2024供应链多样化趋势报告

DHL策略供应链重组的观点与架构 目录 I.设置场景31.导言41.1定义51.2报告内容61.3供应链多样化的益处6 2.供应链多样化维度7 2.1维度1：多重分工82.2维度2：多方采购82.3维度3：交通方式92.4方面4：物流业务9 3.供应链多样化实例10 3.1.维度1：多重分工113.2.维度2：多方采购123.3.维度3：交通方式133.4.方面4：物流业务14 4.实施供应链多元化战略15 5结论与展望20 场景布置 Katja Busch首席商务官DHL客户解决方案与创新部负责人 “最近发生的全球事件和动态表明，稳健的供应链非常重要，企业需要相应调整其全球供应网络。 在DHL，我们致力于通过提供量身定制的解决方案、分享最佳实践和促进合作倡议，帮助客户以可持续的方式提高抗灾能力”。 Dr. Klaus Dohrmann副总裁DHL创新与趋势研究全球负责人 虽然供应链多元化并不是一个新概念，但近年来，在动荡世界中降低风险和提高应变能力的需求驱动下，供应链多元化已成为焦点。在实践中，供应链多元化有多种形式，其强度取决于各公司的市场、战略、目标和风险承受能力等。 意在这一过程中为客户提供支持，并在战略和运营层面利用我们在跨行业和供应链管理方面的专业知识。 我们希望这份趋势报告能为您和您的组织带来启发和指导。我们期待与您合作，充分利用供应链多样化带来的益处，继续将人们联系在一起，共同改善生活。 公众讨论往往将这一话题的复杂性过于简单化，只关注近岸外包、转外包、友商外包、中国+1等流行术语，而没有考虑多样化的广度和深度。 在本报告中，DHL趋势研究部介绍了供应链多元化的全面定义以及概述其各个层面的多功能模型。该报告是与我们的学术合作伙伴紧密合作开发的，为我们的客户和各行业组织提供了最新的研究成果。这些研究与我们的行业专业知识和物流解决方案相结合，为企业的发展指明了方向，并最终赢得竞争优势。该报告还旨在丰富公众和学术界对这一关键业务组成部分的讨论。 这里提供的框架可在战略供应链管理的不同阶段加以利用，从解读当前的市场动态和模式、评估现状，到评估选项和实施新的多样化战略。我们DHL很乐 导言 全球化已成为当今时代决定性的社会经济现象。自1980年以来，全球贸易额增长了十多倍，到2022年达到32万亿美元以上的历史新高。DHL对全球连通性的分析证实，全球化在2022年达到顶峰，并在2023年保持在这一水平附近。1 供应链多元化既不是万能的解决方案，也不是每家公司的战略需要。然而，每家依赖物流的企业都应定期对其当前的供应链进行战略审查，以评估各种选择，并决定是否需要或希望做出改变。这需要共同努力，通常包括对流程、基础设施、技术和人员进行专门投资。 然而，这只是其中的一部分。隐藏在这些数字背后的是一个复杂的全球供应链网络，它与无数客户、供应商、服务提供商和合作伙伴组成了一个生态系统。最近，COVID-19、地缘政治危机和自然灾害造成的冲击波不断累积，导致了相当大的波动，自2019年以来，中断增加了183%（仅2023年就增加了33%）。屡创新高也掩盖了供应链在灵活性和复原力方面面临的挑战，使企业无法有效应对。在过去几年中，这种脆弱性导致平均每年有1.6万亿美元的未实现收入机会。2 本报告中提供的供应链多样化模型，在设计上尽可能简洁明了，以使其具有可操作性。其目的是帮助从业人员管理多种多样的选择，对供应网络的实际变化进行分类，并最终掌握如何处理这一复杂的课题。 在这种新常态下，商界开始认识到应变能力的重要性。许多公司已开始探索如何通过摒弃线性、低成本的供应链设置，最大限度地减少供应链对某个国家、贸易通道或来源的依赖。但是，了解供应链多样化的复杂性和层面，以及如何在战略上利用它们来超越应变能力，最终会成为获得竞争优势的关键。 1.1定义 什么是供应链多样化？ 在DHL，我们将供应链多样化定义为一种积极主动的战略，包括在供应链网络中嵌入以下四个方面中的一个或多个方面：多重分销、多重采购、增加运输方式以及物流业务多样化。 值得注意的是，供应链多样化离不开最先进的技术和积极主动的关系管理，也有赖于多方利益相关者的合作。 总之，供应链多元化就是要发展灵活性和冗余性，以降低风险，同时以可持续的方式提高灵活性和复原力。多样化的供应链是一种推动力，为企业提供了应对外部冲击、不断变化的客户需求和市场发展所需的工具和选择。 定义：供应链多样化 一种积极主动的战略，包括在供应链网络中嵌入上述四个方面中的一个或多个方面：多重分工、多方采购、增加运输方式以及物流业务多样化。 它使供应链能够快速适应和重新配置，从而增强以客户为中心、复原力、可持续性和敏捷性，从而提高竞争优势。 技术和积极主动的关系管理促进了整个供应链的多样化，实现了多方利益相关者的合作。 1.2报告内容 在供应链多样化定义的基础上，第2章“维度”概述了供应链多样化模式的四个维度，为制定供应链多样化战略奠定了基础。 第4章“实施”为利用模型和实施供应链多样化战略提供指导。 第3章“示例”探讨了该模型各维度在不同行业领域的战略细微差别，展示了现实世界中能证明多元化战略益处的示例。 1.3供应链多样化的益处 供应链多样化并非没有挑战，但它是一种可以带来许多好处的战略方法。五个主要优势是： “这份最新的《DHL趋势报告》强调了我们的目标，即站在供应链趋势的最前沿，为我们尊贵的客户和各行各业的企业提供支持。它提供了最新的研究成果、我们的行业专业知识、指导和物流解决方案，这些都是增强应变能力、提高灵活性、改善可持续性并最终扩大竞争优势所必需的。” Klaus DohrmannDHL客户解决方案与创新部副总裁兼创新与趋势研究主管 供应链多样化维度 供应链多元化可以包括从特定环节的简单调整到整个全球网络的重大重组：这不是一个全有或全无的命题。 必须强调的是，每条供应链都是独一无二的。这里描述的四维模型旨在帮助企业了解其当前的设置，浏览所有可用的选项，并制定符合其要求的方法。每个维度都可以放大或缩小，以达到适当的多样化水平。 这一多功能模型可应用于特定产品供应链、完整的供应链网络以及整个业务单元或市场。它有助于评估过程以及战术和战略方案的制定。 2.1维度1 多重分工 多分工多样化的范围从建立在一个国家的供应网络（低）到广泛分散在多个国家甚至大洲的供应网络（高）不等。 第一个方面涉及地域多样化。 多重外包意味着在不同地区引进多余的生产能力或增加供应商地点。这可能包括在其他国家甚至各大洲增设地点，以降低运营、合规或声誉风险。多重分工可能涉及同一供应商，但从另一个地点供货--例如，从两个不同的工厂获得同一部件。 2.2维度2 多方采购 公司供应网络的广度可从为特定部件或产品拥有单一供应商（低）到为每个部件或产品在多个层级上拥有多个供应商（高）不等。 第二个维度侧重于数量而非地域。 最常见的方法是增加额外的供应商，整合额外的制造能力也是另一种标准做法。多样化可以在本地或区域生态系统内进行，例如在同一城市增加一个新供应商。多重采购主要用于降低财务或运营风险，如供应商无法按时交货或根本无法交货。 2.3维度3 运输方式 模式多样化的范围从每个部件或产品的一种模式（低）到每个部件或产品的平行模式（高）。 第三个层面的核心是在特定产品或部件的贸易路线上利用更多的运输方式。 在供应链的任何环节（第一英里、长途运输、最后一英里等）增加至少一种运输方式，使供应链比以前更加多样化。运输方式包括空运、海运、铁路和公路。同时，为一个部件或产品使用各种运输方式或多模式解决方案通常也会使运输路线多样化，从而降低运营风险并缓冲需求波动。值得注意的是，增加运输方式并非应急计划，而是同一点到点连接的并行运输方式。此外，不同的运输方式需要不同的交货时间，这一点必须加以考虑，并与业务模式保持一致。 2.4维度4 物流业务 供应链多样化的最后一个方面是扩大物流能力。 物流业务多样化的范围从满足特定需求的单一物流业务（低）到跨越不同地域的多重冗余（高）。 这意味着通过增加枢纽、仓库和配送中心等能力来增强物流基础设施。根据需要，这可能包括在远近其他地点的冗余物流能力。物流业务多元化还可能涉及外包某些物流活动。与多重分工和多重外包一样，多元化物流运作提供了替代选择，可在中断期间保持供应链的连续性。 供应链多样化实例 实施多元化战略通常需要更复杂的物流设置，可以是内部物流，也可以是外包物流。 为了更好地理解这些供应链，本章将深入探讨供应链多元化四个方面在战略上的细微差别。这些基于实际案例的例子说明了企业如何实施多元化战略，以可持续的方式增强应变能力、以客户为中心和市场响应能力。它们突出了每个维度的重要性，并体现了供应链多元化的多方面潜力。 3.1维度1多重分工 如第2章所述，供应链多样化的第一个层面是地理层面，其范围从建立在一个国家或地区的供应网络，到广泛分散在多个地区或大洲的供应网络。 多年来，许多科技公司的大部分产品都在中国生产，现在它们正寻求在其他地方（主要是东南亚其他国家）增加生产能力，这通常被称为“中国+1”战略。例如，惠普正在将其笔记本电脑生产转移到泰国，富士康正在将其部分组装能力从中国转移到越南。6科技巨头苹果公司也在将生产从中国（目前大部分iPhone、iPad和其他苹果产品都在中国生产）转移到印度、越南和其他亚洲国家。目前，苹果公司约有14%的iPhone手机在印度生产，是前一年的两倍。7 随着各公司能力的扩大，多重外包趋势在电动汽车（EV）零部件制造领域尤为明显。大众汽车集团（VW）的PowerCo公司提供了一个最佳实践范例，该公司的成立是为了将集团在电动汽车电池供应链上的活动捆绑在一起。大众目前正在欧洲和北美的主要市场战略性地建设千兆工厂。3这使该公司能够降低风险、快速响应市场需求、优化成本并实现可持续发展目标。另一个例子是吉利旗下的瑞典汽车制造商沃尔沃，该公司正投资约12亿欧元在斯洛伐克东部新建一座电动汽车工厂，这是沃尔沃汽车公司近60年来首次在欧洲新建生产基地。4 此外，谷歌还在中国现有工厂的基础上，在印度和越南增加了Pixel的生产，从而实现了生产地域的多样化。8戴尔也更新了采购战略，以更好地满足市场需求。为了应对半导体元件短缺等挑战，戴尔指示其供应商大幅减少使用中国制造的芯片和元件，即使是从非中国公司采购。该公司计划今年在越南生产至少20%的笔记本电脑。这种多重分销方式有助于戴尔公司在供应短缺时提高应变能力。9 2022年，乐高集团宣布计划投资超过10亿美元，在弗吉尼亚州切斯特菲尔德县新建一座工厂，这是他们在美国的第一座工厂，也是全球第七座工厂。5该公司在墨西哥的工厂一直为北美市场提供服务。乐高集团表示，他们将工厂设在靠近最大市场的地方，以缩短产品的运输距离，使公司能够快速响应不断变化的消费者需求，并更好地管理碳足迹。 这些战略决策的目的不仅在于减少依赖性和提高应变能力，还在于使企业更接近庞大而有吸引力的客户群，并获得大量熟练劳动力，如印度的劳动力。 3.2维度2 多方采购 一家欧洲电梯生产商和一家领先的建筑与采矿设备制造商提供了更多实例，说明多方采购战略如何能够提高以客户为中心的程度、灵活性和应变能力。这家电梯和自动扶梯市场的全球领先企业从多家供应商采购相同的供应品，以确保产品的可用性和灵活性，从而使公司能够快速响应市场需求。领先的建筑和采矿设备制造商在技术用品方面采用了多方采购的方法，从而平衡了各供应商之间的订单，缩短了产品上市时间。冗余部件供应商提高了公司的应变能力和竞争优势，巩固了其领先的市场地位。 供应链多样化的第二个层面主要涉及增加供应商基础的厚度，即相同部件或产品的额外供应商。 虽然多方采购并不是一个新概念，各行各业的企业都在不断评估和调整自己的供应商基础，但近年来在供应链波动性加大的推动下，多方采购明显增加。2022年安永工业供应链调查