CEO 卓越 ： 领导者如何评估自己的绩效 ？

我们专有的首席执行官卓越评估工具的早期结果提供了对100多位首席执行官面临的关键问题的见解，这些首席执行官大多来自亚洲，他们感到最自信和最脆弱。 由Gautam Kumra，Joydeep Sengupta和Mukund Sridhar 执行摘要 工具“)。2这篇文章探讨了从过去一年收集的数据中得出的初步见解，3代表17个主要行业的100多名首席执行官。大多数参与者代表总部位于亚洲的公司，4随着该工具的缩放，预计来自其他全球地区的后续浪潮。 CEO角色是任何组织中最具挑战性和要求最高的职位之一，尤其是在当前的经济环境中。它也是最重要的职位之一。我们的研究表明，公司绩效的45％可以归因于首席执行官的影响力。1 在许多关键实践中，她们的表现都高于男性同龄人，尽管我们目前样本中的女性人数很少。 本文中的见解仅仅是开始。在接下来的几年中，我们的愿景是，CEAT将从数百甚至数千名首席执行官那里收集数据，从而实现更丰富的见解和跨地域和行业的更多粒度。作为麦肯锡首席执行官卓越计划的一部分，我们将通过与首席执行官互动中收集的机遇、挑战和最佳实践的见解来补充该工具的发现。虽然CEO的角色无疑是艰难的，但鼓励公开讨论为什么会这样，以及如何解决其中一些问题，可以帮助确保这个角色也是任何领导者职业生涯的亮点之一。 但是首席执行官们的实际表现如何？他们正在努力解决哪些问题，可以做些什么来帮助他们达到最高水平？这些是麦肯锡首席执行官卓越中心(MCCE)寻求回答的一些问题。工具包的一个新补充是我们专有的首席执行官卓越评估工具（CEAT），这是一个紧凑的自我评估，集中在本书中描述的领导力的六个维度上。 即使在这个初步阶段，数据集已经对亚洲首席执行官面临的挑战和不确定性产生了丰富的— —通常是违反直觉的— —见解。例如，我们发现，首席执行官通常对自己管理个人效率的能力充满信心，但可能难以管理董事会并与关键利益相关者接触，尽管高质量的培训机会可以显着提高自我评估的绩效，尤其是对于早期任期的首席执行官。有趣的是，女性CEO似乎更自信 首席执行官卓越，由麦肯锡高级合伙人Carolyn Dewar，Scott Keller和Vikram Malhotra撰写（参见侧栏，“关于首席执行官卓越，MCCE和首席执行官卓越评估 CEO卓越评估工具涵盖了六个维度的18套行为。 边栏 关于CEO卓越、MCCE和CEO卓越评估工具 麦肯锡首席执行官卓越中心（MCCE）是麦肯锡专注于首席执行官发展的专门产品。旗舰MCCE 旅程包括一个独特的9个月的首席执行官卓越计划，旨在帮助首席执行官提升绩效并充分发挥其潜力。每个MCCE队列都汇集了一组独家的首席执行官同行，他们精心挑选了来自不同行业和地区的首席执行官，并为首席执行官提供了无与伦比的机会，让他们向经验丰富的高级首席执行官学习，与志同道合的首席执行官同行互动，以及获得关于他们领导风格和行为的反馈。 作为首席执行官卓越计划的一部分，我们部署了我们专有的首席执行官卓越评估工具（CEAT），这是一项自我评估调查，旨在捕捉首席执行官的愿望和行为。该工具中的问题基于《首席执行官》一书中描述的六个维度卓越，由麦肯锡高级合伙人Carolyn Dewar，Scott Keller和Vikram Malhotra撰写。本书的基础研究基于来自70个国家和24个行业的3, 500家上市公司的7,800名首席执行官的20多年数据。1 这六个维度— —设定方向、与董事会接触、调整组织、通过领导者动员、与利益相关者联系以及管理个人效能— —被进一步分解为18种行为。 CEAT是一项在线调查，要求首席执行官根据每个类别的黄金标准行为评估他们当前的表现。 麦肯锡公司 该工具为首席执行官提供了一种快速而简单的方法，以了解他们当前的优势和挑战。通过定期进行调查，领导者还可以深入了解其个人首席执行官的旅程，包括他们正在取得进展的领域 以及他们在寻求支持时可能需要更有意识的人。CEAT还使麦肯锡能够建立一个丰富的匿名的，自我报告的首席执行官绩效的全球数据库，从中我们将能够开发针对行业和国家的见解，基准和解决方案。 首席执行官面临的最常见挑战是参与董事会，分配资源以及与利益相关者建立联系 来自100多位首席执行官的汇总结果显示，根据行为，自我评估的绩效存在相当大的差异。 没有两个CEO是一样的，每个CEO都有独特的优势和劣势。然而，在代表CEO卓越的18种行为中，CEAT的临时结果表明，有些人通常比其他CEO更自然。 例如，首席执行官往往对他们挖掘董事会成员智慧的能力最不自信(平均得分为 3.2 out of 5.0）。他们不像局外人那样客观地分配资源，尤其是在删除或关闭倡议时（5.0的平均得分为3.3）；并且他们在判断优先次序和为其优先利益相关者制定参与战略 （平均得分为5.0分的3.4分）。首席执行官通常最自信的是，他们有能力忠于自己的信念和价值观，在反思自己的成长时感恩并保持谦虚，并为公司设定或重塑愿景。 这些初步结果支持了《卓越CEO》中的许多发现，并与我们从与CEO的互动中听到的见解一致。 麦肯锡公司 设置方向。首席执行官们通常认为，他们将愿景和战略设定得很好，但在资源分配方面却很挣扎。这一发现与支持首席执行官卓越的研究一致，该研究发现，三分之一的公司每年重新分配的资本不超过其资本的1％。5没有动态调整其资源（包括资金，人才和管理）与不断发展的公司战略的公司可能会在桌子上留下价值。一家公司积极重新分配给股东的回报平均为10％，而行动迟缓的重新分配者则为6％。6这种主动性回报并不是资源分配所独有的；根据我们的经验，最好的首席执行官在方向设置的其他两个方面也是明智的大胆的：愿景和战略。 管理个人效能首席执行官们通常对自己在这方面的表现充满信心，特别是在保持谦逊、塑造领导力和忠于自己的价值观方面。他们对自己管理时间和精力的能力不太满意，希望提高业绩的首席执行官们应该对自己的日程表不屑一顾——包括及时思考和应对意外情况——以确保他们将有限的精力花在正确的事情上。最好的首席执行官会相应地优先考虑他们的个人时间，并强烈意识到团队中的其他人何时可以或不能承担个人任务。 调整组织。首席执行官们通常对他们创造文化和设计有效组织的能力充满信心， 但他们对与人才管理相关的行为不那么积极。我们的研究表明，希望提高人才管理绩效的CEO们需要理解和管理40到50个在增加价值方面最关键的角色— —这些角色不一定是最高级的角色。9这些角色应该由表现最好的人担任，如果需要，手头上有一个强大的替补席。 通过领导人动员。这是CEO表达最自信的维度之一。他们对与团队 相关的绩效感到满意 组成，团队合作和运营节奏。最好的首席执行官不断评估他们的团队如何一起工作。他们展示了对团队心理的深入理解，并讨论了让他们的团队理解并根据对整个组织最好的决定而不是对他们自己的一小部分做出决定的重要性。 参与董事会。这是首席执行官最严厉地判断自己绩效的维度。平均而言，受访者表示，他们能够与董事会建立良好的关系，但在利用董事会的能力并将董事会会议重点放在未来上时，他们对将良好行为付诸实践的能力信心不足。 董事会成员通常同意这一评估：在麦肯锡2019年对全球董事会的调查中，只有30％的受访者表示他们在流程有效的董事会任职。7董事会有效性是价值创造的重要决定因素：研究表明，它与更高的市场估值和更好的业绩密切相关。8最好的首席执行官不会容忍与董事会无动于衷的关系。最好的首席执行官认为，他们的角色是帮助董事会履行其信托职责，而不是传统观念。 与利益相关者联系。首席执行官们通常对自己在寻找社会目标、保持长期观点以及在困难时期表现出个人韧性方面的表现充满信心，但他们在利益相关者互动中苦苦挣扎。这是对公司绩效有重大影响的另一个领域：研究表明，公司与外部利益相关者的关系可以影响多达30％的公司收益。10 在与利益相关者或利益相关者之间存在不一致的地方，最好的首席执行官首先要质疑原因。对利益相关者的动机，希望和恐惧有深刻的了解可以帮助首席执行官建立牢固的联系并得出最佳的答案。 女性首席执行官通常自我评估自己的绩效高于男性首席执行官，尤其是在利益相关者互动和文化方面。 女性首席执行官倾向于优先考虑组织的“软件”，并在大多数行为上比男性同龄人排名更高。 长期以来一直存在一种刻板印象，即女性不那么自信，更自我批评。然而，CEAT的临时结果加入了越来越多的证据，表明这种“信心差距”可能是一个神话，至少在首席执行官中。11平均而言，对于大多数行为而言，女性CEO的自我评估绩效往往高于男性CEO。女性CEO的样本量相对较小（15），但该样本中的女性涵盖了广泛的行业，国家和任期。 看看男性和女性倾向于将自己排名更高的行为，一种模式开始出现。女性首席执行官通常将自己排名更高 男性同龄人在与他人互动相关的技能，包括与董事会和利益相关者联系，推动正确的文化。12这一发现得到了麦肯锡之前的研究的支持，该研究表明，工作场所的女性在人员管理方面往往更加积极主动。13另一方面，男性往往在愿景、战略和动员团队方面排名更高。 任期很重要；更有经验的首席执行官通过优先考虑与早期首席执行官不同的事情来获得信心 在大多数行为中，更有经验的首席执行官比任期较低的同行在更高的水平上自我评估他们的表现。 毫不奇怪，任期较长的首席执行官往往对自己的业绩更有信心，在大多数行为上排名更高。随着首席执行官积累经验并建立业绩记录，他们对与董事会互动和与利益相关者联系的行为变得更加自信。 虽然我们的CEAT数据不能让我们提供明确的答案，为什么会出现这种差异，但可能是，例如，任期较长的首席执行官开始不太关注自己和他们的表现，而是开始优先考虑他们对他人的影响-包括利益相关者和董事会-这使得他们能够更好地了解他们更广泛的生态系统。 麦肯锡公司 首席执行官的自我保健很重要；对有针对性的学习和指导干预措施的投资推动了所有行为的改善 在学习上投入时间的首席执行官通常会报告各种行为的绩效有所改善。 从我们与首席执行官的互动中，我们知道他们的角色需求会使他们消耗多少，这可能使休假变得困难。但是，我们的临时结果表明， 花时间暂停、反思和投资于自己的学习 can pay significant dividues. When CEO invested time and energy in theirown learning and growth — including with targeted training andmentorship — they become, on average, more confident across all 18behavior.14自我报告的最大改进似乎与他们尽早采取大胆的战略举措并实现具有影响力的社会目标的能力有关。 然而，从广义上讲，自我报告的改善程度在行为之间似乎相对一致，这意味着相对自我报告的优势和劣势的总体模式保持不变。为团队设定愿景和建立生态系统仍然是首席执行官最有信心的行为，而管理资源分配和利用董事会成员的智慧仍然更具挑战性。 麦肯锡公司 14在90%的置信水平下具有统计学意义。 早期干预很重要；培训和指导可以加速早期任期首席执行官的成长 设置方向较低任期的首席执行官报告说，与经验丰富的同龄人相比，大多数行为的培训后绩效改善更大。 我们经常听说，担任首席执行官是您永远无法准备的角色。我们的临时结果表明，早期任职的首席执行官可能处于学习的“最佳位置”，这意味着对自己的学习进行集中投资可以在首席执行官剩余的过程中大大加快许多关键首席执行官行为的绩效改善。 令人鼓舞的是，早期任职的首席执行官比经验丰富的同行更能提高自我报告的绩效 对于新的首席执行官在基线时苦苦挣扎的一些行为。接受培训的新首席执行官似乎在与董事会互动和与利益相关者联系方面获得了特别的好处，例如，这些行为对许多人来说是一个弱点。15 麦肯锡公司 15在90%的置信水平