通过减少碳和成本来增加创新和性能（英）

操作实践 通过减少碳排放和成本来增加创新和性能 早期进入者展示了要在制造商的双重使命两方面取得成功所需要的条件：降低其成本基础和碳足迹，同时优化其财务表现。 本文由EricHannon、JohanBengtsson、MarkusForsgren和PatrickLahaie共同撰写，Anna-ChristinaFredershausen 、MarinaBuna和YvonneHuemer代表麦肯锡运营与可持续发展实践部的观点。 2025年5月 在当今的商业环境中，越来越多的公司致力于同时减少碳排放和成本。这项双重使命不仅是一种战略选择，而且是由不断上升的成本和日益增加的监管压力所驱动的必要举措，例如来自欧洲的碳边境调节机制（CBAM）和欧洲交易体系（ETS，现根据ETS2扩展），以及新实施的澳大利亚和日本披露标准。 然而迄今为止，只有少数公司尝试以系统的方式实现双重使命（参见侧栏，“双重使命方法论”）。成功者更是寥寥无几。那些在汽车、能源、化工和生命科学等各个领域成功履行双重使命的公司，采取了多种方法来实现这一目标。 一些从一开始就专注于成本，将碳减排视为一个补充目标。这种方法在需要早期成本节约以再投资于可持续性倡议时，往往特别有帮助。其他人——特别是在面临最严格监管变化行业的——强调碳减排。在这些情况下，成本中性（甚至降低）成为他们以可持续性为重点的转型的额外好处。 双任务方法 如“掌握双重使命：碳减排与成本节约，“这是一个旨在提供价值的双任务设计计划，遵循结构化的端到端脱碳转型。” 第一步是为公司的成本和CO基线创造透明度，方法是彻底 2 分析每个产品整个价值链的排放，包括初级材料的生产以及采购组件的生产——及其各自的投入。接着，该公司可以评估潜在的二氧化碳减排杠杆，例如提高能源效率、替代 2 可再生能源，和重塑商业模式以促进循环经济在第三步，公司根据成本和CO排放影响（表格）确定优先级。 2 除了诸如质量和供应可用性等务实因素外。最后一步可以包括替代技术设计、新的采购选项，以及与供应商建立更深入的关系，从而能够创造创新解决方案。 通过关注产品成本之外的经营模式改进，该计划可以实现成本的大幅降低和范围3排放，这通常是处理起来最具挑战性的。 —成本降低：公司可以通过优化供应商关系、能源效率和产品重新设计来实现成本节约。这种方法可以带来更高效和可持续的供应链——同时也能应对未来可能因法规带来的成本增加，例如对资源密集型材料（例如钢铁或铝）征收碳税。 通过减少碳排放和成本来增加创新和性能2 —供应链的透明度和可靠性：通过增强对供应链的可见性,企业可以更容易地识别和减轻风险,确保材料和产品更可靠、透明的流动。 —运营模式和功能：企业对新型运营模式和发展能力的关注可以帮助它们更好地管理和实现其环境与财务目标。 展示 尽管起始点非常不同，然而，我们对双使命转型的分析发现了一套共同的五项关键赋能因素。关注治理变革、内部能力建设、供应链重组、清晰绩效衡量和引导，以及精心发展“灯塔”项目以激发热情的领导者，可以使他们的组织实现“任务完成”。 那些犹豫不决的人可能会发现自己落后于先行者，而先行者目前正主导实现雄心勃勃的碳减排和成本削减目标：成本正在下降10%至20%，碳排放正在下降10%至25%——有时甚至更多，正如儿童推车（见附件1）的例子所示。但也许更加重要的是，先行者在重新设计产品和商业模式时正在加速创新。他们提升了员工的参与度，因为双重使命为员工提供了新的目标。他们也帮助吸引下一代工人，这对于面临人口变化的雇主来说是一项关键任务。 双重任务—多重收益 一些组织考虑双使命计划，因为他们相信传统的、单维度的削减成本已经达到了收益递减的阶段，特别是考虑到重点往往放在短期内就能见效但几轮预算周期内就会消失的成果上。从长远来看，减轻气候和其他环境危害可能代表更大幅度的成本节约，并为员工、客户和其他利益相关者提供更具激励性的努力。 填充创新管道 向降本增效计划引入碳透镜提供了关键的视角转变，这能开辟大量新的创意解决问题的机会，同时也能减少浪费。例如，对于一家全球汽车制造商，在成本优化中引入碳透镜激发了寻找新型材料替代品的创造力，重新审视数量假设，并革新零件更换做法等策略——而传统降本措施很少能引发这些策略。 随着方法论逐渐被采纳，员工贡献的创意越来越多，以碳为重点的努力不仅实现了其可持续性目标 ，而且将之前努力实现的节约额翻了一番。 跨代际员工参与 麦肯锡的研究发现超过一半的员工至少在某种程度上是疏离的，对于中等规模的标普500公司 ，其潜在成本可能超过每年2亿美元。但为组织计划添加碳透镜可以增强员工的使命感和动力。 作为一项整体双任务计划的一部分，一家重型设备制造商设立了专注于碳减排的工作坊。在短短六个月内，这些工作坊产生了近1000项降本减排倡议，预计可节省1亿美元和CO 2 表1 通过碳减排主题研讨会减少4万吨。与会者表示，这些活动既有意义又目标明确，称其为“新颖有趣的”。这种积极情绪可以渗透整个组织，从领导层到工作团队，营造出集体参与项目的愿望。 当公司调整其沟通方式以突出碳举措的积极影响和目标驱动性时，他们可以激发极大的热情，尤其体现在商业团队中。一家领先工业组织采取了双使命方法来 鼓励所有人参与，从CEO到买家和研发负责人，进行脱碳。对可持续发展的共同兴趣和热情有助于克服典型障碍，如时间限制和竞争优先级，这些障碍通常阻碍广泛参与。 该公司首席采购官评论说，这是他第一次看到真正跨层级的成本项目兴奋。“大家都团结在碳的角度 ，想要贡献他们的想法。” 这些努力也对人才吸引、保留和稳定性具有关键性的长期影响，尤其是在Z世代工人中。在全球最大的八种经济中，劳动力市场比过去二十多年任何时候都要紧张.Z世代的到来可能会带来帮助—butZ世代工人更有可能将“有意义的工作”列为接受、保持或离开工作的首要因素.以可持续性为重点有助于吸引Z世代成员，他们原本可能更难被说服去制造业工作。 五大关键使能因素 我们对成功的双使命转型分析确定了五个关键赋能因素，领导者可以在建立他们的双使命战略时优先考虑这些因素。 改进的治理 为确保成本和碳减排目标享有同等优先级，从一开始就将碳视角嵌入组织的治理结构中至关重要，这始于就成本和碳减排的既定目标水平达成一致。让整个产品开发和采购职能的代表——而不仅仅是可持续发展团队——参与进来，可以让所有利益相关者对帮助他们优化的目标产生共同的所有权和参与感。 同样重要的是确保团队能够高效、有效地运作。一家豪华汽车公司的领导者为审查公司制造运营的每个模块的跨职能团队制定了严格规范。这些团队由成本工程师、采购经理和可持续性专家组成，根据频繁的会议节奏进行会议，高级管理人员提供积极监督以执行时间表和打破僵局。这种治理结构导致了一个活跃且迅速的决策过程，这促进了早期认可，并在双重使命目标上实现了清晰的一致性。 一旦跨职能团队结构建立起来，它就应该重新思考关键材料的选择。通过深入理解成本和碳排放的影响，并有效地管理变更过程，组织可以克服抵制和犹豫。这家豪华汽车制造商的项目确定了干预措施，以在整个价值链中实现10%的成本降低，并在CO排放方面减少20%。 2 更强的绿色能力 要成功应对碳管理的复杂性，组织需要建立一套强大的能力体系，用于长期理解、量化和管理碳。 北美设备制造商先前开发了一套全面的碳认知课程，涵盖碳基础知识、其对环境的影响以及碳减排的重要性。后续课程包括实践工作坊，员工在那里学习了使用碳足迹工具和技术来评估其运营和供应链的环境影响。通过赋予员工识别和优先排序碳减排机会的技能，该公司培养了一支更知情、更有动力的员工队伍，他们致力于为公司可持续发展目标做出贡献，同时推动了数据驱动的可持续发展方法。 一个更新的供应链 一项双任务努力最直接的影响是影响公司的供应基础，同时也影响采购和供应链职能。 在采购谈判中增加排放。传统采购流程通常只关注成本和质量，这可能会限制改进的范围和供应商参与的深度。将碳镜引入采购谈判可以提供一种重新思考供应商关系的新方法。通过根据供应商的碳绩效进行评估，公司不仅能够在其供应链中推动可持续发展，还能够培养以共同目标为重点的合作伙伴关系，并创造监管发展所要求的透明度。买方降低其碳成本；供应商减少其排放——这是一个可能提高其在竞争激烈的市场中竞争力的因素。 北美设备制造商发现，将碳绩效纳入成本谈判，将与传统上具有对抗性的供应商关系转变为战略伙伴关系。他们不再将对方视为谈判桌两侧的对手，而是重新聚焦于减排，为公司提供了一个共同目标。这种视角的转变促使供应商接受将运输成本提高5%，以获取更可持续的材料，认识到在可持续发展领域开拓的长期价值，并加强他们与客户的伙伴关系。 减少材料的碳排。采购成功固然重要，但对于大多数公司而言，这还不足以实现其涵盖整个供应链的第三范围排放目标。然而，供应链的复杂性和有限的可视性使得有效执行碳减排计划变得困难。此外，了解各种材料的适当排放因子可能既耗时又具挑战性，特别是考虑到不同材料碳排放在成熟度和准确性方面存在差异。 一家一级汽车供应商，例如，计算出其范围3目标中大约有50%只有在与供应商合作的情况下才能解决。该流程始于为收集详细的、特定于供应商的可持续性数据所做的密集工作，包括电能 消耗，可再生能源采购，当前的温室气体（GHG）基线，购买产品的生命周期评估结果，以及脱碳计划。新的AI工具将数据转化为当前的温室气体排放和预测排放，允许根据其碳足迹和脱碳成熟度制定新的采购策略。 接下来，公司与供应商及其自有团队开展了能力建设研讨会，以收集初步见解，协调脱碳进程，并制定联合计划（图2）。因此，该公司现已将可持续性融入采购流程的所有主要步骤中，确保了减排的全面方法。 九个月后，前40家供应商已基于原始数据和脱碳计划制定了自己的排放因子，并与客户的承诺保持一致。尽管业务量不断增长且日益复杂，但仍确定了成本可行的方案来确保近期的范围3排放减排目标。 更清晰的性能衡量与指导 领导者和管理者只有了解他们所管理的内容，才能有效地监督和减少碳排放向他们必须制定清晰的组织范围碳排放目标，确保所有部门协调一致。 构建全面的碳基准需要大量的时间和精力。一个重要的第一步是在公司采购数据库中准确对产品和进行分类，以确保基准反映出组织运营的真实碳影响。 一家排放量高且脱碳路径特别复杂的公司发现，通过三种因素的策略性组合——将排放目标分解到产品层面、对供应商的CO一级行数据完全透明化，以及引入内部碳 2 用于管理权衡的价格——它可以识别超过75个脱碳杠杆。完全实施后，这些杠杆将使该公司实现其 40%的范围3排放减少量。 用“灯塔”来激发和吸引 宣传成功应用双轨原则的项目可以起到催化剂的作用。这些项目不仅突出了将可持续性融入业务运营的实际效益，也为他人提供了可以遵循的路线图。通过分享这些成功案例，组织可以激励其团队和利益相关者采纳类似的实践。 一家电动汽车制造商推出了内部和外部宣传，宣布了一项双重使命计划，旨在将所使用材料的碳排放在一半。对外，该宣传加强了该公司作为可持续性领导者的品牌定位。对内，该宣传展示了与供应商以不同方式合作的成果，传播了一种可以在未来复制的成功方法。 表2 灯塔在早期项目开始走下坡路时，可以特别有效地重新点燃热情。为了巩固其成果，北美设备制造商启动了一项灯塔计划，该计划专注于将可持续性融入产品设计，并辅以可持续性设计和供应商谈判的针对性能力计划。结果是进行了第二轮可持续创新，产生了更多新产品和流程，并在整个组织中进一步推广了新技能。 成本降低和脱碳的双重使命不仅是战略要求，更是竞争优势。通过整合这些目标，企业可以应对复杂的监管环境，降低运营成本，并提升其可持续性地位。行动的时机就是现在，因为双重使命计划的好处非常明确，不采取行动的风险也很显著。领先的公司已经收获了回报，而跟随者将为自己在快速变化的世界中长期成功奠