2024中国首席财务官战略要务英文

中国 CFO 议程 2024 致 CFO 随着2024年上半年经济数据的公布，中国经济逐渐复苏并显示出稳定迹象，全年GDP增长目标“约5%”确实可期。然而，外部环境的复杂性和不确定性仍然存在，特别是保护主义的威胁，这表明企业正面临一个复杂的宏观环境，同时应对社会变化和技术迭代的长期影响。 在自我转变的过程中，超越财务部门的范畴，同时担任功能性领导者和业务领导者的双重角色，识别并创造价值。 CFO 议程这是一篇引领性思考文章，提供了有关首席财务官（CFO）所面临的关键挑战、机遇和关注点的洞察。该报告基于德勤广泛的研究和调查数据，聚焦于CFO的优先事项、他们在组织中的角色以及快速演变商业环境中的财务未来。我们希望财务高管及其同事能从中获益。 首席财务官（CFO）的角色已经超越了传统的财务责任，如满足监管期限、管理会计控制以及监督现金和营运资本。现今，CFO们不仅限于财务管理内部，还需应对宏观经济因素如资本市场、地缘政治、人口结构、技术及环境等错综复杂、相互交织的问题。然而，这一角色的工作日益变得复杂且细致。主要原因在于“融合”。不仅是技术上的融合，还有一种更为复杂的融合现象在发挥作用。为了有效执行职责，CFO可能需要加快其工作步伐，这包括但不限于策略制定、风险管理、创新引领以及与跨部门团队的合作等。 Norman Sze德勤中国首席财务官计划首席合伙人副主席 CFO 议程 2024 如果财务总监的工作职责被清晰界定，执行起来无疑会更为轻松。按时满足监管截止期限。确保财务控制措施到位。管理现金和营运资本。当然，这些仍然是工作的一部分。但为了更有效地履行职责，首席财务官可能需要走出财务部门。这不仅仅关乎成为战略伙伴、创新者或影响者。现实情况是，财务总监的角色正在不断扩大。 首席财务官（CFOs）可能会考虑将可持续性因素纳入资本分配决策。这并非一个非黑即白的决定。财务主管们面临的关键问题是如何平衡解决气候关切与为股东创造价值的需求。在实施这一策略时，雇主可能还需要考虑员工对公司的气候行动的期望。全球调查显示，69%的在职成年人希望他们的公司采取气候行动。4 人口统计 人口结构的变化——主要是老龄化——也越来越成为首席财务官（CFO）关注的重点。财务主管可能需要调整产品组合以满足截然不同的客户群体需求。业务组合可能需要重新审视。同时，公司可能需要重新考虑如何服务年轻客户。对于某些企业而言，购物体验的创新可能是至关重要的一步。经验——不仅仅是产品的购买——在实体店铺购物对于消费者来说同样重要。事实上，一项调查发现，近70%的Z世代消费者认为实体店铺购物至关重要。2 公司投资于可持续发展努力。 这引领我们来到了2024年首席财务官议程。在制定今年的版本时，我们考察了这些宏观因素如何塑造了首席财务官实际工作中的角色。最终，我们确定了六个关键问题——六个似乎占据首席财务官思维顶端的驱动因素。这六个驱动因素分别是价值创造、人才与文化、人工智能与数字化转型、运营效率与韧性、气候与可持续性以及企业安全与风险。如同广泛影响下的其他力量，这些驱动因素并非孤立存在，并难以被清晰定义。它们同样在相互汇聚、相互连接。首席财务官的工作，因此是一个持续性的挑战：要全面审视棋局，并据此做出决策。 在某种程度上，这种扩张归因于组织当前所面临的宏观因素。这些问题似乎比过去更加复杂且相互关联性更强。 商店是社交的好地方。 技术突破性技术正在以令人眼花缭乱的速度涌现。以人工智能 （AI）为例。虽然大型语言模型已存在一段时间，但生成式AI（GenAI）在过去一年左右迅速进入了企业领域。对于企业在GenAI方面会落脚于何处尚不明确，但肯定不会与现在相同。一项研究发现，大型3 资本市场中国人民银行（PBOC）的利率决定受到了美联储和外汇市场的 影响。鉴于预计美国利率将继续保持“更高且更长”的趋势，包括中国人民银行在内的许多亚洲中央银行可能维持当前的货币政策。货币政策将影响企业的长期投资决策。 语言模型将改变当今23%的工作岗位。对于首席财务官（CFO）而言，他们可能需要承担技术专家的角色，与IT部门合作，并帮助高层管理团队做出关于是否以及如何将AI整合进工作流程的明智决策。 地缘政治地缘政治紧张局势为企业发展带来了额外的风险和复杂性。冲 突爆发或运输路线受阻时，保护跨境资产并保持供应链中货物流通成为重大挑战。这进一步加剧了企业的运营难度。1全球贸易限制在三年内几乎增加了两倍。 Environment这些都在前所未有的极端天气事件和海平面上升的背景下 进行。为了帮助其公司适应低碳环境竞争， 全球首席财务官计划 ， 德勤会计师事务所Steve Gallucci CFO 议程的驱动因素 创造价值 最根本层面上，创造价值是一项简单的方程式。提升股东回报意味着创造了价值；降低股东回报则产生了问题。 在动荡、不确定、复杂且模糊（VUCA）的环境中创造价值，对首席财务官（CFO）的能力提出了更高的要求——即重新审视问题，从不同的视角看待事物。能够识别机会、准备好必要的资金来支持关键的战略收购或合并的财务主管，可以为公司的长期成功奠定基础。如果操作得当，回报可能会以量级的形式呈现。 但近期，创造价值变得更加困难且复杂。一方面，利益相关者现在完全成为了决策的一部分。确实，如果在可持续性和公平性等领域未能满足利益相关者的期望，可能会导致客户不满、负面报道等问题。困境在于，在气候和公平举措上的投资可能不会产生易于（或快速）量化的回报。为利益相关者创造价值需要一个不同的视角——这一视角帮助CFO们超越股价、投资回报率（ROI）以及下一个季度的结果，去审视问题。 这并不意味着更加风险规避的CFO们会原地踏步。财务主管们处于与高管层合作重新评估其公司业务组合混合的理想位置。剥离非核心业务——或分配宝贵的资本以收购一个合适的业务——可以强化公司的品牌。然而，股东应被纳入决策过程。无论是结果好还是不好，CFO们都需以正确的方式讲述故事，为投资者构建叙述框架。 这可能让CFO们陷入困境。股东满意度很重要，但更重要的是回报投资者。然而，在地缘政治紧张和宏观经济动荡的背景下，这样做变得更加困难。尽管有希望的迹象——比如潜在的借贷利率降低——但市场似乎仍然充满不安。许多CFO保持防御姿态，削减成本并保留资本。考虑这一点：在2024年第一季度北美CFO信号™调查中，60%的CFO表示现在不是承担更大风险的好时机。 同时，CFO们将不得不找出如何处理先进的技术。财务主管可能会被董事会要求评估用于资助云计算和人工智能等技术所需的资金，以及这些投资可能带来的回报与权衡。 创造价值 根据调查，尽管中国企业当前对整体投资持谨慎态度，但随着经济的稳定复苏，CFO们仍然认识到并购与重组在长期业务转型、拓宽运营模式以及强化特定行业和领域市场地位中的重要角色。面对全球化进程中中国公司所面临的高不确定性，有四个并购机会尤为突出： 如果您计划寻求并购和合资(JV) 机会 ， 什么最能描述您公司的两大并购战略 ？(N=98*) •行业整合经济衰退将导致一些较小或盈利能力较低的公司考虑以合理的价格将其出售给行业领导者或更强大的公司。 •外商投资本土化战略国内经济持续下滑导致了许多有前景的本土企业估值更加理性。对于外国投资者而言，这将是投资中国有前景公司并加速跨国企业的本地化进程的绝佳时机。 •中国海外投资在国内需求疲软的背景下，中国企业将更加重视海外市场，可能加速通过海外并购等方式推进中国企业的海外化进程，进一步拓展市场并加快全球化进程。 •国有资本收购：国有资本相关企业将在资本市场更加活跃。在主流方向和成功实践的影响下，中央和国有企事业单位将在各自的传统领域和战略性新兴产业进一步开展并购，以完成国有资本布局和结构的优化。 人才与文化 在缺乏面对面互动的情况下，管理者可能会希望将重点转移到为结果负责并衡量团队进展上。财务领导者可能需要创造性地寻找方法来评估生产力。利用技术收集和分析员工生成的数据（如电子邮件交互）以及尝试制定有用的指标可以帮助实现这一目标。领导者的责任在于明确收集数据的范围和目的，并获得员工的批准。向员工提供有关监控如何有益（例如提高工作场所安全）的详细信息，有助于赢得他们的信任。 近期，特别是在人工智能技能方面的人力短缺问题似乎引发了大量媒体报道。文章往往探讨未来人才模型的假设情况。然而，对于CFO们而言，技能短缺问题可能是迫在眉睫的关切点。 许多员工希望获得灵活的工作安排——即混合工作模式——以及更多的工作自主权。然而，在某些公司中，管理层对于这一议题似乎持有不同的看法。事实上，员工在办公室内完成工作的概念已经出现了一定程度的回潮。 尽管如此，混合工作安排似乎已经找到了自己的位置。在德勤2023年第四季度CFO信号调查中（CFO Signals™），124位受访者中有65%表示计划在今年提供混合工作选项。不提供混合工作选项的雇主可能会处于不利地位。缺乏选择可能使理想候选人拒绝工作机会。事实上，在一项德勤调查（“这不是夸张：Z世代和千禧一代想要灵活性和平衡”，2023年6月6日）中，17%的Z世代受访者表示他们更偏好完全远程工作。另外，26%的Z世代受访者表示他们倾向于能够自由选择现场办公和远程工作的任意组合。 管理层或许还应考虑线下互动带来的益处，这些互动有时包括指导和学习。 实际上，学习可能在增强公司的韧性中扮演关键角色。在一个不断变化的环境中，任何职位描述都可能在发布后变得过时。因此，财务领导者可能希望专注于招聘或提升那些展现出快速适应变化需求能力的员工。CFO们也需要具备这些特质。在一个由AI等新且强大的技术主导的时代，既不被恐惧所困，也不盲目冒进于风险，而是采取有帮助的应对策略，才是关键。 混合工作模式引发了财务总监及其高管同行们的诸多疑问。随着员工开始自主决定如何执行他们的工作任务，这一工作方式提出了诸多挑战和考量。 人才与文化 在2024年，随着数字化转型的持续深化，超过80%的首席财务官（CFO）预计数字技术将自动化部分手动工作。超过80%的受访CFO认为，数字化转型也将释放员工更多精力用于价值创造。65%的受访者预测其组织将在2024年实施混合工作安排，而42%的受访者预期其组织在2024年雇佣的员工人数将多于被裁减的人数。 您对 2024 年的组织有什么期望 ？(N = 123 *) 员工对雇主的态度和期望也在发生变化。Z世代和千禧一代均高度重视工作与生活的平衡。此外，“重返办公室”的讨论异常激烈，一些雇主希望将员工召回办公室，而员工则努力保持在疫情期间获得的工作灵活性。 AI 和数字化转型 似乎正在形成一种共识，即生成式人工智能（GenAI）将是下一波变革性技术浪潮。任何公司业务的领导者都可能需要将其融入到企业的战略和运营中。关键在于：开始提出艰难的问题，并前瞻地思考如何逐步在金融领域和企业中部署GenAI。 一致、准确和完整。处理数据的治理问题也需要到位。 许多首席财务官（CFOs）已经开始探索通用人工智能（GenAI）。在德勤2023年第三季度CFO信号调查中，116名受访者中有42%表示其公司正在尝试使用GenAI。在报告等领域执行重复性和手动任务时采用GenAI工具可以释放财务团队的精力，使他们能够将注意力转向价值更高的任务。 为什么现在？简单的答案可能是，不采用通用人工智能（GenAI）可能会使公司在利用其解锁新商业模式、识别新增长机会和加速产品或服务创新的能力方面处于不利地位。但掌握GenAI收集和分析大量数据的能力并非易事——也不必经济实惠。首席财务官面临的挑战是如何识别出可以实现增量改进的机会。这是一个漫长的过程，从简化财务规划与分析（FP&A）到提高预测准确性，这些领域都能展示GenAI对提高盈利能力的直接影响。积累的GenAI“红利”可以再投资于更高价值的战略机遇中，而这些机遇可能需要更长时间才能看到回报。 但在企业能够解锁通用人工智能（GenAI）的全部潜