关注成本结构

2020年上半年，中国零售业受疫情影响出现动荡，社会消费品零售总额同比下降8.7%。排名前100位的消费品企业销售额保持稳定，而实体零售商与网络零售商的销售境遇截然不同，线上销售增长弥补了实体零售的大幅下滑。疫情前，大型零售和消费品企业营收增长已放缓，多数企业在此期间优化运营成本，但仍有三分之一的企业成本增长大幅超越营收增长。运营成本占其营收比例增长最高的消费品企业比例平均提高1.1倍，实体零售企业比例平均提高1.3倍。

疫情影响下，消费品企业和网络零售商仍能降低运营成本，但实体零售商遭受重创。封锁期间客流减少，消费者消费意愿降低，实体零售商固定成本高，无法灵活调整运营成本，导致成本率上升，生存能力面临挑战。一般杂货商铺、百货公司和服装零售商受影响最严重，而大卖场超市和食品零售商受益于食品与家用品消费增加，运营支出比率甚至下降。

疫情加速了网络渠道份额增长趋势。2014年至2019年期间，电商企业约80%的增长来自实体零售商的营收转移。实体零售商营收增长放缓，2020年上半年有24家企业出现亏损。电商份额持续扩大，实体零售商被迫展开促销大战，利润空间变窄。零售及消费品企业投资O2O模式，导致利润转移，尽管扩大线上平台规模可以降低部分成本，但物流和流量获取成本增加。销售压力和不动产、人力成本迫使零售商转嫁给分销商和供应商，挤压采购与制造方利润率。

为应对成本问题，企业需采取以下措施：

1. 大胆设定目标，寻求根本性解决方案，提高利润率，更广泛地思考，以客户为中心。
2. 以扁平化视角管理成本，打破“筒仓式”组织架构，提高透明度，跟踪和追溯成本动因，重新设计运营模型。
3. 采用零基策略重新设计组织架构，评估、对标和自下而上地衡量，专注于最具生产力的资源，减少或取消无法产生实际价值的活动。
4. 提名领导者负责项目运行，而非管控者，从第一天开始就传达真实情况，庆祝进步并奖励领导者，保留PMO更长时间，统筹从“项目”到“日常业务”的转变。

一家全球零售商通过整体成本转换，利润率提高了500个基点，证明了上述措施的有效性。