云ERP：成功实施的策略
负责ERP战略的应用领导者必须：建议概述发布于2024年5月10日 - ID G00812598 - 阅读时长17分钟关键发现第1页，共13页举措：ERP由分析师：丹尼斯·托里Gartner, Inc. | G00812598以技术为中心的ERP方法忽视利益相关者参与，导致ERP计划无法满足业务预期。由CIO支持的应用领导者必须运用这些最佳实践，在ERP计划中参与利益相关者。IT领导者必须采取哪些措施才能避免ERP计划令人失望■从一开始通过组建一个认知多元化的利益相关者群体来创造和推广预期，该群体能够通过使用新的ERP解决方案挑战现状。■在整个ERP计划的全过程中赢得利益相关者的支持，通过阐述与利益相关者视角和关切产生共鸣的愿景。■成功实施企业资源规划（ERP）转型需要一个在观点、技能和经验方面具有广泛性的认知多元化利益相关者群体。■一个鼓舞人心且清晰传达的未来企业价值愿景，展示了ERP计划将带来的结果，为组织内的利益相关者提供了理解为何ERP计划必要的背景。■当ERP应用领导者展现出致力于改善员工体验的承诺，并回应最终用户的“这对我们有什么好处？”的问题时，ERP举措能获得更广泛的企业范围支持。 战略规划假设这一点的三个主要原因在于：这些失败不可避免地涉及最终用户期望与交付现实之间的差距。根据2023年Gartner ERP、采购、HCM和财务应用调查，87%的受访者来自已实施ERP应用的组织，计划在未来三年内替换或升级他们的ERP应用，这表明已实施的ERP策略与期望并未良好对齐。从同一项调查中，我们发现近75%的受访者来自有ERP策略的组织，报告称他们的ERP策略与其整体业务策略的强对齐性并不强。■通过采用“对我有什么好处”的方法将最终用户冷漠转化为热情，该方法展示了该计划的成功推广将如何在员工体验中解决当前的痛点和不满足的需求，从而招募最终用户作为该计划的推广者。这些趋势的影响十分显著。基于与Gartner客户超过6,000次互动，我们估计超过70%的最近实施的ERP项目将无法完全实现其最初的企业用例目标，其中高达25%的项目将遭遇灾难性失败。ERP举措与企业战略目标之间的高度一致性是成功ERP举措的首要预测因素之一，当ERP领导者主动制定ERP战略以支持执行时，这种一致性是可以实现的（见图1）。到2027年，超过70%最近实施的ERP计划将无法完全实现其最初业务目标。■ERP项目的历史上充斥着大型失败项目，这些项目导致了收入损失、声誉受损和职业生涯中断。■数字业务的出现，加上企业资源规划（ERP）举措的低成功率，导致ERP对顶尖人才失去了吸引力。■许多过去的ERP计划都是基于IT驱动假设来实施单体系统的。从IT角度来看被视为“成功”的计划，却被终端用户视为负担重且不令人满意的。 第 2 页，共 13 页Gartner, Inc. | G008125981 ERP领导者推进数字化转型必须克服与ERP计划相关的终端用户消极情绪。为ERP设计的业务流程对于数字计划的成功部署至关重要。忽视支持执行的ERP战略需求是一种失当然，合适的ERP架构和资源配置仍然很重要。要在ERP项目中取得成功，需要一个灵活的ERP基础和强大的集成能力。ERP领导者必须识别出其组织运行的商品化业务流程，并将它们从更具创新性的数字业务能力中分离出来。(参见使用节奏层来使您的应用以下最佳实践旨在应对最后一个要素——ERP实施中的人为因素。它们对于将支持重大在资源配置方面，ERP领导者必须专注于投入支持整个业务流程价值链的资源，而不是任何变革倡议都可能引发阻力，但ERP倡议所遭遇的负面情绪在商业和IT领域中是独一无 分析引言败的战略。战略与您的业务战略保持一致)转型活动的ERP项目尤其有用，其中最终用户的认可是一个关键因素。狭窄地、单一地关注孤立的ERP功能。二的。 第3页，共13页Gartner, Inc. | G00812598 Gartner, Inc. | G00812598组建一个认知多元化的利益相关者群体终端用户通常抵制变革，因为按“老方法”完成工作既熟悉又常被青睐。组织多年来设计、测试并完善了这些流程，而使用它们的大多数人仍在出色地完成工作。“新方法”必须首先被证明更优，且符合数字化业务需求。这种抵制往往源于对整体大局和变革原因缺乏理解。一个充分的ERP方法必须使组织能够根据数字业务目标实现效率和敏捷性。ERP项目团队需要运用想象力、启发性和开放思维来使技术选择与业务成果相一致。这将要求ERP领导者组建团队时优先考虑认知多样性，寻找具有不同思维方式、不同观点和不同技能集的参与者。2在ERP项目启动初期，ERP领导者通常会——可以理解地——着手组建一支具备ERP经验、并补充理解组织当前运营方式的人员的实施团队。然而，这种组建团队的方法增加了注意力偏离项目转型潜力的风险。如果未来需要企业运营方式发生重大改变，这一点就更加适用。认知多元化团队受益于广泛的经验、流程、沟通方式和文化规范的协同效应。选择具有不同组织角色的成员可以实现对有效ERP项目团队所需的认知多元化的构建（见表1）。ERP领导者将需要与业务部门协调，以确保为项目配备适当利益相关者组合，并赋予他们贡献的权力。表1展示了关键组织角色的示例及其参与ERP计划的理由。（有关每个角色的详细描述，请参见注释2。）大量有关过去困境和失败的知识并不像对未来愿景那样具有助益。 第4页，共13页 行动计划表 1：典型的组织角色和建议的参与行动(附录中的表格放大)Gartner, Inc. | G00812598■邀请上一步骤中识别的利益相关者加入ERP项目团队，注意确保团队包含有和没有先前ERP倡议和流程技术经验代表。■与业务部门协调，识别那些最适合为未来数字业务做出贡献，且其员工体验将受新ERP项目影响的利益相关者，优先考虑那些对项目热情高涨且在其部门内具备信誉的利益的关相关者。 第5页，共13页 —Matthew Syed描绘清晰、具体的期望未来状态。Gartner, Inc. | G00812598任何ERP项目的目标并非仅仅是尽可能快地上线。相反，其目标是在上线时刻及上线之后均交付业务价值。ERP是数字业务的核心，能够实现切实的业务成果。3因此，ERP领导者应与ERP指导委员会以及上述ERP项目部合作，阐述并理解一个大胆、具体的愿景，即成功的ERP计划将带来的业务价值。研究表明，我们常常因为过于担心失败而设定模糊的目标，以便在目标未达成时无人指摘。我们甚至在实际尝试之前就编造了保全面子的借口。当前，75%的企业资源规划（ERP）战略并未与整体商业战略紧密对齐，导致混乱和表现平平的结果。■利用ERP项目团队的组织知识，识别公司内部的额外利益相关者，他们可以作为“幕后”倡导者和早期支持者。团队还可以识别不情愿的利益相关者，积极倾听他们的担忧，并邀请他们参与流程。■使用创意构思和评估工作坊，以更好地理解利益相关者当前面临的挑战，同时提高对ERP计划预期成功的认识，以及由此带来的员工体验改进的意识。■制定风险缓解计划，包括随着项目推进时密切关注参与者承诺水平，并在必要时采取措施恢复一致性和参与度。■：拟定项目计划并设定相关里程碑，以使组织为即将到来的变化做好准备：根据需要，进行培训、指导和重新审视激励措施。■明确界定参与者各层级之间的角色与职责，以确保其内部/外部行动界限清晰，明确其可为与不可为的范围。 第6页，共13页1 行动计划在ERP计划中取得成功的组织超越了IT是唯一负责这一演变的认知。一个不断增长、具备知识并参与可组合ERP领域演变最终用户基础是关键差异化因素。适当ERP治理框架、差异化的参与行动以及适应持续改进的部署方法是实现成功ERP旅程的其他关键要素。ERP领导者及其团队可以发起ERP评估研讨会，旨在突出创新和差异化的机遇（参见注释1了解更多关于开展高效研讨会的信息）。他们还可以参考Gartner的Peer Connect资源获取灵感。应用领导者可以通过链接这些新颖有趣的理念，在实施过程中持续吸引对ERP事务的关注，从而描绘出组织数字化议程丰富多彩、令人振奋的蓝图。这种链接以及差异化与创新的热情，可以进而被用来促进对ERP项目的参与，并识别和吸引顶尖内部人才。与ERP项目相关的努力并不会随着上线事件的结束而终止。让ERP领导者将这一事实的理解普及化应列为首要任务。为了实现持续的价值实现，组织必须投入时间和精力，确保其目标超越了达到稳定状态（并在其ERP项目中实现后续的常规业务）。他们还需要投入资源进行持续改进（切勿与增加定制化程度混淆），以支持不断发展的应用程序和业务环境。(参见《云ERP成功重塑指导委员会》)■始终聚焦ERP战略中设定的目标，确保从客户角度和技术角度都能看到这些目标。■促进研讨会（见注释1），以识别待解决的问题和可把握的机遇。汇聚具有不同视角和目标的利益相关者和最终用户，以获得思维多样性的优势。■考虑建立企业资源规划（ERP）能力中心，以确保系统演进与ERP战略保持一致。■组建一个（或多个）团队，负责持续改进并与业务目标保持一致（重新）校准，抵制将“上线”时刻视为终结状态的诱惑。 第7页，共13页Gartner, Inc. | G00812598 行动计划将终端用户冷漠转化为热情真正需要的是对ERP项目积极方面的热情火花，关注那些支持并赋能关键战略举措的益处。Gartner与2018年至2024年间来自数千名用户的互动表明，当转型性ERP策略与组织业务战略相链接时，其成功率会更高。在组织的使命、战略要务与个人利益（“这对我有什么好处？”）之间建立情感连接，将激励终端用户。ERP领导者可以通过帮助最终用户理解他们所执行的任务与组织的宗旨、使命和愿景之间的联系，从而帮助克服冷漠、恐惧和抵触情绪。例如，一个通过改进发票和在线支付来提高现金转换周期的项目不太可能激发广大用户的兴趣。或许改变的原因是释放现金用于研发，因为该组织的产品已经落后于竞争对手。如果应付账款团队因产生的额外现金而受到奖励，其成员将理解“这对自己有什么好处”，以及他们为组织成功做出的贡献的重要性。注释3包含额外的说明性示例。ERP举措往往聚焦于风险而非回报，这与ERP领导者应采取的方法恰恰相反。“燃眉之急”这一普遍概念围绕所谓的糟糕状况营造出一种紧迫感。这会引发负面反应，尤其是如果所谓的“坏事”不会直接影响到这些最终用户。■宣扬指导ERP战略的价值观，然后提供针对推广思想和分享解决方案的奖励。利用游戏化和积极沟通等方法促进协作。■：举办“闲聊”活动与/或虚拟会议室，让人们可以分享经验和“最佳实践”。一个有机会进行头脑风暴、探索和实验的非正式团队通常会捕捉到新颖的解决方案。■创建主动联系用户以检查问题并提出解决方案的角色。■向终端用户阐述ERP计划的战略目标及其个人角色的重要性。■鼓励基于雄心而非恐惧来接受长期变革。在绝对必要的情况下，抵制采取“燃烧平台”方法的冲动。 第8页，共13页Gartner, Inc. | G00812598 2证据Gartner, Inc. | G00812598即使面临经济衰退，采购应用程序仍然是组织的高优先事项。资源受限要求对复杂项目进行有限的投资。它进一步旨在理解ERP战略，计划采用灵活和敏捷的ERP架构。：供应商策略，以及ERP应用程序的现代化计划。这项研究是在线进行，时间从2023年10月至12月，涉及253名受访者。北美洲（n = 122）、西欧（n = 97）和拉丁美洲（n = 34）。受访者被筛选为负责ERP的管理人员及以上职位。决策制定机构至少拥有5000万美元的全球收入。来自所有行业（除IT行业）的组织。免责声明：本研究结果不代表全球发现或整个市场，而是反映了受访者和被调查公司认知多样性的优势，《福布斯》。3《黑箱思维：成功背后的惊人真相（以及为什么有些人永远无法从他们的错误中学习）》，M. Syed，2015年9月。■对拟议的变更保持批判性思维。确保变更与业务效益相关，而不仅限于所谓的“标准应用最佳实践”。将标准
