为什么售后市场和服务对 OEM 至关重要 - 以及如何脱颖而出

在强大的支持组织的支持下，全面的方法可以帮助B2B工业制造商挖掘售后市场和服务的价值。 SimoneVesco Contents Introduction 3 第1部分：卓越服务6创新到市场8从市场到订单15订单到交货20交付给现金31扶持因素33 第2部分：技术驱动的趋势和创新提供类似B2C的客户体验46探索“服务化” 47收集、分析和货币化数据50特征51的“软件化”可持续性是解锁新价值池的关键52 “移除”中的成熟度高于预期54本地化范式56在线市场56围绕产品构建生态系统57考虑对服务人员的干扰58 结论60 Introduction 制造商是否服务消费者、其他企业或政府、售后市场和服务事宜。对于 许多原始设备制造商，作为一个相对简单的副业销售备件，现在贡献了大部分的利润率：这些可以是高达4倍的高，因为他们是新的单位。这种模式在顶级市场中很明显 表演者，因为在售后市场和服务方面表现出色的公司在过去获得了丰厚的回报 15年，不专注于服务的公司的TSR翻了一番(图表1)。 在最近的经济形势下，售后市场和服务的重要性变得更加差异化和尖锐，在这种经济形势下，不确定性，高通胀和高利率促使许多公司推迟资本投资。 通常，与售后市场和服务相比，投资新生产线的资本支出更高，例如对现有安装基础的维护或升级。同时，各行业的固件驱动更新的日益普及进一步减少了对售后市场和服务所需的前期资本投资的通常需求，同时也限制了对此类活动的中断。 作为制造。因此，面临预算限制的公司可能会优先考虑在售后市场和服务购买上的支出，而不是投资于新单位，从而增加了售后市场和服务在其整体收入生成战略中的重要性。 尽管具有商业和战略价值，但售后市场和服务通常在很大程度上尚未开发。卓越的服务-定义为持续致力于为客户提供远远超出初始销售的出色和相关的支持和服务-可以提供帮助。 专注于售后市场的B2B服务公司的股东总回报更高。 公司的累积TSR，指数（2008=100） 在本报告的第1部分中，我们提供了一个由五部分组成的框架，介绍如何为售后市场和服务旅程划分产品，从创意到支付： 1.创新到市场阶段。这跨越了开发过程，并以推出产品结束市场。2.市场到订单阶段。这涵盖了从业务开发到完成客户订单的过程。3.订单到交货阶段。这跨越采购、制造和产品交付。 4.交付到现金阶段。这完成了这一旅程，信用管理使从客户到制造商的付款流程更加顺畅。 5.有利因素。这些确保了总体方法的成功。 In each part of the framework, we delve into the factors that oem shouldconsider then discuss the emerging trends and innovations in the field. Formore on the methodology that informed this framework, see side debar,“About the research. ” 与此同时，对售后市场和服务业务缺乏战略愿景的公司往往很难从所需的大量前期投资中获得可接受的回报。为了在售后市场和服务中找到成功的投资回报率，领先的OEM使用他们的售后产品来扩展，同时与客户建立更深层次的关系，并使他们的产品更好地工作-例如，实现更高的吞吐量，更少的消耗等等。在第2部分中，我们概述了高管在这项工作中优先考虑的趋势，或者如果他们还没有这样做，可能会考虑。 本白皮书汇集了麦肯锡发表的关于OEM售后市场和服务的最佳想法，重点是B2B公司。借鉴最新和最相关的新闻和趋势，并以真实的例子带入生活，本报告旨在成为新的，充满活力的想法的催化剂。它面向广泛的受众，从CXO到对该行业感到好奇的人，并寻求端到端的观点。 关于研究 本报告中的观点The research from a structured assessment of critical involved interview with practorsbusiness dimensions to analyze company from across functions (such as quality, performance along theentire aftermarket procurement, and sales). 第1部分 卓越的服务 三十年前,制造商典型的售后市场产品是事后才想到的— —它是反应性和交易性的。1售后市场通常更多的是对客户询问、需求或事件的简单响应，例如销售备件、进行维修或提供培训。虽然B2C制造商，特别是汽车行业的制造商，是售后服务和服务战略的早期采用者，但B2B制造商最近已经认识到这些产品的巨大潜力和好处，特别是在产生稳定和恢复的收入来源方面。 这是一个渐进的转变，但今天B2B制造商正与客户成为真正的售后合作伙伴-例如，签署保证运营绩效的合同。一些制造商甚至愿意与客户分担风险。2麦肯锡的研究发现，强调成为售后市场的公司提供商和向客户提供卓越服务的TSR与对服务的关注较低的同行相比，实现了TSR的两倍。 售后服务和服务创新的前沿特点是强大地使用先进的传感器、大数据和人工智能等现代技术来提供预测性维护例如，物理参数（如振动或温度）的测量传感器可用于创建有关机械系统健康状态的综合数据库，帮助预测故障并通过预测性维护最大限度地减少停机时间。 在铁路方面，一家主要的机车车辆OEM利用其数字化的售后服务平台来减少计划外维护，同时提高可用性。因此，维护成本下降了15%，这一改进与麦肯锡估计的潜在15～ 通过预测性维护，铁路部门的效率提高了25％。虽然这种收益本身并不意味着OEM必须获得，但通过了解最佳产品并提供OEM认证，他们可以很好地将客户留在其生态系统中。 技术发展也使提供产品功能作为服务成为可能。例如，一些汽车制造商已经开发了售后市场产品，在这些产品中，他们将-通过远程激活收费-提高车辆性能，启用其自动驾驶功能，或出售其他功能或订阅。 售后市场公司的一个有用的框架将产品旅程分为五个部分：创新到市场，市场到订单，订单到交付和交付到现金，所有这些都得到了一系列常识性的支持因素的支持。 本报告的第一部分依次涵盖了每个阶段。 创新到市场 在产品开发期间，OEM应该已经清楚地了解售后市场和服务将为产品发挥的作用。这包括至关重要的是，根据产品细节和当前客户，确定此类服务是否完全是盈利的来源，以及一系列因素，包括地域分布、客户期望、所需投资和服务成本。事实上，售后市场和服务不应该被视为无论情况如何都要追求的强制性策略，而是作为产生收入的额外杠杆。 例如，一家高度耐用的咖啡机制造商选择不提供售后服务和服务，因为其产品的价值主张集中在不需要 支持或备件在整个产品的延长寿命。当然，这种耐用性是许多工业公司所达不到的，例如飞机，机械或汽车OEM，售后市场和服务是客户体验的重要组成部分。然而，耐用咖啡机的经验提醒我们，应该仔细考虑一系列售后和服务产品的方法。 一旦决定推进售后市场和服务产品，创新到市场阶段就开始了。确定正确的售后市场和服务方法需要解决几个关键因素：将售后市场战略与产品相匹配，并根据客户需求定制服务。 将售后市场策略与产品相匹配 不同的产品将需要不同的售后和服务策略，以确保每个策略符合客户的需求和OEM的野心。对于复杂的产品和设备，例如喷气发动机，涡轮机，直升机和拖拉机，维护合同可能是一个重要的-或甚至是收入的主要来源。结构合理、长期有约束力的合同对客户和OEM都是互惠互利的:客户受益于OEM在为自己的产品提供服务方面的专业知识,这可能导致优化的维护成本和定价模型,而这些成本和定价模型是直接相关的 OEM最适合成为可靠的长期售后市场提供商；没有人比原始制造商更了解这些机器。3 Aeroengine制造商通过为其发动机提供按使用付费，类似订阅的售后护理，是将售后市场策略与原始设备相匹配的先驱。4商用航空发动机经常在 或低于新飞机订单的成本，但基于有效飞行时间的售后维护和服务合同。这有效地将资本支出转化为OEM的运营支出，并为未来提供稳定和可预测的收入。 此类合同可以与其他策略相结合，以捍卫竞争优势，例如专利材料，复杂零件或其他功能，使机器能够由其原始制造商提供最佳服务，并减少其他OEM和仅为服务的公司的市场份额。 然而，如果产品复杂性仅仅是为了锁定客户而产生的，而不是真正的产品相关需求，这种方法并不是互惠互利的。在这种情况下，客户可能会选择不同的新设备提供商，以避免被锁定在限制性服务模型中。 重要的是不要假设OEM的目标应该始终是将其客户锁定在长期服务合同和关系中。例如，一家中小型飞机制造商，主要迎合世界偏远地区的游客，已决定对所有需要定期更换的部件使用市售部件。使用广泛可用的零件有助于确保制造商的飞机可以在从东南亚到加勒比海的偏远地区轻松快速地进行维修，在这些地区，制造商无法为专有组件提供足够的服务。当然，这种方法严重限制了售后市场和服务收入，但在这种情况下，它提供了理想的客户体验。这种方法的替代方案是等待更换零件到位或将飞机运输到最近的OEM服务站，这意味着客户可能需要等待几天或几天。 甚至几周的飞机重新进入服务。这种延迟和复杂性可能会影响客户将来从同一OEM购买新飞机的意愿。 地理足迹是OEM考虑售后市场和服务产品的重要战略因素。业务 地理足迹是OEM考虑售后市场和服务产品的重要战略因素。 除非在目标地区有足够的客户群，否则在世界各地开设仓库和服务站的案例可能不会盈利。上述OEM通过认识到无法在偏远地区提供所有必要的服务来优化其地理足迹， 取而代之的是，为所有易于维护的组件制造带有商用零件的飞机。这确保了其小型飞机可以在偏远地区轻松维修，在偏远地区，对此类飞机的需求创造了战略上重要的市场。 根据客户需求定制服务 拥有引人注目的售后服务和服务是整体战略的基本要求，客户现在需要根据其特定需求量身定制的解决方案。作为例如，在麦肯锡的调查中，56%的航空航天和国防高管表示，他们的客户期望基于需求的解决方案，66%的人表示，这是服务提供的关键要素（图表2）。5 一旦公司领导者阐明了他们的售后市场策略，他们就可以完善他们的售后产品，以优化盈利能力、市场份额和市场渗透率之间的平衡。一种有用的方法是根据零件和产品的功能和技术特征对零件和产品进行细分，例如，零件本质上是商品，可以从各种供应商（例如汽车OEM的镜子）在市场上广泛使用，还是很难找到并对客户至关重要（例如汽车OEM的复杂发动机组件）。 The strategic approach for each is, apparently, quite different. Focusing oncommodified parts will likely bring lower margin per unit due to highercompetition, so OEMs can optimized these offerings by emphasing highvolume and operational 效率保持盈利，同时保持价格竞争力。 航空航天和国防公司开始提供基于需求的解决方案，因为许多客户期望这些产品。 引人注目的服务产品的关键要素，1%的受访者（n=50） 麦肯锡公司 对零件进行细分的另一种方法是使用产品和客户之间的零件供需数据，例如客户订购零件或产品的频率，以确定哪些产品值得包含在售后市场和服务策略中。这些细分分析可能是复杂和技术性的，但我们的经验表明，该过程往往会产生可管理数量的细分，帮助OEM识别产品和条款的正确组合。OEM通常已经掌握了数据，或者可以轻松建立数据收集以更好地了解趋势。 最后，额外的服务可以帮助将OEM产品的一部分转换为“即服务” (aaS)模式，而无需 彻底革新产品。aaS产品的客户不需要对产品和服务进行定量分配，原始设备制造商享有更可预测的收