CEO 如何减轻复合风险

战略与公司财务实践 CEO如何减轻复合风险 当风险结合在一起时，累积的影响可能会产生存在的后果。但是领导者可以通过调整风险流程来管理多种威胁，从而防止复合风险潜入其中。 Ram Charan, Celia Huber和Ophelia Usher 其中一个首席执行官最重要的责任是为股东创造持久的价值。然而，历史表明这种野心是多么难以捉摸。只有50年前《财富》500强榜单上有15%的公司至今仍然存在。许多曾经标志性的企业最终关闭或被收购，因为他们的领导者未能解决他们认为微不足道、不太可能、未来遥远的风险— —或者他们根本看不到的风险。 领导人需要询问哪些已知的威胁— —从网络攻击到技术破坏，再到公共卫生危机— —可能会产生复合风险，在他们的风险缓解策略中应该加以考虑。 复利风险具有两个共同的特征：复利风险的特征与基础风险不同，复利风险往往具有与基础风险不同的可能性或影响。 在当今复杂的商业环境中，公司面临着交叉风险的网络，这些风险的综合影响很难预测和管理。当几个这样的危险同时出现时，累积效应可能对组织构成生存威胁。这种复合风险尤其危险 互联风险是来自多个来源的企业威胁，领导者认为不相关，但实际上是在一个更广泛的相互联系的系统中联系在一起的。中断系统的一个部分的单个事件可能会波及到其他部分。例如，COVID - 19大流行导致区域制造能力和全球集装箱运输能力下降-这两种风险很少有公司预计会由同一事件引发。同样，在2008年金融危机期间，组织发现不同地区的供应商和客户倒闭。 because management teams tend to underprepared for theircombined impact. While corporate risk managementprocesses track and fully to mitigate individual threats to theorganization, they rarly assessment the response of severalshocks occuring at once. 随着危机的影响在全球市场回荡。最近，俄罗斯入侵乌克兰给一些组织带来了相关的复合风险，例如原材料成本的提高以及国际消费市场的突然丧失。 当一家公司的复杂风险演变成一场全面的危机时，业内同行、监管机构和评论员不可避免地猜测该组织的管理层如何未能应对迫在眉睫的威胁。例如，摄影设备制造商如何能错过智能手机革命，这场革命在他们创造了第一台数码相机时蹂躏了他们的业务？在 在每种情况下，单一的风险-大流行，经济危机，区域战争-本身就可能存在。大多数领导人意识到，此类重大事件会破坏他们的业务，但是这些危机在相互关联的商业世界中反弹的方式让许多人感到惊讶。 大多数情况下，原因不是故意的无知或疏忽，而是缺乏远见：未能确保组织识别潜在的复合风险或推迟采取适当的行动来减轻其影响。随着复杂而深远的风险不断增加，从地缘政治紧张局势到气候变化，首席执行官和董事会无法承受毫无准备的。 第二类复合风险是累积风险，即一个或多个风险随着时间的推移而累积，从而触发单个重大风险shock. The underlying risks are often known tomanagement teams and may even were striciouslymonitored. However, the metrics usually only trackindividual incidents (for example, how frequency an ITsystem goes down) and the thremissidops for alert sen 三种类型的复合风险 由于当今企业经营的高度互联的世界，复合风险的威胁变得越来越严重。通常，复合风险的原因被视为黑天鹅，或没人能预见的“未知未知”，但在大多数情况下，潜在风险是可以预测的。为了尽早认识到它们， 已连接 累积 小说 来自多个来源的风险，管理层认为这些来源不相关，但在一个更广泛的互联系统中联系在一起。 风险可能很小，但随着时间的推移，它们会引发单一的重大冲击。 重大风险，这些风险结合在一起，产生了具有明显特征的意想不到的新风险。 示例：一些负面的社交媒体帖子病毒式传播，最终损害了组织的声誉并导致客户外流。 例如：COVID-19大流行刺激的技术加速，加上加密货币矿工对微芯片的高需求，造成了全球芯片短缺。 例如：俄罗斯入侵乌克兰导致原材料成本上升和国际消费市场的损失。 一种复杂的风险，因为一些负面的推文或帖子可能会病毒式传播，使(潜在的虚假)叙述永存，严重损害组织的声誉。 as a certain percent of accounts being past due). As aresult, leaders are often unaware that the frequency orseverity of these risks is incuring. Just like compressibleinterest, they accumulating, exerating the threat as years 复合风险的最终形式，我们称之为新型风险，涉及多种已知的重大风险-无论是网络攻击还是对业务模型的威胁，还是由财务操纵引起的漏洞- 部分原因是可能不考虑二阶和三阶后果。例如，风险框架可以估计在单个IT中断期间丢失的交易的百分比，但不估计丢失客户的潜在生命周期收入或声誉损害以及由重复中断引起的可能的客户流失。 具有明显特征的意外新风险。潜在风险通常是长期的，例如气候变化，地缘政治紧张局势或技术中断的影响。最近几年提供了充分的危险说明 作者Malcolm Gladwell将这个临界点定义为“临界质量时刻，阈值，沸点”。1正如道路上的单个颠簸可能不会导致松动的轮胎脱落，而是会导致更长的粗糙伸展，因此单个事件可能是可控制的，但一系列事件可能会成为存在的威胁。一家工业公司面临濒临破产，当时不良的收购，高债务和臃肿的资产负债表使其深陷2008年金融危机的影响。或者考虑灾难性的工业事故：由于现代安全协议，单个故障点。 突然出现的新风险叠加到现有风险上可能会造成的风险。背负着巨额债务的公司能够管理这一风险-直到大流行打击了他们的回报。加密货币矿工对微芯片的高需求似乎与许多企业无关-直到大流行引起的技术加速和供应链问题造成了全球芯片短缺，使许多制造商陷入停顿。 在大多数情况下，潜在的风险在公司的雷达上。这些风险可能共同带来的新挑战，但事实并非如此。 不太可能导致灾难，但同时发生的多个安全故障可能会成为 危机。社交媒体是这种情况的常见来源 风险职能部门、管理层和董事会也不需要对其驾驭此类复杂风险的能力进行压力测试。 could combined to create a new compouncing risk, withparticular focus on risks that may be minor individual buthave high frequency (IT outline, for example)反复出现的摩擦点可能导致客户离开。 如何应对复合风险 最好通过正式的风险管理流程来跟踪所有风险。建立问责制至关重要，高级管理人员的绩效记分卡与风险管理目标挂钩，董事会定期更新管理层如何为复合风险做准备（参见侧栏，“董事会在解决复合风险方面的作用。“）建立预警信号将使领导者能够看到风险是如何演变的。例如，您正在监测哪些领先指标，以了解地缘政治紧张局势的变化或升级如何在短期或长期内为您的运营带来复合风险？ 作为负责平衡公司短期业绩与长期繁荣的个人，首席执行官对解决复合风险负有最终责任。为了处理这些威胁，领导者可以采取四个步骤：确保他们的风险治理计划涵盖复合风险，验证他们的团队是否有足够的准备来管理这些风险，利用地平线方法进行投资，以确保复合风险的长期向量不被忽略，并在规划大型战略赌注时考虑复合风险情景。 在管理风险时运行“前兆”。当前的波动性导致许多组织在战略规划中接受方案，但大多数“如果”结构不能涵盖 加强风险管理治理。领导者应指导其风险管理职能以扩大他们监控的风险情景的范围，以包括复合风险。例如，一旦风险经理确定了最高风险对于业务，他们通常会创建企业级风险管理地图。相反，团队应该考虑如何以及哪些个人风险 董事会在解决复合风险方面的作用 在应对风险的同时作为管理层的责任，董事会应确保高级管理人员正在考虑和减轻对公司长期业绩至关重要的风险。 了解这些决策是如何产生或解决风险的。 —压力测试领导应对风险的计划。例如，组织如何在不同的战略视野中进行投资？领导的大赌注是否正在解决复合风险，而不仅仅是个人风险？ —确保组织具有足够的财务弹性以承受多种冲击，并验证现有业务模型对这些冲击的脆弱性。 —询问与商业，经济和市场条件相关的风险情景领导层已经考虑过，如果已经驳回了这些风险情景，请探究原因。 —确保领导层跟踪和共享领先指标，以提醒董事会注意变化商业环境和改变战略的需要。 —了解您在危机中的角色，并通过在大规模网络攻击等严重情况下进行练习来做好准备。 —压力测试管理团队的风险评估过程，特别是关于复合风险，可能会引入专家来帮助运行“如果”场景。 —针对多个“如果”情景评估大型资本投资计划 复合风险。分析可能产生危机的因素可以帮助管理团队识别复杂的风险及其在多个时间范围内的后果。在这样的临终会议中，团队假设一个重大的负面事件(例如，75%的销售额下降)，然后向后想象这样的情况可能如何发生。客户可以使用哪些产品作为您产品的替代品？什么可能导致他们转换？什么情况会严重损害公司的声誉？ 能源公司正在投资脱碳，即使他们继续依赖在化石燃料上。同样，大多数汽车公司都在开发电动汽车，同时继续销售汽油动力汽车。从本质上讲， 地平线方法为公司做好下一次行业颠覆的准备-通常采用以下形式 复合风险，例如监管变化、消费者行为转变和技术进步的组合。 在研讨会或高管务虚会期间，来自组织内外的未来学家和其他专家可以帮助领导团队认识到他们可能不考虑的复合风险。成功的先决的关键是拥有“挑战者”心态并进行审查 复合风险可能导致危机的多种情况。 下很大的赌注来应对长期风险。作为地平线方法的一部分，首席执行官需要进行重大的战略赌注，以从根本上改变组织的轨迹。此类投资使公司能够与其行业一起发展，并在此过程中对冲长期风险。然而，这些大赌注不应旨在消除单一风险，而是减轻组织面临的众多威胁，因为行业中断可能源于风险的汇合。 使用地平线规划方法。许多 复合风险源于以下趋势长期 气候变化、市场或 风险管理职能部门、首席执行官和董事会通常会错过复合风险。然而，当身份不明，不受监控和不解决时，它们可能会威胁组织的生存。随着地缘政治紧张局势的加剧，技术的快速变化以及其他具有广泛影响的长期威胁，首席执行官需要确保其组织正在跟踪不同风险之间的相互作用，并为同时发生的多种危机做好准备。 商业模式创新或改变消费者行为。这些风险往往会慢慢建立，直到它们达到成为组织生存的转折点。地平线规划方法可以帮助管理团队通过查看三个地平线来解决在不同阶段出现的风险: 第一，维护和捍卫核心业务；第二，培育新兴业务；第三，创造真正的新业务。 解决最后的问题对于减轻长期风险尤为重要。例如，许多 Celia Huber是麦肯锡湾区办公室的高级合伙人Ophelia Usher是斯坦福德办公室的专家助理合伙人。Ram Charan是首席执行官和董事会的作者和业务顾问。