2024企业平台化战略转型升级研究报告

作者 维韦克·奇达姆巴拉姆 拉姆·拉马林加姆 高级管理总监 领导平台工程和智能边缘 高级管理总监 埃森哲战略 拉姆是安永公司平台工程和智能边缘领域的全球负责人。他负责制定和执行与安永云优先战略相一致的平台工程和智能边缘业务的多年增长和战略计划。 维韦克是一位高级管理总监，负责全球埃森哲资源战略业务。他专注于重型工业和流程行业客户的大规模数字化转型，并运用系统工程理念将企业系统、人才和决策制定相连接，以提升绩效。 Shreya Mehendale Badri Narayan R.D. Badri 在安盛（Accenture）的云优先组织中的客户平台业务担任杰出领导者。凭借超过二十年的行业经验，他与全球不同领域的客户合作，自豪地推动他们平台旅程的加速。 Shreya 拥有超过 15 年的经验，为资源类客户提供增长战略、成本和生产率革新以及企业转型方面的咨询服务。 “平台型企业”结合商业和技术能力，重新构想客户、供应商和行业同行体验，并迅速追求新的增长机遇。 利用平台策略来提升业务性能并非新概念。亚马逊、领英、Salesforce 以及成百上千的其他平台公司都将它们的成功建立在连接客户、供应商或同行的价值之上。新的认识在于，非数字原生公司也可以从提供新颖且难以复制的服务或体验的平台商业模式中受益。 最近，我们对来自12个行业的全球前2,000家最大的公司中的375家进行了分析，发现其中152家是我们所说的“平台采用者”。1与我们所确定的39家全面平台型公司——其整个商业模式都基于平台战略——不同，采用者追求平台战略是为了特定目的：即推出新的商业机会或提供全新的客户体验。 这是否正在改变他们的游戏？在我们的分析中，152个采用该平台的参与者，在2019至2022年期间的平均利润率比非平台公司高出2.1个百分点。然而，这种更高的盈利性只是冰山一角。 平台交付整体价值 如果非平台公司在2019年至2022年期间的运营利润率与平台采用者相同，它们将产生2310亿美元的更多EBITDA。此外，它们的估值也会更高。从企业价值对投资资本倍数衡量，平台采用者看到了平均2.4倍的市盈率溢价，远高于非平台公司的1.5倍溢价。2 一个平台采用者体验到性能提升的是耐克。这家位于美国的鞋类和服装领导者正在使用平台策略来汇总客户产品，并通过其训练俱乐部和跑步俱乐部应用程序为运动员提供一个中心。这个独特的社区为耐克客户提供了更复杂化的体验。对于耐克来说，平台策略更是走出了额外的一步，使公司能够捕捉有价值的洞察数据，提供更多个性化的产品和服务，甚至可以将现有能力分解并作为独立服务（如库存可见性）提供给业务伙伴。自采用其平台策略以来，耐克已看到归因于其数字业务的总品牌收入份额从10%增长到24%。3 平台采用者比同行更具盈利能力和韧性。 提升您的韧性 在盈利能力提升之外，平台战略有助于公司缩短转型周期并实现弹性。根据埃森哲《变革脉搏：2024指数》2023年，企业领导者面临了有史以来最高的变化率，88%的C级领导预计2024年的变化率将更快。4在这个环境中，韧性从未如此重要。也从未如此具有挑战性。这就是为什么仅有15%的公司能够实现这一点。我们的分析发现，平台采用者在几乎所有衡量指标上显示出更高的韧性水平。埃森哲关于韧性的研究包括财务纪律、技术、可持续性、销售、以及供应链和运营。这转化为从运营效率和市场速度到客户忠诚度的全方位可持续改进。5 平台采用者比非平台公司更具韧性。 策略制定不再是每年进行一次的活动；现在，领导者需要实时不断地调整他们的策略。交付策略与技术同步只有在战略制定和决策过程中既依靠又通过技术实现时，这才成为可能。6 这正是在平台策略——将商业策略与实时洞察相结合——中展现其优势的地方。它们使企业领导者能够在战略思考上更加大胆，在决策上更加迅速。 平台创建生态系统价值 对于平台采用者，企业价值平台战略最终来源于它们为生态系统创造的价值。 关键的是，平台战略的价值不仅限于企业内部，还扩展到包括客户、供应商和行业同行在内的利益相关者生态系统。它允许参与公司共享主要资本项目的成本和风险。他们还可以获得改进其产品、扩大其市场覆盖范围和实现非财务目标（如可持续性）的洞察。 平台公司对集体价值的处理方式更为明显。 例如，壳牌、美国运通全球商旅和埃森哲推出了世界上首个基于区块链的数字可持续航空燃料（SAF）“预订和索赔”平台解决方案，用于商务旅行。该平台战略使航空公司和商务客户能够在燃料被送入燃料网络后，通过安全透明的分配SAF的环境属性来减少其排放。这是一个对航空业、社会和环境都有益的双赢双赢提案。7 正如我们的研究所示，平台采用者认识到，他们的大部分企业价值来自于为他人创造的价值。他们强调集体价值。他们更有可能在每年形成新的伙伴关系。并且，他们认为扩展他们的生态系统超越其行业是有价值的。 更多平台采用者建立新的合作关系。 尽管平台战略具有潜在价值，并非每家公司都能或应该努力成为平台企业。在评估转向平台模式的可行性时，公司应考虑以下因素。 每年形成新伙伴关系的公司占比2018-2022 行业与市场动态：一些行业由于存在多个用户群体和可能的网络效应，相对于其他行业更有利于平台型企业的存在。 控制点：理想情况下，考虑平台战略的公司应拥有关键资源或能力，这些资源或能力不能轻易复制，且生态系统中的其他成员都依赖这些。 技术能力：平台模式以业务为导向，但由强大的技术基础设施支撑。构建或获取必要的技术能力是一个关键的考虑因素。 对构建生态系统的渴望：向平台型企业转型不仅涉及改变商业模式；它还关乎构建并培育一个充满活力的用户和合作伙伴生态系统。 竞争格局：在某些情况下，竞争对手已经作为平台型企业运营。进入一个成熟市场并拥有既定平台玩家的市场需要独特的价值主张。 风险容忍度：向平台模式转型固有的风险。组织需要拥有健康的风险容忍度和投资于转型过程中的意愿。 开放文化的培养：平台的使用将要求人们在开放的、网络化的环境中共享他们的知识。领导者需要确保工作人员愿意为了更大的利益放弃他们的知识所有权。 向最佳实践学习：平台采用者做对了什么 寻求实施平台战略的企业可以从今天的平台使用者那里学习。我们的研究证实，成功的平台型企业专注于三件事。 第一个是创造全新的客户体验。Johnson Controls 采用平台战略，向不同行业的客户提供新的服务。其 OpenBlue 平台使客户能够更好地理解他们的能源使用、安全漏洞、设备性能和空间利用率。8 平台推动传统公司进入新的性能前沿，这些前沿以难以复制的功能和客户体验为特征。 第二，平台采用者关注的重点是新型商业模式的开发。马来西亚能源集团Petronas提供了一个典型的例子。它开发了一个数字物流平台，优化了其运营成本，并在其船只队中降低了15%的碳排放量。9与埃森哲和亚马逊网络服务（AWS）合作，公司现在正以STEAR的名义将这个创新平台推广到其他行业参与者，通过降低燃料消耗和智能路线规划与调度，提高他们的效率和可持续性。 向最佳实践学习：平台采用者做对了什么 第三件事，成功的平台采用者会以独特的方式结合他们的商业和技术能力，不仅使所有平台合作伙伴都能轻松参与，还能为所有人带来最佳价值。他们的平台战略以业务为导向，以技术为支撑。并且，他们以系统化的方式进行执行，通常与生态系统合作伙伴合作，以确保可用性，并交付立即的结果——这些结果随着时间的推移而放大——而不会从其他转型项目中耗尽资源。 采用平台战略，您可以在非常轻量级的投入下，对公司的敏捷性、上市时间、效率和创新能力产生重大影响，并开始看到即时的好处。随着时间的推移，该战略会产生更大的回报。 电信和媒体巨头Comcast在与中国制造商海信和沃尔玛合作开发并分销易于使用的智能电视型号时采取了这种做法。最近，它创建了一个平台，帮助其智能电视观众浏览他们的流媒体应用程序，就像它长期以来一直为有线电视消费者所做的那样。10 三步跳转至平台业务 公司若欲采纳平台战略，必须首先确定该战略对他们是否有意义（见第10页“您是否适合平台战略？”）。他们可能会对机遇感到兴奋，但同时也需要对自己在运营或结构调整方面为这种转变做好准备的现实持谨慎态度。他们需要仔细评估自己行业对该战略的接受度，以及他们自己接受平台战略所要求的变革的能力和意愿。 1确定价值3重新构想您的商业和技术能力2确定您与竞争对手区别所在。 对于准备迈出步伐的公司，这些步骤可以帮助他们最大化其平台潜力。 确定价值 平台商业模式并非在真空中创造价值。从本质上讲，它们的作用是连接和统一公司的不同领域以及公司与利益相关者。这意味着在整个组织和生态系统中有价值的机会。作为启动平台战略的第一步，领导者需要识别特定的价值潜力，特别关注去中介化。他们可以去除哪些供应链步骤，使他们更接近客户并使其运营更加直接面向消费者？ 平台组织拥有超过2,300人及其运营模式。这已经导致了一个充满活力的可组合平台生态系统，这些平台具备平台服务的能力。这种方法现在为PayPal提供了更高的灵活性，并缩短了其上市时间，同时提高了效率和创新能力。11 1.我们面临的最大挑战有哪些，平台可能会缓解？ 领导者还应识别其生态系统利益相关者的价值潜力。为顾客、供应商和商业伙伴创造更好的体验是推动企业价值、行业价值及变革的已被证实的途径。以沃尔玛的成就为例。这家零售商利用其世界级的供应链管理能力创建了沃尔玛履行服务（WFS）。通过这个平台业务，公司为沃尔玛市场卖家提供端到端服务。卖家将库存运送到WFS设施，在那里WFS员工存储、拣选、包装和发货订单。实时数据的访问使卖家能够管理他们的库存、货运和订单跟踪。12随着其平台的扩展，沃尔玛预计WFS能够提供次日或两日快递服务。95% of the US population.13沃尔玛显然从这条新的收入渠道中受益。但可以说，其网络销售合作伙伴的受益程度不亚于，甚至可能更高。 2.我们可以在平台环境中分解和重新创造的哪些能力？ 克里斯·卡斯坦在产品/零售领域提供了一个例子，其中一家公司希望在整体市场策略中提升其全球库存管理的敏捷性。在这种情况下，公司通常会根据其制造、运营、物流和零售领域的协同能力来定义平台。建立这些平台构建模块后，公司可以以简单且易于理解的方式创建复杂的业务流程，例如端到端的库存管理，基于平台和优化能力。此外，为每个平台分配所有权和责任可以推动对平台能力的战略思考。 3.理想情况下，我们希望我们的平台战略实现什么目标——对企业以及我们的生态系统利益相关者而言？ Kasten领导了耐克公司的一次转型，该公司将拥有超过6000人的整个技术组织转型到一个新的平台模型，这个模型创建了一个单一、透明的平台目录，其中包括所有权和问责制。Kasten最近在PayPal也领导了一次转型，涉及PayPal的通用 确定您与竞争对手区别所在。 希望平台能帮助他们创造价值，并相应地调整他们的能力和生态系统。丹麦玩具制造商乐高集团推出了乐高想法平台，作为一种与客户互动和建立客户忠诚度的新方法。十五年后，粉丝依然在使用这个平台提交新的乐高套装的设计概念。结果？品牌忠诚度和客户参与度的提升，一种激发乐高社群创造力的动态机制，以及受粉丝启发的套装的新销售。14 成功的平台采用者利用其平台战略开发新的、难以复制的客户体验和商业模式。在这些领域建立独特的能力或控制点，始于领导者分解其能力和技术基础设施，以确定哪些组件组合可能在服务、产品或体验方面提供新的东西。 1.我们在哪些方面尤其擅长或以...著称？ 根据Chris Kasten高级副总裁，PayPal的通用平台：\"许多公司不知道他们拥有什么。他们可能知道他们拥有的技术，但他们无法表达他们的业务能力以及这些能力如何与业务相关。因此，绘制和分解可用资源是一项在执行平台战略中的关键步骤。\ 2.我们能否通过平台战略优化（并货币化）这一能力？ 公司倾向于以四种方式使用平台