解锁运营演变 ： 零基础哲学

操作实践 解锁运营演变：零基础哲学 零基础超越成本削减— —为领导者提供运营、投资和增长战略的可见性。 零基础可以说是有形象问题，人们认为唯一的重点是削减成本。在这一集麦肯锡会谈运营中，主持人达芙妮·卢克滕贝格与专家丹尼斯·福明、史蒂夫·弗雷泽和凯里·米格莱伊进行了会谈。他们一起揭穿了围绕这种方法的一些神话，并探索了它如何成为一种动态的哲学，超越了传统成本降低的限制，为领导者提供了机会。 DenisFomin:嗨，谢谢。今天的谈话让我很兴奋。 达芙妮·卢克滕贝格:史蒂夫，很高兴在这次谈话中有你的声音和经验。 史蒂夫·弗雷泽：嗨，谢谢你邀请我。 对他们的运营、投资和资源有新发现的可见性。此外，他们讨论了零基础的变革潜力及其在重塑组织增长战略中的作用，以及初创企业和颠覆者公司如何通过在整个发展过程中保持零基础心态来引领潮流。 达芙妮·卢克滕贝格:好吧。让我们开始这个对话。零基础通常与削减成本有关。这是正确的还是比这更重要？凯莉，我想把第一个扔给你。 为了清楚起见，此对话已被编辑。 CareyMignerey:零基础不仅仅是削减成本。事实上，我喜欢考虑它能带来的一些不同的东西。首先是可见性。它让机构的领导者了解成本、投资和资源——传统上是这种情况，但未来可能并非如此。这也会导致 达芙妮·卢克滕贝格:贵公司未来的成功需要敏捷、灵活和有弹性的运营。我是你的主持人达芙妮·卢克滕伯格，你正在收听麦肯锡谈话运营，这是一个播客，世界各地的高级管理人员和麦肯锡专家在这里消除噪音，揭示如何创造新的运营现实。 零基础赋能进化— —公司投资他们的美元并投资于他们的增长。所以这不是关于你削减的成本。更多的是围绕你在哪里消费和未来投资。 公司正在寻找新的方法来缓解持续波动的背景。对许多人来说，这增加了运营成本并减少了收入。 达芙妮·卢克滕贝格:谢谢，凯里。这对我们来说真的很有帮助，也是一个很好的介绍。我们可以再多说说零基础不是什么吗？让我们试着开始解决图像问题。丹尼斯，你能在这里帮忙吗？ 关于成本管理的话题，也许您最近听说过有关数字化销售，一般和行政成本的一集，也称为SG＆A，它构成了重置和重新构想框架的一部分。今天，我们将走得更远 我们希望消除围绕这个话题的一些神话，因为我们与Carey Mignerey交谈，他是我们亚特兰大办事处的合伙人；Denis Fomin，维也纳的专家助理合伙人；Steve Frazier，麦肯锡的高级顾问，他在亚马逊工作了20年。 DenisFomin:很高兴你问了这个问题。这是我们的客户提出的很多问题。我想说的最常见的误解是，是的，这是一个零基础的东西，很多人围坐在一起填写一些模板 一个漫长而乏味的过程。嗯，我通常看到的方式，这不是一个过程。这是一个常见的误解。这更像是一种哲学或想法。这是一个想法，事情总是这样并不意味着他们需要保持同样的方式。去年的成本，资源，做事方式仍然是最好的方法吗？或者，如果我们从头开始，我们会做不同的事情吗？这是一种哲学，您如何实现这种哲学可能是许多不同的事情。它可能与过程有关，也可能与过程有关。 凯莉，欢迎。 CareyMignerey:谢谢你。很高兴来到这里。 达芙妮·卢克滕贝格:丹尼斯，非常感谢你和我们在一起。 Steve我很想听听你的看法. 但是对我来说，潜在的想法是哲学。 达芙妮·卢克滕贝格:谢谢，丹尼斯。我喜欢这种想法的思考方式，它更像是一种哲学。如果我们朝着这个方向发展，关于组织如何开始， 史蒂夫·弗雷泽：在我的背景下，这是一种与启动新业务特别相关的方法。当商业领袖要求资源，要求投资去创业时，以尽可能小的数字展示创业需要什么是很棒的。你有能力说，“我们正在推出一项新业务，但我们可以看看我们以前做过什么，用更少的钱来做，或者我们可以与早期的企业共享资源。这是我正在编制的预算，也是一件很棒的事情。 停止，改变工作，当你应用这种方法时，对人们和劳动力有什么影响？ 关于我的预算是有一堆空行。我不需要新的资源在每一个这些，因为我可以分享一些现有的资源。 正如我们之前从丹尼斯那里听到的那样，这是一种心态。如果零基础是一种心态，而不是一次性或偶发性事件，并且它是持续发生的，尤其是每年发生的，那么它可以使组织不断发展，而不是要求对组织进行大规模重置。作为一名职能型领导者，每年甚至更频繁地思考。 CareyMignerey:在我们的研究中，我们在零基础方面的灵感之一 是来自初创企业和新企业的。我们在研究中看到的是，他们的资源往往更有效率，特别是在G & A [一般和行政]方面。其中一个原因是 这样做的最终结果是我不太可能需要每三五年进行一次重大重组或重大设计重置,正如我们在许多客户的情况下经常看到的那样。 从定义上讲，新企业和初创企业是零基础的-他们从头开始建立业务。因此，大型公司和机构的灵感是说：“看，如果我明天真的要开始这项业务，我会在哪里投资？我会在哪里花费资源？”就像初创公司每天都必须做的那样。这是我们从初创企业获得的关于零基础的灵感的一部分。 史蒂夫·弗雷泽：我认为这是一个非常重要的一点-人们赞赏 跟踪这些成本，因为它使growth. Because if you don 't wait for the effectives to reducecosts, but you harched costs and look for efficiencies as yougo, that helps you fund新增长。 史蒂夫·弗雷泽：另一个需要认真思考的机会是自动化的好处，并确保你自动化了所有不需要的东西 一个人参与其中。人类可以设置一些东西，他们可以设计一个过程，他们可以思考这个决定。但是当你扩展业务时， 因为在增长模式下，你总是在寻找方法来资助你接下来的20个好主意，而有效地控制你的成本基础是一个很好的方法。这也避免了当增长放缓然后你必须削减成本时你所承受的那种压力。 有很多可以自动化的东西，你不仅理解这个过程，你设计它，你让软件工作，然后你确保人类把手拿开，你努力完善自动化，而不是增加越来越多的人来做同样的事情再一次。这确实有一个好处，既让人们兴奋地编写伟大的软件， 达芙妮·卢克滕贝格:这很棒，确实可以重塑对话。因此，现在我们已经更好地了解了什么是零基础，什么不是零基础，我很想听听您的一些故事，说明这种方法或这种哲学在某些组织中产生了积极的影响 重要的是，他们没有这么说，但他们所做的是有效的。他们首先从探索在法律、人力资源、财务、通信等方面需要做的工作开始，并决定在哪里停止、开始或改变这项工作。重要的一点是在哪里停止工作，因为需求杠杆实际上是零基础工具套件中非常关键的部分。 使它能够发生，并抽出可以投资于下一个新业务的资源。 达芙妮·卢克滕贝格:这是一种非常激励人的思考方式。你有什么可以讲述的关于与已经做到这一点的组织合作的故事吗？有没有与你合作过的公司，你可以谈论这到底是如何产生影响的？ 在那之后，他们基本上会说，“好吧，在一个业务部门中，理想的组织是什么样子的？”然后他们研究了流程在未来如何运作的机制，等等，与理想的清洁表或零基础组织一起工作。一旦他们拥有一个市场部门或一个业务部门的权利，他们就可以将其部署到其他业务部门。这是一个零基础的例子。 DenisFomin:我认为，在前面我们谈论初创企业和类似初创企业的时候提到的观点基础上，我们经常看到的是，它们实施了这种思考，零基础的思考，不仅是关于成本，比如我在组织中需要的成本，还有价值增加。让我们举一个关于业务支持功能的例子。通常，业务支持功能是组织中的固定成本结构。他们在那里支持企业提供工资单，会计余额或类似的东西。 作品和一个非常有效的公司的例子。 顺便说一句，结果是一个更有效的组织，因为他们消除了重复的工作，他们消除了不必要的工作，他们能够部署资源来应对他们知道未来需要的新工作。例如，在财务功能方面，他们需要更多的支持来分析其新的数字功能。这是一个例子，组织中的零基础不仅推动了效率，这是真的，而且更重要的是推动了效率。 然后，初创公司会问这样一个问题，“我们将如何发展这个从头开始的财务或人力资源组织吗？”他们中的一些人认为，不，实际上我们希望他们成为业务不可或缺的一部分。我们希望他们参与公司战略并成为其中的一部分，例如从人才方面支持组织，并确保我们是世界上最好的人才组织。看看所有。 达芙妮·卢克滕贝格:是的，没错。所以这是一个很好的例子，可以让你的资源真正增加价值。丹尼斯，如果你有另一个故事，你在哪里看到了我们正在谈论的这种方法或哲学，效果很好，那就太好了。 汽车领域的各种初创公司:他们基本上重新发明了做事的方式。 其中的某些部分可以归因于那些支持组织，这些组织真正提供了传统公司所不希望的东西。 DenisFomin:一个公司应用了一些零基础原则来实际实现其战略的例子是软件开发人员。这是一家拥有真正成功的业务-真正成功的软件；然而， 达芙妮·卢克滕贝格:这是一个非常好的例子。当我们更多地探索卓越运营的理念时，我们看到越来越多的SG&A职能成为业务不可或缺的一部分和竞争优势的新来源的例子。凯里，你有可以在这里添加的例子吗？ The segment of the software was actually on the decline, sothey probably still have five or six years left in this. They hadsome initial proposed start - up - like products, which wereactually getting traction. However, the board of the companywas looking at CareyMignerey:让我提供一个零售行业的例子。我与一家全球零售商合作过，他们的组织实际上是零基础的。他们 如何在组织中实际资源-以及如何确保它启动并运行，并在某些时候实际补偿现有业务的收入损失。 我认为，持续的节俭可以让你更多地降低成本。 最后，有这样一个概念，当你推出多个业务时，你会发现新的效率和集中的方法，以及在你只是一个单一业务线的情况下不存在的跨业务提高效率的方法。同时发生了很多事情。从低成本开始，自动化以降低成本，然后在开始扩展时整合和提高效率。 他们所做的是非常有活力的事情。他们一起坐在董事会研讨会上，经历了五年的遗产组织，让我们说，它不得不下降。他们想，“这项业务的‘保持光明’战略是什么？我们实际上需要零基础的是什么？”一旦他们回答了这个问题，一旦他们确定了他们讨论了如何利用这些可用的资源来使新业务取得成功。 DenisFomin:让我举另一个——比方说，非常实际的——例子说明零基础的工作原理，而不是公司内部的形式化过程，而是作为一种哲学来实施。如果我们在其中一个电动汽车颠覆者空间中选择汽车玩家，他们拥有的是一个非常强大的采购组织，就像你一样，因为你需要与许多新的供应商合作，你需要找到新的资源，你需要为你的汽车在那里买东西。 达芙妮·卢克滕贝格:这是老牌公司使用这种方法来重塑自己的一个明显的例子。我们已经触及了一些初创公司和颠覆者公司这样做的想法，我想更多地探讨这一点，特别是关于将预算线与零并从那一点开始建立的想法。史蒂夫，以您启动新业务和新业务线的经验，您在哪里看到了这项工作？ 例如，一旦他们推出了汽车，并且采购组织的工作量较小，然后他们重新部署了部分采购资源来支持下一个资本项目，这实际上是一个大工厂的增加。 史蒂夫·弗雷泽：我的经验是在过去的几十年里帮助建立企业，从最初的成本基础故意非常低的经验开始，围绕节俭有企业价值。因此，当你推出新业务时，你总是试图与之匹配，或者坦率地说，做得更好。一个关键的原则是基准测试——看看以前做事情的方式，然后尝试用相同或希望更少的资源启动新业务。所以一个。Step一直在寻找内部，并将其用作降低成本的模型。