考编号，类似于在线零售商在单个订单下管理所有购买详情（价格、发货详情以及礼品包装等附加服务）。这种方法将允许客户在一个地方方便地管理更改或附加内容。 然而，尽管报价管理驱动个性化和参与度，但有效的订单管理是通过将复杂的报价转化为无缝的运营成果来维持盈利能力的关键。C-suite 优先考虑报价管理，尽管订单管理可能需要更多关注航空业中的订单管理常被误解为以成本为中心的职能。实际上，它具有更高的战略价值。例如，集成支付系统和无缝结账流程提升了转化率并培养了长期客户关系。与个性化优惠带来的单次互动不同，完善的订单管理确保了长期的运营效率和客户忠诚度。例如，考虑产品管理相对于订单管理。可以理解，高管们倾向于优先考虑产品管理而不是订单管理，因为产品管理可以带来短期收入增长。在我们调查中的大多数高管（60%）认为定价、促销和个性化是塑造旅行者体验的最有影响力的因素。而63%的高管表示他们专注于产品创建，48%的高管强调未来两年内开发新产品以实现差异化。 订单管理挑战与潜力2024年国际航空运输协会（国际航协）世界金融与旅客symposium 突出的主要航空公司6目标是从2026年开始处理订单，其中一些目标是2025年。然而，埃森哲的调查显示存在重大差距，53%的航空公司缺乏专门的订单管理系统（OMS）b并且犹豫投资进行全面转型。在采用OMS解决方案的受访中，31%使用内部系统，而16%依赖商业现成系统。大多数航空公司已将这些系统与现有的旅客姓名记录（PNR）和机票（TKT）架构集成，但这些混合设置并非设计为订单预订、服务、交付和结算的主要系统。 然而，140亿美元7未开发的收入机会强调了该行业优化支付流程、增强集成和提高整体效率的潜力。在积极方面，支付系统显示出最大的进步，72%的航空公司实现了整合。此外，整合忠诚度计划和第三方系统的显著差距仍然存在，限制了无缝客户体验和运营效率。这些挑战减缓了直接分销的进展，并阻止航空公司利用订单管理（OM）的战略潜力来推动效率、竞争力和收入增长。 各个系统中集成了多少OMS？oms集成在主要航空公司系统中仍然不均衡，限制了运营效率和提供无缝客户体验的能力（有关详细信息，请参阅侧边栏“报告集成状态的航空公司百分比”）。根据埃森哲高管层调查，集成水平差异很大。尽管支付系统以72%的航空公司实现全面整合领跑，但在忠诚度计划、销售渠道和第三方辅助系统等领域仍存在显著差距。这种不均衡的整合阻碍了无缝、个性化客户体验的交付，并降低了运营效率。 在IATA的现代航空零售c(MAR)框架中，“100%报价和订单”的转变使支付系统成为客户体验中至关重要的方面8扩展支付选项不仅提升了转化率，正如国际航空运输协会（IATA）所强调的那样，同时也需要分销团队和财务团队之间的无缝协作。这种协同效应对于实现长期成功和释放最大价值至关重要。 为解决这些低效问题，航空公司正在优先考虑服务目录，其中95%正在计划或开发它们以增强订单管理。然而，只有13%已经成功将这些举措扩展到运营中，揭示了意图与执行之间的关键差距。进步的障碍多种多样。一个是持续依赖人工服务。只有8%的航空公司将其服务流程完全整合了实时更新，而与PNR/TKT的自动化仍不完善。例如，在一个完全整合的系统中，诸如四人家庭的航班变更等特殊请求可以在线即时处理。系统会自动更新订单，通知机场员工并确保及时交付服务。然而，大多数航空公司仍然依赖人工启动的后端流程，即使是线上请求也常常需要人工干预。这导致了延误、效率低下和错误风险的增加。 在以零售为主导的航空业未来，天空是极限 12而那种障碍最终会折叠成更大的问题：缺乏资金。高管们面临飞机采购等重大资本投入，对于大规模的OOSD转型犹豫不决。他们财务上的谨慎进一步加剧了当前解决方案成熟度的不确定性，以及对它们在解决运营挑战方面的效果存在疑虑。此外，许多航空公司以IT为先的理念来推进OOSD转型，专注于供应商选择，而忽略所需业务能力或评估其当前的“现状”状态。这种失误通常导致无法满足长期客户和运营需求的碎片化解决方案。 反应：迎接挑战 然而，许多航空公司将这些挑战视为IT缺陷，而不是解决更深层次的业务能力差距。这种错位往往导致无法扩展或推动实质性变革的短期胜利。例如，51%的高管计划在1-3年内完成报价和订单转型，而27%预计需要3-5年，这归因于复杂的集成或分阶段推广。然而，遗留系统、技能差距、集成障碍以及对大量投资的迫切需求造成了瓶颈，如果没有全面的战略，这种乐观情绪就不切实际。成功之路在于将战术性胜利融入变革性目标。在转型为零售商的压力下，航空公司采用双重策略：追求即时战术收益，同时为更广泛的技术变革奠定基础。 与老旧系统共存尽管有现代化计划，44%的航空公司仍然依赖GDS处理51-75%的预订，这需要在传统系统和NDC之间取得平衡。这种共存——即EDIFACT支持票价分销、订票和库存——导致了运营复杂性，航空公司依赖EDIFACT进行传统票价分销，同时探索NDC进行动态定价和个性化。一种集中式渠道管理方法——根据策略和内容而非格式（例如NDC与EDIFACT）来区分渠道——有助于协调遗留系统和现代系统，从而在牺牲现有运营框架的情况下实现先进零售能力。 供应商困境一个重要的进步障碍是依赖IT供应商平台，其中许多平台尚未大规模达到OOSD就绪状态。95%的航空公司严重依赖这些平台，如果解决方案与运营需求不匹配，则可能会产生瓶颈。大型航空公司通过多供应商策略来降低风险，而小型承运人通常会因简便性而倾向于一站式解决方案。鉴于大多数航空公司高度依赖IT供应商平台，一个关键的问题出现了：这些供应商在工业规模上是否真正做到了OOSD？在许多情况下，他们并没有。 在未来以零售为主导的航空业中，天空是极限16挑战在于缺乏完整、定义明确的企业业