2024年全球人才趋势--亚洲篇

在机器辅助世界中释放人类潜能 全球人才趋势2024 引言 工作世界的变革正在进行中，过去几年的地壳变动使得这种变革永远改变，而即将到来的人机协作革命则加速了这一进程。正当组织开始适应一种新的常态——关注混合工作、全面的健康和幸福、数字化以及技能提升——生成式人工智能（Gen AI）突然出现在舞台上。它不仅改变了人们的工作方式，还改变了工作体验本身，Gen AI 引起了同等的担忧和兴奋。它能否真正提升生产力？增加的风险暴露能否有效管理，是否值得？它将对竞争格局产生什么样的长期影响？这些都是会议室和团队讨论中的热门话题，而一个普遍的真相逐渐浮现：释放这个新工作世界的潜力意味着将人置于变革议程的核心。 无法逃避需要新的工作方式和评估员工的新方法。过去几年来的社会动态（包括对公平薪酬、更好的工作条件和更小环境影响的更强烈呼吁）正在积极重塑工作合同。领先的公司正在重新思考他们的员工实践，并利用更高级的人才科学以确保更可持续、更公平和更直观的工作体验。 紧急性来自所有利益相关方。五分之二的工人认为，工作世界从根本上已经破裂。并且四分之一的人希望他们根本不需要工作人们渴望那种伴随职业保障和财务安康而来的平静心态——这些在动荡时期变得越来越重要的基本要素。高管们也在寻求稳固的立足点，专注于通过解决以下问题来保持业务的运营：通货膨胀,数字化加速，并且替代工作模式 （见图1）。气候担忧正越来越逼近我们的生活，因为极端气候事件发生的频率不断增加。极端天气事件影响业务连续性。网络风险已被从其2022年的领先位置中移出，且显著更少的执行人员在此位置上。总体加剧的风险环境在他们的计划中。人力资源部门仍然感到焦虑。劳动力成本上升,管理远程团队，并且技能短缺89%的资产管理人士认为积极参与的员工是公司价值的关键驱动力。. 感谢12,200多位C级高管。人力资源领导者、员工和投资者，参与了今年的研究。 高管团队正准备应对风险。 动荡的商业环境没有显示出任何缓和的迹象。持续的冲突、动荡的金融市场和高昂的运营成本继续困扰着商业界。再加上2024年在关键地理区域内的一系列选举，难怪短期风险占据了企业高管议程的主导地位。鉴于高管们对长期前景的悲观态度，这种对现状的关注令人担忧：近三分之二的人预测未来10年的前景将是“多云”或“动荡”的，根据……2024年全球风险报告.1 在暴风雨中挺身而出的需要是风险管理及人才管理策略，这些策略能够推动长期可持续性。随着组织准备面对不确定性，高管在经济衰退时期的首要策略是显而易见的：他们将加大对以下领域的投入：人工智能投资(43%),再培训（40%），以及数字转型(39%)。只有五分之一的人表示他们将会减少员工人数（从2022年的四分之一下降）。这表明了打破“频繁更换和消耗”的疲惫循环的积极趋势，并反映了今年人力资源部门专注于内部建设的重点。近三分之二（63%）的执行官认为工作，而非人，应当被裁员然而，不到三分之一的人非常有信心他们能够使人机协作取得成功在规划工作未来时，需要关注持续存在的人员问题。 各方利益相关者缺乏共识 决策，并55%的人引用社会可持续性（关注股权、社会包容性以及社会影响）作为次要驱动力（在……之前）。环境可持续性并列连词治理）— 认识到人为风险是商业风险。 目标然而，高管们将这些领域视为商业增长的主要推动力今年。70%的资产管理人说，一家公司的人们可持续性 大多数人力资源领导者都有计划去提升员工价值主张和体验今年为了更好地吸引和留住顶尖人才（见图2）。越来越少的人将此作为优先事项。可持续性责任良好工作标准,2和多样性和包容性（DEI） （包括营业额、雇主品牌和人才储备能力）对于投资决策至关重要。 让工作“成为工作”：什么有助于员工茁壮成长 它正在改变游戏规则。超过一半的执行者（54%）认为他们的业务无法在2030年后继续生存，除非大规模采用人工智能。为了充分利用我们这个时代最重要的技术突破，组织需要确保其商业和人事计划正在放大人类进步。 将责任置于管理层，确保他们的员工在下班时对当天的工作感到满意，并为第二天注入活力。促使人们感到繁荣的因素各不相同，但回归分析显示，其中42%的变异性可以通过五个维度来解释（见图3）。 组织正以新的方式接受考验。 今年，解决业务敏捷性和人们可持续性这是关键的。3人力资源专业人士在高增长公司（2023年自报收入增长10%或以上）中更有可能将他们的公司描述为敏捷(54%)和关注长期（49%）比低增长公司（增长率低于3%）要高。不到一半的执行管理人员（46%）对其组织能够满足客户需求，依托其当前的人才模式，并且只有27%的人强烈同意他们的劳动力模式足够灵活，能够将人才从一个领域转向另一个领域。. 尽管劳动力市场有所降温，组织仍面临着人才供应链的困境——提高留存率的重要性日益凸显 组织在超越竞争对手的同时，正在四个优先事项上稳步前进。他们认识到：以人为本的生产力需要关注工作如何发展以及从事工作的 人员的技能和动机。他们重视这一点，信任工作是真正的对话，通过透明度得到加强，并……公平的工作实践。随着风险变得更加互联且难以预测，他们认识到，为了构建一个必要的风险意识和缓解措施的新水平，至关重要。随时待命且具备适应能力的劳动力队伍。他们承认，随着工作变得更加复杂，简化流程、参与并激励员工将变得至关重要。数字融合的未来它从未如此关键，需要设计面向未来，规划转型，并培养一种文化，让所有利益相关者都能在永恒的运动中蓬勃发展。 • “我相信我的工作对一项有价值的使命做出了贡献。” • “我的公司帮助我承担医疗费用。”• “我的公司帮助我准备退休。” 数字赋能 昔日生产力的增长已告一段落。劳动力成本并未降低，外包、近岸外包以及业务流程再造也不再推动生产力指针的提升。如今，组织有机会实现以下内容：技术套利这不仅能释放其员工队伍的潜力，还能提供一个新的（且非常需要的）成本和回报景观。4生成式人工智能已经到来，并且 • “我们拥有以数字为先的文化。”• “我能够接触到最新的技术（例如，通用人工智能）来完成我的工作。”• “我的工作经验旨在激发我最好的自我。” 心理安全感 • “我可以将真实的自我带到工作中。”• “我感到有力量独立做出决定。”• “我们的工作和工作实践促进自主性和尊严。”• “我可以毫无顾忌地表达我的观点，而不必担心会有报复。” 技能增长与职业保障 • “即使我的工作被取消，我仍会在公司有一份事业。”• “我的公司帮助我保持技能的更新。” 推动以人为中心的生产力 解决生产力方程式，结合人工智能、评估和工作设计。 推动以人为中心的生产力 人工智能与人类团队合作迅猛发展的同时，也迫切需要重新审视生产率方程。新的计算方式必须考虑人工智能增强人类能力、提高效率和推动业务解决方案及员工体验个性化的创新能力。但人工智能只是方程式的一侧。领先的公司正在用灵活的人才模型和以人为本的工作设计来补充新兴技术——这两者对于重塑工作方式以及量化每个工人所交付的价值至关重要。这需要深入洞察技能需求和供应，以及投资于提升技能。将人置于生产率方程的中心确保所取得的收益能够被所有人共享。 董事会问题：在哪些领域的投资能够带来最大的推动力生产力在您的组织中？(选择所有适用的选项) 破解生产力之谜 以下数年弱输出增长并且从传统的劳动套利中获得日益减少的收益。5这并不令人惊讶，提高生产力今年的商业转型计划首要驱动因素。大流行激发了一种更具包容性的生产力模式——而且高管们明白，继续专注于劳动力是至关重要的。提升/转岗技能,员工福祉，并且流程/工作流程优化将需要在2024年及以后提高生产率（见图 表4）。 现在，大小企业都在竞相把握“增强智能”的机遇。56%的高管认为人工智能是一个创造就业岗位者在他们组织中（44%的人持相反意见），但四分之一的人表示人工智能将从根本上改变他们的商业模式，变化将渗透到所有工作中。高管和人力资源部门都在努力解决一个问题：这将对劳动力以及竞争所需的技能产生什么影响？生成式人工智能已经在任务层面上增强工作，并要求技能组合发生转变（见图5），引发了一场关于如何最好地衡量、奖励和培养人类贡献的新辩论。 如果新技术承诺提高效率，为什么生产力增长仍然如此难以捉摸？一个原因是技术部署没有转化为新的工作方式，而且花费在帮助人们适应变化的时间不足。另一个原因是传统的“投入时间，产出产品”模式。生产率指标尽管易于量化，但未能反映工人在更长期限内的贡献。6许多企业领导者一致认为：四分之一的执行官认为：今天的生产力指标并未完全捕捉到工作者提供的价值。. 而工人自身也感到自己被商品化，近五分之二（39%）的员工认为他们是这样。与疫情之前相比，更易替换且价值更低。. 今天来源： 一个问题，但它们确实指出了糟糕的工作设计、无效的工作习惯以及渴望更多指导和反馈。人工智能和技能是其中的组成部分，但将每个人引导到新的工作方式，并在工作流程中创造提升技能的空间，对于成功将至关重要。 非增值性工作，以及使用人工智能工具来提升技能/任务匹配。解决设计不佳的工作，使工作更具吸引力，可以在短期内减轻生产力损失，并在长期内提高生产力——允许简化工作、采用非常规招聘方式以及更广泛地利用早期/中期职业生涯的转变。保持健康的人才渠道还要求从简单的名牌打卡转向更多 [...] 全面的价值创造度量，基于影响。近年来，组织的高层出现了新的转变：高管们被要求对直接或间接影响生产力的关键人力资本指标负责，例如：员工健康与福祉(50%的执行官认为此项指标纳入其评 过去几年突显了工人的精力水平作为生产力的驱动因素的重要性。当被问及什么会阻碍时，工人指出繁忙的工作,过多中断,无效的组织结构，并且不可持续的工作负载（见图6）——其中57%的员工表示他们工作时长比以往任何时候都要长. 而员工并未发现缺乏自主性作为 分卡，较2022年的40%和2020年的21%有所上升)，履行良好的工作标准（43% 今年），并员工参与度(40%). 应对这些挑战需要提高对产能规划、工作设计以消除的关注。 重新设计LONGi的可持续人才储备的职业发展路径 并且职位要求。为了提高技能基准测试，他们从使用...过渡到了...冰山模型能力to a同心圆模型新方法通过识别33个职业类别和121个子类别中的核心技能和员工差异化，有助于内部和外部人才选拔。这允许团队使用人才评审矩阵来评估绩效、价值观、潜力以及能力，并识别出高潜力人才以支持业务关键活动。LONGi还确定了六个关键领导能力，这构成了其领导力发展计划的基础。 并且通过薪酬管理解决影响招聘和职业发展流程的不一致性，这一点由管理者在概述职位要求时的不确定性可以证明。鉴于产品质量周围的严格规定，LONGi无法承受失去市场的损失，因此其人力资源管理中心实施了一个强大的职位分级系统，并重新设计了以技能为焦点的职业路径，以更好地满足业务需求。 一家太阳能技术公司如何以技能开发作为增长催化剂中心 LONGi的人才发展模式“学习、测试、培训、实践、评估”促进了实践经验、快速培训、部署和技能发展。他们对绩效管理采取全面方法，结合了典型的绩效评估和基于项目的评估，项目经理在此过程中既考虑个人成功也考虑团队合作成功。持续的“赋权项目”（包括与工作相关的培训、职位轮换和内部项目）进一步加速了增长机会。这种专注于内部技能发展而非外部招聘的方针正取得成效： 内部人才增长率同比增长15个百分点（从20%增长到35%）。 马福海，人力资源管理中心总经理，分享了其中的好处：“通过推动技能的持续改进，建立了可持续的人才流动渠道，从而确保了业务发展的连续性。这实现了技能提升、生产力改进和未来商业可持续性的三重效益，为公司在快速变化的市场中持续创新奠定了坚实的基础。” 随着各国设定减少碳排放的目标，作为全球太阳能技术领先的LONGi公司正在扩展业务以满足日益增长的需求，同时应对激烈的市场竞争。为了应对人才短缺并推动持续增长，LONGi重新评估了其生产力方程，并