美的高速成长之深度解读

美的高速成长之深度解读 美的集团能够在10年间在一个充分竞争的红海市场里，持续、稳健的以远高于行业的增长速度实现从百亿元到千亿元的跨越式发展，其根本原因： 面向竞争： 坚定一个战略目标不动摇 果敢、适时、持续地转型创新 目录 第1部分.企业的成功，首先是战略的成功第2部分.能否抓住行业成功本质并做到极致，非常考验企业的组织能力和管理能力第3部分.机制建设是企业生死存亡的生命线第4部分.企业发展过程中必须跨越的几个阶段 目录 第1部分.企业的成功，首先是战略的成功 摘要： ◼美的的战略，清楚地回答了做什么和不做什么的问题◼战略需要打提前量、讲究布局，要从格局和结构上营造领先优势和竞争优势◼把长期战略远景和阶段性目标牵引有效结合◼战略如果不能与环境互动也是白搭，美的的成功不是战略投机主义，而是战略实用主义 一个伟大的公司和一个“曾经辉煌”的公司之间的差距就是战略 •战略是要有方法论和详细规划的，不是几个人拍脑袋就出来了•战略是要给出切实的战略举措的，没有行动的战略就是耍流氓•战略是要几年后才能看到效果的，没有定力的企业做不成战略 常见的战略误区：短期利益、跨界经营、高性价比 战略主轴的演进： 科技领先，用户直达，数智驱动，全球突破 有效的战略必须要关注四点： 1、对所在行业、企业自身必须要有深刻的洞察和理解； 2、要有超越常规的目标牵引，无挑战性目标不能称其为战略； 3、依托于现实，又要不断变革现实，以寻找战略目标实现的路径； 4、系统整合是核心，因战略事关“整体性、长期性、一般性”的问题的描述，非常强调内部资源匹配，行动协调，上下同欲。 1、美的的战略，清楚地回答了做什么和不做什么的问题 美的坚持以家电为主业，从未动摇过。长期坚持在家电产业链的相关多元化和价值链上的深度一体化，从而奠定了今日在家电业的整体竞争地位。 “横向+纵向”产业拓展，重新定义自己的业务范围。 产业拓展步骤： 垂直拓展： 参与上下游的价值分配，如果上游属于非充分竞争、具有较高技术门槛和供货垄断、定价能力，可以考虑。下游能够建立自控的网络通路和终端话语权。 1、评估自身的资源能力。2、评估行业竞争及盈利。3、确定产业拓展目标。4、论证进入方式（自主投资、兼并收购、联盟参股、技术合作、渠道借用等等）及各种投资的回收、风险等。 横向拓展： 形成规模效应和范围经济，搭便车和一揽子采购，具有供应链、渠道和客户、甚至零部件和整机制造的共享便利，最终是降低成本、扩大规模。 2、战略需要打提前量、讲究布局，要从格局和结构上营造领先优势和竞争优势 下述布局及战略前瞻性和预见性有力保证了美的领先行业其他品牌构筑规模、成本和产业平台优势。 产业布局 区域布局 美的是第一家实现异地布局的家电企业（收购芜湖丽光空调），并较早完成国内区域布局（东南西北中）的家电企业；国际化推进上，在越南、白俄罗斯、埃及也适时、稳健推进海外布局。 美的较早引进日本东芝家用和商用空调技术，通过吸收再创新，较早的形成核心产品和技术能力；较早地通过兼并收购，拓展冰、洗产业，领先行业其他品牌一步。 3、把长期战略远景和阶段性目标牵引有效结合 对于企业来说，目标就是战略。 目标驱动： 战略落地： 在高成长性市场，目标牵引可以直接驱动组织和团队去配置资源、搭建体系、抢抓机遇。 美的坚持每五年的长期规划、每三年的中期规划和每年的经营企划、经营预算与考核责任等为抓手的目标驱动管理，从不间断。 从战略规划、到年度经营计划/经营预算、到季度检讨、到月度分析等形成了完善的战略闭环管理。且均能够很好的得到高层重视和推动，确保战略的严肃性和可执行性，在过程中又可及时纠偏，逐渐优化。 √执行组织：集团、二级产业集团、事业部乃至公司级，均以营运部门为载体，分工设置战略管理职能及专职人才梯队，层层分解落实本单位的战略规划、组织、协调与考核，确保战略整体规划、战略策略实施与战略项目的有人跟进、有人管理、有人评价； 由此形成战略规划与执行的组织保障体系。从1997年事业部制改革后即初步建立，历经十五年到2012年又重新整合，组织体系不断完善、强化，从未间断。 √考核评价：作为战略闭环管理的最重要载体，集团、产业集团和事业部均签订三年滚动的战略目标考核责任书；落实到年度，则以年度经营责任书进行战略目标与策略的层层考核； √专项管理：对在技术发展、产品突破、国际化推进、以及营运提升等方面的战略专项，还设立专项考核和奖励，驱动各级经营单位落地执行； √战略宣贯：多层次、多手段的战略宣贯，确保战略认同和落地执行； √标杆管理：标杆赶超，从2005年开始，重点引入的标杆管理，全面吸收各行业最佳实践，充实和提升战略能力的发育，推动各产业、事业单位赶学比超，强化战略落地执行的动力、压力和效率。 战略管理组织 以制冷家电产业集团为例的战略体系，集团到二级产业集团、事业部到公司级闭环管理体系类似，形成三级循环战略执行体系。 领导小组职能： 战略循环与控制流程： 领导小组: 1、制定制冷及各事业部主要目标和重点规划内容； 1、规划前提：行业分析、经营检讨、标杆对比；2、规划编制：编制三年滚动规划及行动；3、定期检讨：标杆管理、技术标杆对比、重点产品/关键技术项目比对、重大管理及营运调研；4、战略修订：战略实施评价及修订5、责任考核：经营责任制、专项考核、投资管理考核、重点产品及管件技术项目考核 组长：总裁副组长：营运副总裁组员：各事业部总裁 2、研讨制冷及各事业部的战略规划；3、审核并签发战略规划；4、审核年度战略执行评估报告。 执行小组: 执行小组职能： 职能部：由营运管理部分管战略牵头，财务、人力、技术等组成 1、负责战略规划编制的具体工作；2、根据领导小组研讨意见对战略规划进行修订；3、统筹推进制冷和各事业部战略规划执行；4、负责制冷及各事业部战略评估具体工作。 事业部：各事业部营运部门负责人 4、战略如果不能与环境互动也是白搭。美的的成功不是战略投机主义，而是战略实用主义 1◼美的决策层很好的研究和分析国家经济、行业发展的大势，紧抓每一次的战略机遇期，实现自身的快速成长与发展，从而领先于诸多竞争对手 2◼2000年起中国家电的黄金增长期、2006年起的出口机遇期、冰、洗快速普及和行业整合机遇期、节能环保和家电下乡政策机遇期 目录 第1部分.企业的成功，首先是战略的成功第2部分.能否抓住行业成功本质并做到极致，非常考验企业的组织能力和管理能力第3部分.机制建设是企业生死存亡的生命线第4部分.企业发展过程中必须跨越的几个阶段 目录 第2部分.能否抓住行业成功本质并做到极致，非常考验企业的组织能力和管理能力 摘要： ◼总成本领先前提下的大规模制造能力◼营销体制持续创新，确保大规模分销能力◼动态、适时的转型以适应行业本质的变化 1、总成本领先前提下的大规模制造能力 ②区域布局、市场纵深、均衡发展、提升范围经济。通过相关产业多元化、完善产品链、产业链等快速形成范围经济能力。 ①不断扩能、产能竞赛、大幅提升规模经济门槛（家电对规模的敏感度高），美的空调从2000年的100万台，到2005年的1000万台，到2010年的3000万台，远超行业和主要竞争对手增速。 ④上游拓展，完善产业链、价值链，强化链条式竞争力，支持下游规模化发展。产业链发展与竞争能够在策略上形成独特优势。 ③收购兼并、跨行业扩张、管理机制与体系输出、强化资源协同效应等，以管理优势实现快速、低成本的产业平台搭建。 ⑥技术驱动，通过引进消化与自主创新相结合，在变频、压缩机、电机等产品技术上赢在起跑线。 ⑤管理提升，通过精益制造、技术与采购降成本、资源整合与协同等创造新的成本优势。 （１）营销体制即营销组织体系和市场渠道模式的有机互动。 ——根据市场不同发展阶段以及企业不同成长阶段的规模要求适时变革内部营销组织体系与外部市场渠道体系；——营销体制创新是所有大规模成长型企业其他创新（生产、研发、管理等）的源头；——渠道体系创新与营销组织体系创新必须确保同步与互动，没有最好、只有最适合；——营销体制创新没有终点，因市场一直在变，故必须因变制变。 （２）营销组织体系的变革保证营销体系竞争力。 ①总原则：让接近客户的人拥有权力、承担责任、享受利益；②营销组织结构设计要确保组织扁平、权力下放、管理重心下移；③营销组织最大的资源是营销人员，不让营销人员成为沉淀层，不断激发营销人员的激情与活力是营销组织变革必须要考虑的；④营销组织的定位随着公司发展要逐渐变化，是销售职能，营销职能还是经营职能。不同发展阶段要有不同考虑。⑤营销组织职能安排设计上要考虑平衡好短、中，长期市场发育。 2、营销体制持续创新，确保大规模分销能力 从营销组织的变化来看，一直遵从了两个原则： 1、不断丰富和下沉营销经营平台； 2、不断创新和完善平台的责权利机制建设。 2、营销体制持续创新，确保大规模分销能力 （３）渠道管理体制不断完善，渠道竞争力日益加强。 ①总原则：掌控渠道而不拥有渠道，渠道规模和结构要支撑企业长期成长；②渠道数量上应按照增长要求提前布局，即渠道宽度，深度要不断拓展；③渠道结构上要做到尽量平衡布局，保持适度垄断、适度竞争、依靠不依赖的生态格局，尤其是成长型的渠道和新兴渠道必须要给予关注；④渠道的本质要坚持，即分销成本、分销效率、分销规模的有机平衡。 渠道管理体制的不断变化也遵循了以下两个原则： 1、不断细化基础上的渠道下沉； 2、不断丰富基础上的渠道均衡。 2、营销体制持续创新，确保大规模分销能力 （４）销售公司体制是当前市场状态下适合“多产品、大规模、平台式”营销较好的组织体系。 销售公司体制 运作模式与组织架构体系 优势与不足 ①总部对销售公司履行“服务、指导、监控、评估”四大职能，协助销售公司完成经营管理平台搭建；销售公司承担推广、渠道发展、销售业务职能以及财务管理、组织人才发展职能； 优势：完全外包化，制造商可以专注于产品研发和制造以及营销策略与品牌；充分利用本地化优势渠道资源，提高精耕细作、本地化经营能力；整合社会资源，实现快速扩张和网点无缝覆盖，是企业自投资源无法达到的； 即整合本地化优势渠道资源，成立实体法人。独立经营、自负盈亏，由制造商授权品牌和产品给销售公司代理。分品牌企业参股或不参股两种模式，美的模式是不参股，以下说明以美的为例。 ②制造商有职业经理人、财务和监事的任命权、业绩考核权、商号许可以及信息系统对接权，确保非股权控制模式下的整合与管控； 不足：制造商完全放弃经营权，只有指导、考核与监督权，销售公司经营能力差异，经营策略不同导致的盈亏波动可能影响整体目标完成。 ③职业经理人与董事长实施现代企业委托代理的管治、分权与考核模式。 3、动态、适时的转型以适应行业本质的变化 ①三轮竞争模式调整带来的美的行业地位的变化； 产品/技术竞争 ②发育技术能力、十年磨一剑，构筑产品竞争力； ◼在变频、MDV等关键产品和技术上，坚持引进与消化创新，十年投入大量人力、物力开发，最终抢占行业制高点；◼十年间，不断创新组织机制，形成了中央研究院负责基础、前沿和关键技术研究、事业部负责产品开发的技术创新体系；◼十年间，通过内育外引，创新激励机制，给平台、给职位、给回报，搭建了具有行业竞争力的科技研发队伍，确保持续创新。 目录 第1部分.企业的成功，首先是战略的成功第2部分.能否抓住行业成功本质并做到极致，非常考验企业的组织能力和管理能力第3部分.机制建设是企业生死存亡的生命线第4部分.企业发展过程中必须跨越的几个阶段 目录 第3部分.机制建设是企业生死存亡的生命线 即市场份额，市场地位，规模和盈利能力等，这些都可称为业务； 业务的背后是什么？是运营，人力资源，财务体系，价值链体系等，这些都可以称为管理； 管理的背后是什么呢？是治理，分权，组织，激励等，这些都可以称为机制； 机制的背后