2024年OEM在售后市场和服务中做好重要性的研究报告及其突围之路

全面的方法，依托于一个强大的支撑组织，可以帮助B2B工业制造商挖掘售后服务和服务的价值。 西蒙内·韦斯科 目录 第一部分：服务卓越 6创新与市场8市场定单15订单至交货20现金交付31启用因素33 第二部分：科技驱动的趋势与创新 44提供类似于B2C的客户体验46探索“服务化”47收集、分析及数据货币化50特征“软件化”51可持续性作为开启新价值池的关键。52预期之外的“远程化”成熟度更高54本地化范式56在线市场56构建围绕产品构建生态系统57考虑服务人员团队的干扰58 结论 60 引言 无论是制造商服务于消费者、其他企业还是政府，售后市场和服务中心都是至关重要的。对于许多原始设备制造商（OEMs）而言，最初只是相对简单的销售备件的副业，现在已经成为其利润的主要来源：这些利润可能是新产品的四倍。这一模式在顶级市场表现者中显而易见，过去15年来，在售后市场和服务中心表现卓越的公司得到了强烈的回报，其总股东回报率（TSR）是没有专注于服务的公司的两倍（见图表1）。 近期经济条件下，后市场和服务的重视度变得更加突出和尖锐，在此背景下，不确定性、高通胀和高利率促使许多公司推迟资本投资。通常，与投资新生产线相比，资本支出在后市场和服务，如维护或升级现有安装基础时更高。同时，行业间固件驱动更新的日益普及进一步降低了后市场和服务所需的前期资本投资，同时也限制了如制造等活动的中断。因此，面临预算限制的公司可能会优先考虑在后市场和服务的购买上支出，而非投资新设备，从而增加了后市场和服务在其整体收入生成策略中的重要性。 尽管其商业和战略价值显著，后市场和售后服务往往被大量未开发。卓越的服务——定义为对客户提供卓越且相关的支持和服务的持续承诺，远远超出初始销售——可以有所帮助。 网络 <2024>展示 1 <MCK238147 后市场与服务WP> 展示 <1> / <10> 股东总回报率对于专注于B2B服务的公司来说更高。在售后市场。 累计总股东回报率（公司，指数，2008年=100） 在报告的第一部分，我们提供了一份五部分框架，用于如何从构思到支付，对售后服务和旅程的提供进行划分： 1.创新至市场阶段。这涵盖了开发过程并最终以将产品推向市场结束。 2.市场到订单阶段。这涵盖了从业务开发到客户订单完成的整个过程。 3.订单至交付阶段。这涵盖了采购、制造和产品交付。 4.货到付款阶段。这标志着旅程的结束，凭借信用管理，使客户向制造商支付款项的流程更加顺畅。 5.启用因素。这些确保了整体方法的成功。 在每个框架部分，我们深入探讨原始设备制造商（OEMs）应考虑的因素，然后讨论该领域的新趋势和创新。关于构成此框架的方法，请参阅侧边栏“关于此研究”。 同时，那些缺乏对售后和服务业务的战略愿景的公司，往往难以获得可接受的回报，这在需要大量前期投资的情况下尤为明显。为了在售后和服务领域成功实现投资回报，领先的原始设备制造商（OEMs）通过扩大其售后产品供应，深化与客户的合作关系，以及使产品更有效率，来实现更高的产量、更低的能耗等目标。在第二部分中，我们将概述高管们在此项努力中优先考虑的趋势，或者他们在尚未这样做的情况下可能考虑的趋势。 这份白皮书汇集了麦肯锡关于OEMs售后和服务领域发布的最佳思考，重点关注B2B公司。本报告借鉴了最新、最相关的新闻和趋势，并通过真实案例使内容生动有趣，旨在激发新的、富有活力的想法。本报告面向广泛受众，从CXO到对该领域感兴趣并寻求全面视角的人士。 关于研究 本报告中的观点源自对关键业务维度的结构化评估，以分析公司在整个后市场中的表现。 并且服务价值链。研究涉及对来自各个职能领域（如质量、采购和销售）的从业者的访谈。 第一部分 服务卓越 三十年前，制造商提供的典型售后服务只是一项补充——它是反应性的和交易性的。1后市场通常更多的是对客户查询、需求或事件的一种简单响应，例如销售备件、进行维修或提供培训。虽然B2C制造商，尤其是汽车行业的制造商，是后市场和服务的早期采纳者，但B2B制造商最近才开始认识到这些产品和服务巨大的潜力和益处，尤其是在产生稳定和可回收收入方面。 这是一个渐进式的转变，但如今B2B制造商正成为真正的售后服务合作伙伴，与客户签订保证运营性能的合同。一些制造商甚至愿意与客户分担风险。2麦肯锡的研究发现，那些高度重视成为售后提供商并向客户提供卓越服务的公司，其总股东回报率（TSR）是其服务关注度较低的同行的两倍。 售后和市场服务创新的领域展现了现代技术的强大运用，如高级传感器、大数据和人工智能，以提供预测性维护服务、制造业咨询以及提升生产力的选项。例如，物理参数（如振动或温度）的测量传感器可以用来创建关于机械系统健康状态的全面数据库，通过预测性维护来帮助预测故障和最小化停机时间。 在铁路领域，一家主要轨道车辆原始设备制造商利用其数字化的售后服务平台，降低了非计划性维护，同时提高了可用性。因此，维护成本下降了15%，这一改善与麦肯锡预计的通过预测性维护在铁路行业实现15%至25%效率增长的预测相符。虽然这种收益并不必然归功于原始设备制造商，但他们凭借对产品的深入了解和提供原始设备制造商认证，处于有利位置以保持客户在其生态系统内。 科技发展也使得将产品功能作为服务提供成为可能。例如，一些汽车制造商开发了售后服务，通过远程激活并收费，提高车辆性能，启用自动驾驶功能，或销售附加功能或订阅服务。 一个适用于售后市场公司的有用框架将提供之旅分为五个部分：创新到市场、市场到订单、订单到交付、交付到现金，所有这些都得到一套常识性推动因素的支撑。 本报告的第一部分依次涵盖了这些各个阶段。 创新与市场 在产品开发期间，原始设备制造商（OEM）应已经对售后服务和产品将扮演的角色有清晰的理解。这包括，关键的是，根据产品特性和现有客户，决定这种服务是否在利润方面具有任何来源，以及一系列因素，包括地理分布、客户期望、所需投资和售后服务成本。实际上，售后服务和不应被视为在任何情况下都必须追求的强制性策略，而应被视为一个额外的杠杆来产生收入。 例如，一家生产高耐用性咖啡机的制造商选择不提供售后服务，因为其产品的价值主张集中在无需此类服务上。 在整个产品的延长寿命期间提供支持和备件。自然地，这种耐用性对于许多工业公司来说是难以触及的，如这些飞机、机械或汽车原始设备制造商，对于他们来说，售后服务是客户体验的重要组成部分。然而，耐用咖啡机的体验提醒我们，应仔细考虑售后和服务提供的各种方法。 一旦决定推进售后和服务中心，创新到市场的阶段便开始。确定正确的售后和服务方法需要解决几个关键因素：将售后策略与产品相匹配以及根据客户需求定制服务。 将售后策略与产品相匹配 不同的产品将需要不同的售后服务和服务策略，以确保每种策略都能满足客户的需求和原始设备制造商（OEM）的雄心。对于复杂的产品和设备，如喷气式发动机、涡轮机、直升机和拖拉机，维护合同可以是一个重要的——甚至可能是主要的——收入来源。结构合理的长期约束性合同可以对客户和OEM双方都有益：客户可以从OEM为其自身产品提供服务的专业知识中受益，这可能导致优化的维护成本和与设备利用率直接挂钩的定价模型。OEM处于最有利的位置成为可信的长期售后服务提供商；没有人比原始制造商更了解这些机器。3 航空发动机制造商是率先将售后市场策略与其原始设备相匹配的先驱，通过提供按使用付费、类似订阅的发动机售后维护服务。4商用航空发动机通常以以下价格出售： 或低于成本价的新飞机订单，但售后维护和服务合同基于有效飞行小时数。这实际上将资本支出转变为原始设备制造商的运营支出，并为未来带来稳定且可预测的收入。 此类合同可以与其他策略相结合，以维护竞争优势——例如专利材料、复杂部件或其他功能，使得机器只能由其原始制造商最佳服务，并减少其他原始设备制造商和服务仅公司可利用的市场份额。然而，如果产品复杂度仅为锁定客户目的而创建，而非基于真正与产品相关的需求，这种做法并非互惠互利。在这种情况下，客户可能会选择新单位的不同提供商以避免陷入限制性的服务模式。 重要的是不要假设OEM的目标始终应该是将其客户锁定在长期的服务合同和关系中。例如，一家小型至中型飞机制造商，主要服务于世界偏远地区的游客，已决定为所有需要定期更换的部件使用商业可用部件。使用广泛可用的部件有助于确保制造商的飞机可以在偏远地区轻松快速地维修，从东南亚到加勒比海，在这些地区，制造商无法提供足够的专有部件服务。当然，这种做法会强烈限制售后和服务收入，但在此情况下，它提供了令人满意的用户体验。这种方法的替代方案是在现场等待更换部件或将飞机运输到最近的OEM服务站，这意味着客户可能需要等待数天甚至数周才能让飞机重新投入使用。这种延误和复杂性可能会影响客户在未来从同一OEM购买新飞机的意愿。 地理覆盖范围是OEMs在考虑售后和服务提供时的重要战略因素。该业务 地理覆盖范围是对考虑售后服务和提供服务的原始设备制造商（OEMs）来说的一个重要战略因素。 案例表明，在全球各地开设仓库和服务站可能并不盈利，除非在目标地理区域内有足够的客户基础。上述原始设备制造商通过认识到其无法在偏远地区提供所有必要的维护服务，而是为所有易于维护的部件建造商用部件的飞机，从而优化其地理足迹。这确保了其小型飞机可以轻松地在偏远地区维修，而对这些飞机的需求又创造了战略上重要的市场。 针对客户需求定制服务 拥有吸引人的售后服务和产品供应是整体战略的基本要求，客户现在需要针对其特定需求的解决方案。例如，根据麦肯锡的调查，56%的航空航天和国防行业高管表示，他们的客户期望基于需求的解决方案，66%的人认为这是服务供应的关键要素（见图2）。5 一旦公司领导层明确了他们的售后服务策略，他们可以细化售后服务产品，以优化盈利能力、市场份额和市场渗透率的平衡。一种有用的方法是根据部件和产品的功能和技术特性进行细分——例如，一个部件是否本质上是一种商品，在市场上由各种供应商广泛供应（如汽车OEM的镜子），或者难以找到且对客户至关重要（如汽车OEM的复杂发动机部件）。 每个的战略方法显然是相当不同的。专注于标准化零部件可能会因为竞争激烈而导致单位利润较低，因此原始设备制造商可以通过强调高产量和运营效率来优化这些产品，以保持盈利同时保持价格具有竞争力。 网络 <2024>展示2 《MCK238147 后市场与服务WP》展示 <2> / <10> solutions because many customers expect these offerings.航空航天和国防公司正开始提供基于需求的 Key elements of a compelling service offering,1受访者比例（n = 50） 麦肯锡公司 另一种对零部件进行细分的方法是使用跨产品与客户的零部件供需数据，例如客户订购零部件或产品的频率，以确定哪些产品有资格纳入售后服务策略。这些细分分析可能复杂且技术性，但我们的经验表明，这个过程往往会产生可管理的细分数量，帮助原始设备制造商（OEMs）确定正确的产品和服务组合。原始设备制造商（OEMs）通常已经拥有这些数据，或者可以轻松建立数据收集机制，以更好地理解趋势。 最后，增值服务可以帮助将原始设备制造商（OEM）产品中的一部分转换为一个“基于服务”（aaS）模式，而无需彻底变革产品。aaS产品的客户无需对产品和服务进行配给，OEM将享受到更加可预测的收入流，并能据此规划产能。一些行业，特别是涉及低产量和高复杂度产品的行业，依然 在结构原因上落后于该领域的其他行业——包括长的产品生命周期和与网络安全相关的限制——以及感知到的风险。但是，as-a-service（服务即服务）的提供可以帮助公司创造显著的价值，并在增加客户忠诚度和满意度的同时实现10至25%的增量收入增长。6 随着客户和他们的需求不断变化，原始设备制造商（OEMs）必须超越自己的设备，理解客户端到端的使用体验。这些