人力资源作战计划：核心框架方法论

核 心 框 架 方 法 论 目录 §第一部分：制定你的人力资源管理作战计划§第二部分：员工能力-组织能力的源头§第三部分：员工激励-组织能力提升的关键§第四部分：协同效率-组织能力的坚实根基§加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 §你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。 §以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最终达到目标。 一、制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源队伍： 人力资源职能： 人力资源效能： 人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。在队伍层面，应该锁定关键队伍（什么层级、哪类人员等），真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍。 人力资源队伍状态是由人力资源管理职能（人力资源管理活动）运作来决定的。基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块灵活协作，共同输出一套整体的解决方案。 人力资源效能可以通过两类指标来反映，一类是效益指标，如人均销售收入、人均产量、人均利润；一类是人力成本投入产出比指标，如销售收入/人工总成本。效能指标的选择要确保符合企业的战略要求。 三、人力资源管理战略地图（作战模型） 四、某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 §这 个 企 业 处 于 一 个 抢 滩 期 市 场 。 §它 的 生 意 模 式 是 规 模 盈 利 ， 门 店 终端 ， 中 央 厨 房 配 货 ， 原 料 产 地 直 采 。 §这 个 行 业 里 展 店 能 力 是 制 约 企 业 发展 的 关 键 ，“多 店 死”是 典 型 现 象 。 五、人力资源效能仪表盘构建流程 六、人力资源管理的两大工作抓手 p《人力资源部重点工作项目规划》 目标：计划：责任人：协作者：开始时间：完成时间：进度状态： 找到关键指标和目标，进行定向敲打 七、参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 八、互联网时代HR的素质模型与进化障碍 九、人力资源管理工作小贴士 §人力资源工作覆盖了员工在企业生命周期的关键行为（选用育留，升降调离），HR通过推动这些关键行为的完成来打造组织能力的三个支柱。 §互联网时代，对HR的素质能力要求越来越高。人力资源管理趋势就在那里，转型是必然。 §《工作方法论》：从事HR工作越久，我越意识到，人力资源工作是一项“套路”、“流程”、“文化”三位一体的工作。很多年轻的HR，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流程）”和文化（工作方式和思维）”才是人力资源团队做好，可持续的根基。 §《激发潜能-平台型组织人力资源顶层设计》§《战略人力资源管理》§《组织能力杨三角》§《未来已来》 本节书籍推荐 第二部分：员工能力-组织能力的源头 §要打造企业所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ §公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ §如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ 一、人才管理闭环-员工能力孵化器 二、人才管理闭环-看看你的手上有多少张牌？ l基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： （胜任力）（能力因素、动力因素、适配因素） 三、人才盘点-胜任能力模型 四、人才盘点中的评估技术 五、九宫格人才图分类分析 §中 层 管 理 团 队 整 体 青 黄 不 接 ： 高 潜 力 人 才 缺 失 ， 成 熟 人 才 梯 队 不 足 ， 出 现了 一定 程 度 能 力 断 层 ， 继 任 梯 队 亮 红 灯 §能 力 结 构 失 调 ， 骨 干 力 量 不 充 足 ： 有 经 验 的 骨 干 能 力 被 拉 伸 ， 早 八 晚 五 未 达 到组 织 变 革 所 需 的 要 求 ， 整 体 支 撑 力 量 不 足 §低 贡 献 管 理 者 聚 集 比 例 大 ： 能 力 或 绩 效 单 向 偏 低 的 管 理 者 在 组 织 中 的 比 重 超 过3 0 %， 这 部 分 可 能 会 在 组 织 中 形 成 负 向 的“鲶 鱼 效 应” §整 体 人 才 分 布 趋 于 成 熟 老 化 ： 组 织 若 处 于 变 革 期 ， 可 能 需 要 系 统 性 的 人 员 优 化 。 §团 队 健 康 度 诊 断 ， 基 于 人 才 盘 点 结 果 ， 不 同 团 队 人 员 在“可 晋 升” “可 培 养” “可 继续” “可 淘 汰”上 分 布 的 情 况 ， 以 此 提 示 管 理 者 和H R团 队 结 构 的 健 康 程 度 。 §可 晋 升 ： 九 宫 格 第 一 梯 队§可 培 养 ： 九 宫 格 第 二 梯 队§可 继 续 ： 九 宫 格 第 三 梯 队§可 淘 汰 ： 九 宫 格 第 四 梯 队 或 左 下 角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方法是？ A.成为一个终身学习者，不断获取新技能和积累新经验B.选择哪些承诺员工会长期发展的公司C.尽可能留在一家公司以便获得更持续的发展D.选择为员工制定了完整培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源-企业大学 九、知识管理建设 §互 联 网 时 代 ， 培 训 功 能 转 型 为知 识 管 理 功 能 §打 造 企 业 的 知 识 体 系 来 实 现 员工 赋 能 §用 框 架 方 法 快 速 萃 取 企 业 最 佳实 践 ， 将 其 编 码 成 可 传 播 的 知识 ， 方 便 组 织 内 的 员 工 随 需 调用 。 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果=合格简历数量x邀约成功率x录用成功率 流量（有效流量） 体验（认可度） 转化（匹配度） •渠道平台集中管理。•内容管理：比如品牌信息、日常视觉场景、员工故事等。•社交传播：运营推荐圈子，比如自开发招聘公众号，让员工能较容易的传播，并有相应的激励工具。•有计划的推广投放。•人才流量池运营：定向推送，微信人才群运营。 •细节品牌化：深度打造招聘细节。•候选人的面试经历，其实就是一段认识公司的旅程。•从与候选人的一次接触开始，都在做营销。除了线上线下的互动强化体验外，还可以通过创造内容来影响候选人，消除或减少他们在应聘过程可能发生的误解和偏见。•体验能有效提高匹配度。 •候选人应聘为了什么？•公司/岗位能提供什么功能和价值。•需求匹配。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要，6月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来3个月的招聘需求量是往常的3倍数量。如果我们是HR，我们会怎么做？ l大部门HR伙伴可能会有类似如下的回答：可以找RPO外包招聘可以找猎头专业推荐我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐加大负责招聘的HR绩效奖励或者责任扣罚 l然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数=合格简历数量x邀约成功率x录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成3倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高3倍，就可以达成我们3倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ l我们接着再细分一下上面的三个要素指标：合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？/公众号推广是否可以做得更好？而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下：外部渠道简历流量=（51job+智联）+猎聘+ boss +公众号推广+微信社群+其它沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如51job或猎聘)着力时，可以根据51job渠道的特性做进一步细化：51job渠道简历流量=岗位在51job靠前展示x岗位投递率+站内人才库主动搜索量所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 l而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可能会影响到人才的意愿度？ §《人才盘点完全应用手册》§《把招聘做到极致》§《知识管理：为业务绩效赋能》§《运营之光》 本节书籍推荐 第三部分：员工激励-组织能力提升的关键 §如何定义员工激励？ §人力资源工作需要设计这些满足员工需求的路径和机制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 四、某教育公司激励设计举例 四、某教育公司激励设计举例 五、资源建设-激励池建设 打造丰富的激励资源： §纳入如餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源。提高员工对激励的感知，让员工感觉企业的关怀无所不至。。 五、薪酬激励体系 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档/无档） 九、绩效管理及评价体系 十、OKR与评价及激励全景图 十一、OKR与绩效评价关系 十二、IT系统下OKR周报示例 十三、OKR不是万能钥匙 O K R适 用 于 ： §需 要 灵 活 应 对 市 场 不 确 定 性 的 创 新 和 学 习 型 企 业 。 §有 尊 重 员 工 和 团 队 协 作 的 赋 能 文 化 和 领 导 的 企 业 。 §组 织 内 和 团 队 的 大 多 数 成 员 需 要 受 到 过 良 好 的 教 育 和 培 训 ， 具 备 优 秀 的 个 人 素 质 ， 能 够 做 到 自 省 和 省人 。 不 适 用 于 具 有 大 量 教 育 程 度 一 般 的 员 工 ， 或 大 多 数 岗 位 主 要 是 操 作 性 和 执 行 性 的 企 业 。 未 来 趋 势 ： 数 字 化 运 营 ： §数 字 化 智 能 绩 效 管 理 系 统 ， 可 以 从 过 程 介 入 ， 可 以 做 到 持 续 观 察 、 及 时 反 馈 、 改 善 行 为 、 影 响 结 果 。这 是 未 来 趋 势 。 §《薪酬激励新实战》§《绩效使能》§《平台化管理》 本节书籍推荐 第四部分：协同效率-组织能力的坚实根基 §组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 一、为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 ——彼得.德鲁克 二、管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 四、组织架构设计 §除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业部制等变化。 §特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？城市模式？- §海尔的人单合一，倒三角组织。平台+创团化（小团队） §互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 中台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行协作。团队