通过减少碳和成本来增加创新和性能

运营实践 通过减少碳排放和成本，增加创新和性能 早期进入者展示了在制造商的双重使命中取得成功的要素：降低成本基础和碳足迹，同时优化财务表现。 本文由EricHannon、JohanBengtsson、MarkusForsgren和PatrickLahaie共同撰写，Anna-ChristinaFredershausen、MarinaBuna和YvonneHuemer代表麦肯锡运营与可持续发展实践部门的观点。 2025年5月 在当今的商业格局中，越来越多的公司致力于同时减少碳排放和成本。这一双重使命不仅是战略选择，也是由不断上升的成本和日益增长的监管压力所驱动，例如欧洲的碳边境调节机制（CBAM）和欧洲交易体系（ETS，现扩展至ETS2），以及澳大利亚和日本生效的新信息披露标准。 迄今为止，仅有少数公司尝试以系统化的方式实现双重使命（参见侧栏“双重使命方法论” ），而成功者更是寥寥无几。在汽车、能源、化工和生命科学等领域，那些成功履行双重使命的公司采用了多种方法。 一些企业最初以成本为关注点，将碳中和视为辅助目标。这种做法在需要早期成本节约以再投资于可持续发展倡议时尤为有益。另一些企业——尤其是在面临最严格监管变更的行业——则强调碳中和。在这些情况下，成本中性（甚至降低）成为其以可持续发展为导向的转型的附加收益。 双任务方法 Asdescribedinmoredetailin“掌握双重使命：碳减排与成本节约：，”一个“设计至价值”的双重使命计划遵循结构化、端到端的脱碳转型。 第一步是通过全面的方式在公司成本和CO基线上建立透明度。 2 分析每个产品整个价值链的排放，包括初级材料的生产以及采购组件及其各自投入。接下来，公司可以评估潜在的CO减排手段，例如提高能源效率、替代 2 可再生能源，和重塑商业模式以促进循环性在第三步，公司根据其成本和CO排放影响（附表），对已识别的杠杆进行优先排序。 2 连同诸如质量和供应可用性等务实因素。最后一步可以包括替代技术设计、新的采购选择，以及与供应商建立更深层的关系，从而能够创造创新解决方案。 通过关注超越产品成本的经营模式改进，该计划可实现成本大幅降低。范围三排放,哪些通常是解决起来最具挑战性的。 —降本增效：企业可以通过优化供应商关系、能源效率和产品再设计来实现成本节约。这种方法可以带来更高效和可持续的供应链——同时也能应对可能由法规导致的未来成本增加 ，例如对资源密集型材料（如钢铁或铝）征收碳税。 通过减少碳排放和成本来增加创新和性能。 —供应链的透明度和可靠性：通过增强对供应链的可见性，公司可以更容易地识别和降低风险，确保材料和产品更加可靠和透明的流动。 —运营模式与能力：公司在新型运营模式与能力发展方面的关注，有助于其更有效地管理与实现其环境与财务目标。 展板 尽管起点差异很大，然而，我们关于双重使命转型的分析发现了一套共同的五个关键使能因素。关注治理变革、内部能力建设、供应链重组、清晰绩效衡量和引导，以及谨慎发展“灯塔”项目来激发热情的领导者，能够为他们的组织创造“任务完成”的成果。 那些犹豫不决的人可能会发现自己落后于先行者，而先行者现在在实现雄心勃勃的碳减排和成本降低目标方面取得了重大领先：成本降低了10%至20%，碳排放降低了10%至25%—有时甚至更多，正如儿童推车（参见附表1）的例子所展示的那样。但也许更为重要的是，先行者在重新设计产品和商业模式的过程中正在加速创新。他们提升了员工的参与度，因为这一双重使命赋予了员工新的目标。他们还在帮助吸引下一代工人，这对面临人口结构变化的雇主而言是一项关键任务。 双重使命—多重收益 一些组织考虑双使命项目，因为他们认为传统的、单维度的成本削减已经达到了边际效益递减的阶段，尤其是考虑到焦点常常集中于短期内几周期内就会消逝的胜利。从长远来看 ，缓解气候及其他环境危害可能代表更大幅度的成本节约，并为员工、顾客及其他利益相关者提供更具激励性的努力。 补强创新管道 引入碳视角到降本项目中，提供了关键的视角转变，这能够为创造性问题解决开拓丰富的机遇，并减少浪费。例如，某全球汽车制造商在成本优化中加入了碳视角，激发了在寻找新型材料替代品、重新审视产量假设以及改革零件更换实践方面的创造力——这些策略通常是传统降本举措难以触发的。 随着方法论逐渐成熟，员工贡献的创新想法越来越多，以碳为中心的努力不仅实现了其可持续性目标，而且将之前的节俭成果翻了一番。 跨代际员工参与 麦肯锡的研究发现超过一半的员工至少在某种程度上是缺乏参与感的。，对于中盘规模的S&P500公司而言，其潜在成本可能超过每年2亿美元。但为组织举措增添碳透镜能够促进员工队伍中更大的目标感和动力。 作为一项整体双重使命计划的一部分，一家重型设备制造商设立了专注于碳减排的工作坊。在短短六个月内，这些工作坊产生了近1,000项成本与碳减排举措，预计可节省1亿美元和CO2排放。 2 图1 减少4万吨，通过专注于碳减排的研讨会实现。参与者表示这些会议既有意义又目标明确 ，称其为“新颖有趣”。这种积极情绪可以贯穿整个组织，从领导层到工作团队，从而营造出集体参与该项目的愿望。 当公司针对其碳倡议的积极影响和以使命为导向的性质量身定制沟通内容时，它们能够激发极大的热情，尤其是在商业团队中。一家领先工业组织采用了双重使命的方法。 脱碳化进程鼓励了从CEO到采购人员和研发主管的广泛参与。对可持续发展的共同兴趣和热情有助于克服通常阻碍广泛参与的典型障碍，例如时间限制和竞争优先事项。 该公司首席采购官评论道，这是他第一次看到对成本计划真正跨层级的兴奋。\"每个人都团结在碳中和的角度，想要贡献他们的想法。\ 这些努力也可能对人才吸引、保留和稳定性产生关键性的长期影响，尤其是在Z世代工人中。在全球最大的八个经济体中，劳动力市场比过去二十多年任何时候都更紧张。GenZ可能会来解救——但Z世代工人比其他任何一代人都更倾向于将“有意义的工作”列为求职、留职或离职的首要因素。.以可持续发展为重点有助于吸引Z世代成员，这些成员原本可能较难说服他们从事制造业。 五个关键赋能因素 我们的分析成功揭示了双重使命转型中的五个关键赋能因素，领导者可以在构建其双重使命战略时优先考虑这些因素。 改进后的治理结构 为确保成本和碳减排目标获得同等优先对待，从最初开始就需将碳考量嵌入组织的治理结构中，包括就成本和碳减排达成的目标水平。让产品开发和采购职能的全体代表——不仅是可持续发展团队——参与进来，能使所有利益相关者对有助于他们优化的目标产生共同的所有感与参与感。 同样重要的是确保团队能够高效有效地运作。一家豪华汽车公司的领导者为审查公司制造运营的每个模块的跨职能团队制定了严格的规范。这些团队由成本工程师、采购经理和可持续发展专家组成，根据频繁的会议节奏进行会议，高级管理人员提供积极的监督以执行时间表和打破僵局。这种治理结构导致了积极和迅速的决策过程，这促进了早期认可并在双重使命目标上实现了明确的协调。 一旦跨职能团队结构建立起来，它应重新思考关键材料的选择。通过深入理解成本和碳影响并有效管理变革过程，组织可以克服阻力与不情愿。该豪华汽车制造商的项目确定了干预措施，以实现价值链总成本降低10%，CO排放量减少20%。 2 更强的绿色发展能力 要成功应对碳管理的复杂性，组织需要建立一套强大的能力组合，用于长期理解、量化和管理碳排放。 该北美设备制造商先前开发了一套全面的碳认知课程，涵盖了碳的基础知识、其对环境的影响以及碳减排的重要性。后期课程包括实践性工作坊，员工通过学习碳足迹评估工具和技术，掌握了评估其运营和供应链环境影响的技能。通过赋予员工识别和优先排序碳减排机会的能力，该公司培养了一支信息更全面、更有动力为公司的可持续性目标做出贡献的员工队伍，同时促进了数据驱动的可持续发展方法。 一个重新焕发的供应链 一项双任务努力最直接的影响是公司供应链，影响采购和供应链功能。 将排放纳入采购谈判。传统采购流程往往仅关注成本和质量，这可能限制了改进的范围和供应商参与的深度。将碳视角引入采购谈判能够提供一种重新思考供应商关系的新方法。通过根据其碳绩效评估供应商，公司不仅可以推动其供应链的可持续性，还可以培养以共同目标为重点的合作关系，并根据监管发展要求创造透明度。买方降低其碳成本；供应商减少其排放——这是一个可能提高其在竞争激烈的市场中竞争力的因素。 北美设备制造商发现，将碳绩效纳入成本谈判，将传统上与一家具有挑战性的供应商的对抗性关系转变为战略合作关系。双方不再将彼此视为谈判桌对面的一方，而是重新聚焦减排目标，给公司带来了共同目标。这种视角的转变促使供应商接受运费上涨5%以获取更可持续的材料，认识到在可持续领域开拓的长期价值，并加强了与客户的合作关系。 减少材料的碳排放。采购的胜利固然重要，但对于大多数企业而言，这还不足以实现其范围3排放目标——该目标涵盖整个供应链。然而，供应链的复杂性和有限的可见性使得有效执行碳减排计划变得十分困难。此外，了解各种材料的适当排放因子可能既耗时又具挑战性，尤其是在不同材料的碳排放模型成熟度和准确性存在差异的情况下。 一家一级汽车供应商，例如，计算约有50%的其范围3目标只能与供应商合作才能实现。该流程始于集中收集详细、特定于供应商的可持续性数据，包括电力 消费、可再生能源采购、当前的温室气体（GHG）基准线、购买产品的生命周期评估结果以及脱碳计划。新的AI工具将数据翻译为当前的温室气体排放和预计排放，从而允许一种新的采购策略，根据供应商的碳足迹和脱碳成熟度来区分供应商。 接下来，公司与供应商和自身团队开展了能力建设研讨会，以收集初步洞察、协调脱碳进程，并制定联合计划（图2）。作为结果，该公司现已将可持续性融入采购流程的所有主要步骤中，确保了在减排方面采取全面方法。 经过九个月，前40家供应商已基于原始数据制定了自己的排放因子，并使其脱碳计划与客户的承诺保持一致。尽管业务量不断增长且日益复杂，但仍确定了具有成本效益的路径来确保近期范围3排放减排目标。 更清晰的性能评估和指导 领导者和管理者无法有效监管并减少碳排放，除非他们知道自己在管理什么。向：他们必须设定清晰的全组织范围的碳目标，这些目标应在所有部门之间保持一致。 构建全面的碳基线需要大量时间和精力。一个重要的第一步是在公司采购数据库中准确分类产品和服务，以确保基线反映组织运营的真实碳影响。 一家排放量高的公司发现，通过三种因素的策略性结合——将排放目标分解到产品层面、供应商二氧化碳原始数据完全透明化以及引入内部碳...... 2 管理权衡的价格——它能够识别超过75个脱碳手段。完全实施后，这些手段将使公司能够实现高达其范围3排放的40%的减排。 用“灯塔”来激发和吸引 公开那些成功应用双重使命原则的项目能够成为转型的催化剂。这些项目不仅突显了将可持续性融入商业运营的tangiblebenefits（具体效益），也为他人提供了行动指南。通过分享这些成功案例，组织可以激励其团队和利益相关者采纳类似实践。 一家电动汽车制造商发起内外部沟通活动，宣布了一项双重使命计划，旨在将所用材料的碳排放减半。在外部，该活动加强了公司作为可持续性领导者品牌定位。在内部，该活动展示了与供应商不同方式合作的影响，传播了一种可以在未来复制的成功方法。 Exhibit2 灯塔在早期项目开始走下坡路时尤其能有效重燃热情。为了巩固其成果，这家北美设备制造商启动了一个灯塔项目，专注于将可持续性融入产品设计，并辅以可持续设计能力项目和供应商谈判。结果是进行了第二轮可持续创新，产生了更多新产品和流程，并在整个组织中进一步提升了新技能。 双重的降本和脱碳任务是战略层面的强制要求，更是一项竞争优势。通过整合这些目标 ，企业能够应对复杂的监管环境、降低运营成本并提升其可持续性地位。行动的时机已至，因为双重任务计划带来