战略对接与个人成长并重的绩效管理之道

——PBC绩效赋能手册 以战略为始 PBC绩效管理 绩效改进计划 一.什么是PBC二.PBC与传统考核的区别三.PBC循环四.从战略到PBC五.PBC实施规则六.PBC协议的组成部分七.年度PBC模版八.PBC评估九.PBC绩效辅导十.PBC结果应用十一.PBC推行策略 一.华为战略管理原则二.华为战略管理的三个特点三.“五看三定”模型四.战略管理工具BLM模型五.BLM模型给华为带来的收益六.华为战略管理流程（DSTE）步骤 一.绩效改进计划模版 华为 以战略为始 “ 华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。华为的成功就一个字——傻！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入！ 一.华为战略管理原则 以差距为导向 战略不能被授权 以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距。 一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。 终年持续不断战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳水逸。 与执行紧密结合 好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值 二.华为战略管理的三个特点 强调机会驱动公司发展 一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。 坚持压强原则 集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。 抓住产业调整期，奠定长期增长格局化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。 五. BLM模型给华为带来的收益 使公司上下有了统一的语言 通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。 实现了对战略执行的跟踪 确立了共同的目标 在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。 经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标。 六.华为战略管理流程（DSTE）步骤 •IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运営流”是管理的“IPD“流程，其把各职能（战路、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同•企业管理体系的集成，是通过“DSTE战和运管理流”来实现的！ 六.华为战略管理流程（DSTE）步骤 华为 PBC绩效管理 一.什么是PBC PBC（Personal Business Commitment）即个人绩效承诺是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。 一.什么是PBC 核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人绩效承诺” 二. PBC的核心 承诺赢（Win） 承诺执行（Execute） 华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。 赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，取得有利形势。 承诺团队（Team） 华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。 三. PBC与传统的考核的差别 战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。 六. PBC实施规则 •部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。•客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。•职位与角色的应负责任和衡量标准。 要素 PBC高分秘诀• 必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 制定PBC• 个人与其直属主管共同进行商讨，使个人计划与整个部门计划融合，以保证其切实可行。 PBC与工资挂钩• 2 每一名员工工资的张幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。 PBC考察点• 主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行•每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察•年末主管给下属的PBC打分，下属也会对主管的PBC打分 七. PBC协议的组成部分 参考 20% 80% 业务目标 个人发展目标 管理目标 团队负责人必须设置团队的管理目标。需要从三个方面进行设置前的思考： 应在主管的协助下设置• 分为关键指标KPI和关键任务。• 关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解上。•关键任务是动态性指标，是对关键指标（KP）的补充和完善。 指标总数2-4个•这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。 1.业务目标对组织建设、员工管理的要求；2.优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；3.亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。 设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：• 可以参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•可以参阅相关内部资料，比如公司战略发晨思路、公司的价值观等等；•可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•可以参阅自己的岗位职责说明书：•可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。 八.年度PBC模版 在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、“对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引，更好的支撑“多打粮食、增加土地肥力”。 【说明】：（1)描述该考核周期内个人的总体目标和方向，是PBC的纲；（2)要求简单、清晰，建议不超过200字。 【说明】：（1)展示自己所处最小部门的上级部门的绩效导向（如四级部门管理者应填写三级部门的绩效导向），协助制定工作目标和举措；（2)若上级部门无导向，则填写上上级部门的导向。 部门绩效导向： 八.年度PBC模版 个人绩效承诺书（PBC） 第1部分：组织绩效目标 【说明】（1)主要以KPI形式表现。管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标，员工组织绩效目标是指其所在组织（最小部门）的绩效目标。（2)未达到底线值得分为0分。达到底线值分为60分，底线以上按线性关系计算其KPI得分。 八.年度PBC模版 个人绩效承诺书（PBC） 第2部分：重点工作及关键举措 【说明】（1)重点工作要考虑短期与中长期结合，要考虑岗位职责要求等。（2）“关键举措”主要体现工作的执行措施（HOW）。体现对业务目标的支撑。”衡量标准”应以结果为导向，可视化、SMART化（即具体、可衡量、可达成、结果导向、有时间要求）。（3)重点工作应聚焦主业务，数量建议为3-5个。 八.年度PBC模版 个人绩效承诺书（PBC） 第3部分：个人能力提升目标 八. PBC评估 •PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。•评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级。 A+：非常出色的顶级贡献者A：出色的高于平均值的贡献者 八. PBC评估——强制分布 •部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。 •PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。 •本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。 九. PBC绩效辅导 绩效结果出来后，绩效改进计划是促进绩效不断改进的重要一环： •当绩效出现明显下降：季度PBC=D，或者连续两个季度PBC=C•为实现指标采取不恰当的手段 十. PBC年度绩效评估结果应用 作为晋升/淘汰的依据之一绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，此外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升 按照A+、A、B、C、D五个评估结果，给予激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予警告、考虑退出等不同员工待遇。 作为量身定制培训计划的依据主管会帮助“我”明确自身的强弱项从而制定来年的个人培训发展计划 作为绩效奖金发放、工资调整等的依据 个人季度和年度PBC将作为绩效奖金发放、工资调整等的依据。 PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标KPI，将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力资源方面的应用。 十一. PBC推行策略 借力打力 引入外部专业咨询机构与专家。特别是在引进项目前期过程中非常重要，而且也可以保障一开始就是科学的与系统的。 影响决策层 影响企业董事长或者总裁，让其系统的了解PBC及其作用。PBC是战略执行工具，它的引入与建立一定是自上而下的，要让决策者知道它是什么东西？可以解决什么问题？会出现什么问题？ 建立领导组织 成立公司PBC领导小组，可以避免改革导致的个人与个人的矛盾对立。 集中培训 通过权威老师、专家的统一培训，统一理念与认知，让管理层在同一频道上进行沟通。并将培训知识内化，进行各层级培训。 试点推广 先在总部、总监级以上管理层推广，再逐步推广区域、分店以及中基层岗位。通过部分推广，总结经验，优化调试，逐步推广，成功的概率更高，实施的更稳固。 宣传推广 让绩效优秀的干部现身说法，在内刊及各种渠道上进行宣传。通过这个体系实施而涌现的一些感人事迹、绩效卓越的员工，通过企业文化约稿与采访，在微信群与各种渠道进行宣传，真实亲切，真正能营造出主流的上进的氛围。 制定项目推动实施计划 凡事预则立。先谋而后动，就是规划如何去实施，也可以让最高决策者知道要进行哪些步骤，以及取得什么效果，而不会造成信息的不对称。 华为 绩效改进计划（PIP） 说明：若PP期间绩效考核合格，则继续履行劳动关系；否则，公司将依据绩效管理制度对员工的岗位进行调整或解除劳动关系。 备注：绩效改进计划（PIP）是很严肃的员工管理流程，不同于日常的员工工作改进计划，需审慎启动。 绩效改进计划（PIP）操作指引 1.考核责任者需要与考核复核者、干部部/人力资源部PBC负责人和业务线/职能主管（如是双重汇报关系）召开三方（或四方）会议，共同商讨PBC承诺人的主要绩效问题和绩效提升期望，完成PIP表格中的“主要绩效问题”和“绩效提升期望”部分。2.考核责任者与员工沟通绩效提升期望和公司相关政策后，由承诺人填写“绩效改进计划”部分；3.明确了绩效改进计划后，还应该明确定期回顾的频度（频度一般为每周或每两周一次）；4.在PIP期间的定期回顾时，考核责任人需要和员工就PIP中的“目标完成情况”进行回顾：5.PIP周期结束，考核责任人需要就PIP的最终结果给出评定（通过，不通过）。