分析：实现价值的新途径——智慧的企业如何利用分析技术将洞察力转化为行动

IBM商业价值研究院 分析：实现价值的新途径 智慧的企业如何利用分析技术将洞察力转化为行动 IBM商业价值研究院 在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到ibvchina@cn.ibm.com。 请访问我们的网站：http://www.ibm.com/cn/services/bcs/iibv/ 麻省理工学院斯隆管理评论 麻省理工学院斯隆管理评论既是一个网站、季刊，也是一个社区，致力于探索和报告管理创新领域内最重要的新思想。它注重竞争趋势，因为这些趋势是管理实践和战略不断变化的主要推动力–并且基于研究结果为高管和经理提供了这些变化的洞察力。欲联系作者，或者查看麻省理工学院斯隆管理评论的更多报告，请访问：sloanreview.mit.edu。 作者：Steve LaValle，Michael Hopkins，Eric Lesser，Rebecca Shockley，Nina Kruschwitz 世界、数据的激增以及领先竞争对手的压力等因素结合在一起，要求企业在内部进一步关注分析技术的使用。为了更好地了解企业目前如何利用分析技术，确定未来投资的优先次序，以及将洞察力转化为行动，麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院联手调查了全球近3,000位高级经理和分析员。根据我们对调研结果的分析，以及对学术和相关主题专家的采访，本调研报告为企业如何提高分析能力，从而实现长期优势提供了建议。日益复杂的 在每个行业，以及全球每个地区，企业高层领导都想知道他们是否充分发挥了企业内现有的海量信息的价值。企业利用新技术收集的数据达到了前所未有的量级，然而，许多企业仍在寻找更好的方式，试图从现有的数据中获得价值，并在市场上赢得竞争优势。他们始终面临着如何持续实现最大价值的问题。 充分地评估对客户及合作伙伴的影响？知道已经发生的事情和为何发生已经不足以回答这些问题。企业需要知道目前正在发生什么，接下来可能会发生什么，以及应采取哪些措施获得最优的结果。 为了帮助企业了解信息和先进的分析技术带来的机遇，《麻省理工学院斯隆管理评论》与IBM商业价值研究院联手，调查了来自100多个国家、30多个行业的近3,000位高管、经理和分析员。 竞争对手是否拥有更明确、更及时的洞察力？他们能否重新获得在过去两年内由于注重支出而被忽视的市场优势？他们是否能够正确地解释全球经济的新信号–并且 主要调查结果包括：表现优秀的企业使用分析技术的数量比表现较差的企业高五倍(见图1)。总体来讲，我们的调研发现，被调查者普遍认为分析技术能带来价值。一半的被调查者称，改进信息和分析技术是其企业的首要任务。另外，超过五分之一的被调查者表示，他们在采用先进的信息与分析方法方面，面临着强烈或者巨大的压力。 查明压力来源并不困难。60%的被调查者称，通过创新实现竞争优势是最大的业务挑战。同样比例的人也认为，他们的企业有大量数据未得到有效利用。企业领导需要借助分析技术利用日益增多的数据和计算能力，从而以前所未有的方式做到明智决策和实现领先优势(见图2)。 这些期望可以满足–但有许多方面需要注意。对于要采用的分析技术驱动的洞察力–即在整个企业内触发新的行动–它们必须与业务战略密切结合，容易被最终用户理解，并且嵌入到企业的组织流程中，从而能够在适当的时间采取行动。这项任务并非易事。它要求您大力关注将洞察力融合到业务环节中的每一件事，从制造和新产品开发到信用批准和呼叫中心交互等。 表现优秀者称分析能力就是一项竞争优势 我们的调研明确地将企业绩效与分析能力的竞争价值联系在一起。我们要求被调查者评估其企业的竞争地位。选择“明显超越业界同行”的企业被称为表现优秀者，而选择“表现稍微或显著低于业界同行”的企业被称为表现较差者。 我们发现，强烈同意使用业务信息和分析能力能使他们在行业中获得竞争优势的企业成为表现优秀者的几率比成为表现较差者高两倍。 表现优秀者在开展业务时与同行采取的方法截然不同。特别是，他们将分析技术应用到尽可能多的决策中，无论是大或是小的决策。他们使用分析技术指导未来战略的比例高一倍，而且将洞察力用于指导日常运作的比例也高一倍(见图3)。他们基于严格的分析做出决策，这一比例比表现较差者高一倍。绩效和分析驱动的管理方式相结合对企业具有重要意义，无论企业的目标的是追求成长、效率还是获得竞争优势。 企业高管们现在希望采用以数据为基础的决策运行业务。他们需要能够指导他们在业务中断时采取最佳措施的场景和模拟–从意外的竞争对手进入市场、供应商所在地发生地震到客户暗示可能要转向其它的提供商等。高管们希望基于复杂的业务参数或者新信息而了解最优的解决方案，而且希望快速采取行动。 经验丰富。已经积累了一定的分析经验–通常通过在“有志向”阶段成功提高效率而实现–这些企业着眼于超越成本管理之外的其他目标。经验丰富的企业正在开发更好的方式，以有效地收集、融合和处理分析结果，从而开始优化整个企业。 已转型。这些企业在大量职能部门使用分析技术已经拥有一定的经验。它们将分析技术作为竞争力量，并且已经善于组织人员、流程和工具来实现优化和差异化。与“有志向”和“经验丰富”的企业相比，已转型的企业较不注重降低成本，也许已经通过有效地利用洞察力实现了业务运作的自动化。它们更注重提高客户获利能力，并且在充分利用组织资源方面，在补缺分析领域进行有针对性的投资。 出现了三个能力等级，各级都有独特的机遇 与“有志向”的企业相比，“已转型”企业指出它们的表现大大超越业界同行的比例高三倍。这种绩效优势证明了更多利用分析技术的潜在好处。 知道自己处于分析技术应用的什么状态的企业更有能力将挑战转化为机遇。我们根据被调查者如何对企业的分析能力进行评级，尤其是企业如何更好地全面利用分析能力和信息而将他们进行细分。我们确定了三个分析能力等级–有志向、经验丰富和已转型–每个等级都有明确的特征(见图4)。 尽管我们的调研结果表明，企业希望等到积累了一些经验之后才利用分析技术实现其增长目标，但这可能更多地是一种常见实践，而非“最佳实践”。我们的经验指出，明智地应用于企业运作能力的分析技术可加快大量业务目标的实现，即使是在应用分析技术的最早阶段。 有志向。这些企业与实现预期分析目标的距离最远。通常，它们注重现有流程的效率或自动化，并且在寻找降低成本的方式。有志向的企业目前仅有几个必要的构件–人员、流程或工具–用于收集、了解、融合或者处理分析洞察力。 企业在采用分析技术时面临的最重要障碍与管理和文化有关，而非数据和技术。据40%的被调查者指出，广泛采用分析技术的主要障碍是缺乏了解如何利用分析技术改进业务。超过三分之一的被调查者认为最大的障碍是由于互相竞争的优先级任务造成管理的不到位。利用分析技术应对最大挑战的企业能够克服看似棘手的文化挑战，同时，并优化其数据和治理方法。 数据并非最大的障碍 尽管这是一种普遍的看法，但获取正确的数据并不是企业在利用分析技术时所面临的首要挑战。在我们的调研中，仅五分之一的被调查者认为对数据质量或效率低下的数据治理的担忧是主要的障碍(见图5)。 视化和流程模拟，以及文本和语音分析、社交媒体分析和其它预测性和说明性技术。 这些新工具可使企业内的各点以及在各技能等级更容易理解洞察力并且采取行动。这些工具将数字转化为可以随时使用的信息和洞察力，而不用依赖进一步的解释，或者由于不确定如何处理而将其束之高阁。 IBM案例研究 分析(而非猜测)帮助制订广告决策 在做出对业务增长以及企业生存至关重要的决策时，高管们对于数据的不精确和不确定性已经习以为常。对某些企业来讲，例如消费电子零售商Best Buy，其“最佳猜测”已经无法再满足要求；而是需要可靠的事实。 在以最佳方式分配广告资金是首要目标的行业，而且在数字媒体渠道几乎每天都在出现的时代，Best Buy决定用新的分析方法补充其传统的广告组合评估方法–利用广泛的客户数据和新的模式预测消费者的行为。 公司获得了令人吃惊的答案。众所周知，日渐衰落的媒体-电视–对于目标客户来说是一个重要媒体。因此，公司停止将投资从报纸插入广告转向电视–这一决定带来了丰厚的回报。 Best Buy的高管们对于与最初期望相悖的新洞察力采取了行动。负责客户信息的高级副总裁Bill Hoffman说：“我们在各系统中已经拥有所需的客户信息的百分之80到90”然而，将通过分析获得的洞察力用在需要的地方非常重要。“发电站已经投入运行，但电线不通。” 信息必须更容易理解和处理 高管们希望以更好的方式传达复杂的洞察力，从而使他们能够快速地理解数据的意义，并对数据进行处理。在未来两年内，高管们表示，他们将集中精力利用新方法补充标准的历史报告，使信息焕发新生。这包括数据可 这种情况不会再出现。通过采用分析方法做决策，BestBuy以实例证明了领先企业中出现的数据驱动型的全新管理实践。 领导者应如何使分析技术带来回报–一个全新的方法论 建议1 注重最大且最高的价值机遇 宏伟的计划需要具体的行动才能保证从分析技术中获得收益。同时，这也需要明确的管理方法。根据我们的调研数据、我们的项目经验、案例研究以及与专家的访谈，我们现在可以确立一个全新的五点方法论来成功实施分析驱动型管理以及快速创造价值。下文中的建议旨在帮助企业了解这种“实现价值的新途径”，以及如何前行。虽然每点建议代表信息与分析价值拼图中的不同区块，但每点建议都满足所有这三点关键的管理需求： 应对最艰巨的挑战是否带来最大的失败风险？答案是否定的：不会–因为严重问题需要引起关注，并且会激发行动。此外，参与调研的人指出，管理权限是最大的障碍。如果利害关系很高，最优秀的人才会欣然参与到抓住机遇的活动中。 对于从根据个人经验做决策转向依据数据做决策的方式，这对每个人来说都极为困难–尤其是当数据与常见的传统之见相左时。但是，如果每个人都能看到打破现状对于达成主要目标的意义，这一点更容易实现。如果有可见的潜在巨大收益，人们就更容易付出巨大的努力，而且跨职能部门和等级的人能够更好地为其提供支持。 •缩短创造价值的时间。价值的创造可以在企业不断优化分析技术的过程中及早实现。与常见的设想不同，这不要求拥有完善的数据或者完成全面的转型； •提高实现重大且持久转型的可能性。我们提出的新方法论通过良好地克服最严重的组织阻力而实现并激发持续的(战略与文化)变革；•更加注重可实现的步骤。最聪明的企业采用的方法非常强大，因为每一步都使领导者有限度地注重自己的努力和资源，而非实施全局变革。这使得每一步更容易实现，并带来明显的投资回报。 强烈关注重大机遇可以激发企业创造新的可能性。对于Best Buy来说，具体的巨大挑战是“何处是做广告的最佳地点，使消费者来到我们店里？”。对于全球的政府机构，普遍面临的问题是“我们如何减少消耗宝贵资金和资源的欺诈和滥用现象？” 在寻求最佳渠道战略、最佳客户体验、最佳产品组合或最佳流程创新时，采用这种方法的企业将率先从分析技术中获得业务效益。 “我们过多地注重将信息用于满足眼前的需求，即‘日常工作’，而没有足够关组战略性的未来、真正的客户需求和差异化。” 建筑企业 相反，如果没有战略性业务方向，就不要开始实施分析技术，因为这些努力可能会使您无功而返。这不仅浪费资源，而且会使人们对分析技术的真正价值普遍产生怀疑。 这些都会有影响，而且都需要及时地处理。但如果遇到单一的好主意和可能有颠覆性的洞察力，这些障碍会在变革过程中淡去，而不会使努力以失败告终。 在我们与业务高管交谈的过程中，我们反复听到他们说，分析技术需要与企业面临的巨大挑战相一致，这样才能