揭秘顶级团队绩效：每个CEO都需要知道的事情

人与组织绩效实践揭秘顶尖团队绩效：每位C EO需要知道的 打造一支健康、高性能的核心团队并非偶然——这是一个有意识、持续的过程。致力于这一优先事项的CEO可以随着时间的推移建立可持续的竞争优势。 这篇文章是由Fabrice Desmarescaux、Gautam Kumra、Joydeep Sengupta和Mukund Sridhar共同完成的，Jennifer Chiang代表麦肯锡CEO卓越中心的观点；Aberkyn是麦肯锡公司；以及麦肯锡人力与组织绩效实践部的观点。 想象一个高管会议室。当前议题是公司的国际化增长战略。有若干条路径可供选择——收购、合资或对新市场进行有机渗透。每条路径都有其优势，但也伴随着重大风险。当CEO发言结束时，会议室陷入沉默。经过一段长时间的停顿，CEO表达了他的观点。人们点头赞同。几声礼貌的附和声。 麦肯锡的研究表明，以团队为中心的方法带来的转型可以带来持久的影响，并提高组织效率高达30%。1在组织的最顶端，赌注甚至更高：那些高管团队成员能够保持一致并有效协作的公司，实现优于中位数的财务业绩的可能性几乎是两倍。2 初看之下，似乎CEO已经找到了前进的最佳路径——但也许并非如此。关于一项重要且艰难的决策的礼貌讨论，往往预示着更深层次的问题：高管团队表现不佳。也许这种人为的和谐是一种信号，表明团队没有足够的安全感来分享他们的观点或辩论必要的权衡。或者，他们可能不确定自己在决策中的角色。无论原因如何，CEO都面临着一个严重的问题。 通过麦肯锡首席执行官卓越中心，我们与来自全球的近200名现任和前任CEO开展了合作（参见边栏“关于麦肯锡首席执行官卓越中心、阿伯金和麦肯锡人才与组织绩效实践”）。这些大多数领导者将团队建设视为一个紧迫的平台：在我们CEO卓越计划中，超过70%的CEO将建设、保留和发展有效的高管团队视为领导者发展的首要优先事项。 为建设和管理一支高性能团队对每一位CEO和组织而言都是一项高风险的尝试。在当今日益复杂的商业环境中，团队是推动组织全面转型的催化剂。 但建立一支卓越的顶尖团队究竟有哪些真正重要的因素？并且，关键在于，CEO们可以采取哪些具体的行动来实现这一目标？本文基于新数据——涵盖近30家全球公司， 关于麦肯锡首席执行官卓越中心、阿伯金以及麦肯锡人才与组织绩效实践 该旅程包含一个独特的为期九个月的CEO卓越项目，量身定制，旨在帮助CEO提升其绩效并发挥其全部潜力。 麦肯锡CEO卓越中心 专家——世界级的程序设计师和促进者，他们结合了深刻的转型技能和商业头脑——并为全球300多位客户提供服务。2 (MCCE)是麦肯锡专注于CEO发展的专属服务。MCCE以该书为基础构建首席执行官卓越, 由麦肯锡高级合伙人卡罗琳·德瓦尔、斯科特·凯勒和维克拉姆·马尔霍特拉撰写。该书的研究基础基于来自70个国家和24个行业的3,500家上市公司中7,800位CEO的超过20年的数据。1旗舰MCCE MCCE与麦肯锡专注于领导力与文化转型领域的子公司Aberkyn合作，为CEO提供聚焦高管团队管理和更广泛领导力发展领域的研讨会、教练辅导和学习之旅。Aberkyn汇聚了一个超过180 麦肯锡的人才与组织绩效实践，汇集了麦肯锡在领导力发展、文化转型、组织绩效和人才方面的顶尖专家，帮助组织通过其人才释放可持续绩效。 一个常见的误解是关于顶级团队应该扮演的角色。在传统的层级组织模型中，这种模型在亚洲企业环境中很常见，领导者经常采用“中心辐射”的领导模型，其中CEO做出所有关键决策，然后单独分配任务给团队成员去执行。虽然这种领导模型可能在组织的较低层级起作用，但当个人晋升到更高的职位并遇到更复杂的问题时，它就会崩溃。在当今动荡和不确定的世界里，顶级团队需要作为一个强大的、有凝聚力的整体来应对所有干扰。 聚焦亚洲3—以回答这些被经常忽视的问题，并提供多个成功顶尖团队转型及其对团队士气、协同和绩效的影响的现实世界实例。 打造明星顶级行业团队：CEO的当务之急 列夫·托尔斯泰写“所有幸福的家庭都一样；每个不幸的家庭各有各的不幸，”时，可能并没有企业界在心中。4但这个说法很容易适用于团队建设环境。顶级团队之间的功能障碍出奇地常见，即使在大公司中也是如此；根据哈佛商业评论，近75%的跨职能团队是无效率的。5 对于高绩效的顶尖团队应该是什么样子的，也可能存在误解。例如，我们的开场场景就说明了，那些表面上没有任何真正争议的顶尖团队，实际上可能存在根深蒂固的问题。事实上，最好的顶尖团队会积极拥抱健康的冲突，揭示令人不适的真相，并持续指出房间里的大象。 在之前的文章中，麦肯锡使用了来自全球组织中100多个不同层级团队的数据，以揭穿关于团队绩效的常见误区。6本文在此项研究基础上，但仅关注CEO核心团队的表现。当CEO走上这一职位时，他们必须重新审视，并且在很多情况下放弃，关于核心团队的一连串长期持有的假设。 一个进一步的误解涉及到顶级团队是如何产生的。组建企业团队的艺术在管理或领导力学校中很少，甚至从未被教授，那里通常将其视为一次性任务。 顶尖的强队积极拥抱健康的冲突，揭示令人不适的真相，并始终指出房间里的大象。 年度战略会议期间进行的团队建设活动。当你想到一个卓越的团队时，会想到什么？也许是 favorite sports team, symphony orchestra，或者 elite military unit。所有这些团队都有一个共同点，那就是他们坚持不懈地练习作为一个团结的团队工作。例如，在英国超级联赛——世界上最好的足球联赛之一7—球队每年只赛38场，大部分时间用于训练。这一原则也适用于顶尖企业团队：为重大时刻保持“竞技状态”，团队需要投入大量时间学习如何最佳地协作。 对团队表现有影响的车手（参见侧边栏“关于团队健康驱动因素的详细说明”）。 这些团队健康驱动因素被分为四个核心领域（图1）：配置（团队拥有明确的角色和多元化的视角）、对齐（团队成员明确团队的方向并致力于此）、执行（团队如何有效地完成其工作）和更新（团队成员之间的互动充满正能量，并为长期可持续性奠定基础）。通过分析这四个领域的顶级团队健康驱动因素，CEO可以全面了解团队的有效性。 基于证据的方法理解顶尖团队健康 跨顶级团队的常见挑战 要打造一支表现优异的核心团队，CEO必须采取自律的、分析性的方法来理解哪些方面目前有效，哪些方面无效。基于广泛的全球研究（参见侧边栏“关于研究”），我们已经识别出了具体的团队属性和行为，或称为健康 我们的数据显示，顶尖团队在互动相关的特质方面持续面临挑战，如心理安全感、冲突管理、创新思维和开放反馈文化（图2）。这些问题很少被公开讨论，且根深蒂固 关于研究 我们研究了14篇关于高效团队合作的年度文献综述和140多篇相关文献，形成了一个基于实证研究的框架，该框架概述了团队有效性的驱动因素。该框架被用于构建团队有效性指数（TEI），该指数基于一个由任何团队成员都参与的诊断性测试，并通过两轮试点研究进行了测试和改进。 表示更高的有效性。健康和绩效的整体团队得分是相关子元素的净有效性得分平均值。 —团队健康分数与针对顶尖团队健康的17个驱动因素的行为输入感知相关。 —团队绩效分数与团队当前产出的认知相关，基于效率、创新和结果。 数据集 本文提供的研究洞察基于全球28家主要公司中354名顶尖团队成员的调查结果。这些公司中，大部分来自亚太地区，其次是中东地区、欧洲和其他地区。 在健康和性能方面，每名驾驶员的综合得分被给出为净有效性得分（NES），它被计算为给出高分的人数百分比减去给出低分的人的百分比。较高的NES TEI诊断 支撑TEI的诊断工具要求个人在两个关键维度上给自己和他们的团队成员打分： 团队健康的驱动因素详情 团队健康拥有17个指标——即定义团队协作效率的行为或特征（表格）。 Web <2025>MCK258333 FOA顶尖团队.ai表侧边栏展示 <1> of <1>十七名司机为团队健康做出贡献。 在更深层次的团队动态中。虽然我们的样本量不足以分析区域差异，但在冲突管理和反馈方面的较低分数可能反映了在亚洲公司中经常观察到的避免冲突的倾向。8另一方面，受访者平均报告了更高分值，在与之相关的一致性属性方面，包括承诺、共同目标和与组织愿景一致的目标的存在。 那些顶尖团队倾向于给自己排名最高的两项，创新思维和心理安全感在其余最弱，表明他们可能需要特别关注。 这些顶尖驾驶员与先前麦肯锡文章中确定的那些建议者之间存在细微的细微差别11因此，由于所调查的团队类型不同以及样本的地域构成差异（参见侧栏“顶尖团队数据集与完整组织数据集之间的主要差异”）。 将顶尖团队健康转化为强劲公司绩效：什么最重要？ 我们的分析还表明，核心顶级团队属性的重要性可能会随着CEO任期的推移而变化（参见边栏“顶级团队绩效的驱动因素可能会随着CEO任期的推移而演变”）。对于任期初期的CEO而言，明确角色定义以及利用外部和内部观点是顶级团队绩效的突出预测因素，而创新思维、沟通和心理安全感则随着CEO逐渐适应角色而变得更加重要。 为了了解什么对顶级团队绩效真正重要，我们考察了这些健康驱动因素与一个整体绩效指标的相关性。9我们的分析表明，最能预测高性能的属性和行为10是角色定义、目的、创新思维、沟通，以及（并列第五名）认可和心理安全感（表3）。虽然这两个驱动因素——目的和沟通—— 麦肯锡公司 顶尖团队数据集与完整组织数据集之间的主要区别 顶尖车队的车手与该组织先前麦肯锡文章中确认的各层级车队车手相比如何？1沟通和创新思维在两个数据集中均位列前五——角色定义也很重要——而信任，在早期研究中是首要属性，在我们的最近研究中并未进入前五，但心理- 逻辑安全，可以看作是更高的信任标准，做到了。个人可能觉得他们可以互相依赖来表现良好（信任），但不觉得脆弱或展示弱点（心理安全）。 在两篇文章中——这篇文章主要关注基于亚洲的团队，2而上一篇文章的样本则更侧重于北美。3此外，此数据集仅关注顶级团队（CEO-1），而之前的分析包含所有级别的团队。 两个数据集之间的细微差异可能部分是由于团队不同的地理构成造成的 顶尖团队绩效的驱动因素可能随CEO任期而演变 我们的分析表明，顶级团队表现的关键驱动因素可能在首席执行官任期内发生变化（展品）。新任首席执行官应专注于获得角色 清晰权，以及在组建顶尖团队的早期阶段，利用内部和外部的多样化视角。同时，从中期到资深的 首席执行官应该优先考虑创新思维、沟通、心理安全和反馈。在所有任期中，目标仍然是一个关键因素。 心态转变：顶级团队旅程的力量 示例 1：（重新）定义顶级团队 一家领先的亚洲制药公司缺乏对CEO核心团队的清晰定义和结构。少数人直接向CEO汇报，但没有明确每个团队成员的责任，这阻碍了真正的问责制。 一旦CEO们对核心团队的绩效有了清晰的认识，他们就需要撸起袖子与团队一起做出必要的改变。本节提供了一系列现实世界的案例，说明在实践中成功的核心团队转型可能看起来是什么样子（展示4）。这些案例中的每一个都聚焦于上一节中确定为推动核心团队绩效的关键行为或属性。 为了解决这些根本问题，CEO首先退后一步来定义“合适的团队”是什么样的。他开始围绕一些基本问题重新定义团队的目标和构成：团队的任务是什么？哪 高管团队转型杠杆示例及针对CEO构建高绩效核心领导团队的靶向干预措施 在看待团队贡献时，CEO也意识到并非所有角色或个人都对团队的成功做出了同等贡献。他发现有三个人为团队定下了基调，对提升整体团队表现至关重要，因此他选择重点投资这些人。在另一端，他也采取了果断措施移除有毒的、低效的成员，或那些不再必要的角色。 这些决策由这个团队集体做出，还是由个人做出？哪些角色是必不可少的，我们是否在每个职位上都有最合适的人才？ 为确保持续清晰并与选定的核心团队保持一致，首席执行官启动了年度退修传统。在这些活动中，领导者阐述、辩论