能源组织状况 2024

能源状态Organizations2024 Contents 运营模式8 转型中的能源组织 能源部门的组织正在发展以应对能源四重奏。随着关键的选择和挑战的到来，现在采取积极的行动可能会决定未来的成功。 本文由Robert Belanger，Ignacio Fantaguzzi，Christopher Handscomb，Jesper Ludolph和Phil Quadri共同撰写，代表了麦肯锡全球能源与材料以及人员与组织绩效实践的观点。 未来十年将是全球能源系统的决定性时刻。机构和公共利益处于历史最高水平，这是由对负担得起，可靠，安全和有竞争力的能源的不断增长的需求驱动的。公司必须在保持强大，高回报的“传统”核心的同时，在可再生能源，低碳解决方案，电力和零售的快速发展，高增长空间中建立业务。这一挑战要求我们采取大胆的行动和创新的解决方案。可持续能源的未来，有利于我们的地球和我们的经济。 最大化传统业务的价值创造，增加现金流，并利用高回报。然而，随着这种势头的增长，老问题再次出现:传统核心业务的业务单位或功能优先？ 传统核心应该使用什么主轴？ 在业务单元(BU) — —无论是资产、区域还是价值链— —还是以功能为中心作为主要组织轴心的选择几十年来一直是一个热门话题，随着时间的推移，许多公司在这些模式之间进行切换。 对于世界来说，解决这一能源四难问题将需要大量投资、技术进步和有利的运营 environment. However, at the heart of this journey are energyorganizations and their leaders. Being fast,敏捷, and efficientwill be essential as competition 模型的选择本质上反映了关于公司如何创造独特价值的基本信念：一方面，功能模型使您能够跨投资组合进行优化，并推动全球规模，标准化和功能卓越。另一方面，将所有权锚定在BU中激励局部优化，旨在获取每个设施的价值，并有可能更快地移动并实现显着增长。 对于人才的强化，并购的整合对于价值创造至关重要，而生成AI（generative AI）改变了我们所知道的工作场所。 在本报告中，我们以旗舰跨行业组织状况研究为基础，仔细研究能源组织状况。我们确定并探讨了未来一年能源公司的四个关键主题：运营模式，领导力，人才以及并购，并提出了反思问题 供组织在经历2024年及以后的时候考虑。 在过去的一年中，我们看到越来越多的公司开始重新审视这一选择，我们预计到2024年这将成为一个不断增长的主题。为了促进这场辩论，我们回顾了麦肯锡20多年的专有性能数据集，以得出将资产绩效联系起来的见解我们发现，平均而言，BU或以资产为中心的模型在运营绩效方面具有优势，但它们可以在一致性上妥协，并在运营成本和生产效率上产生更广泛的结果。 定义下一个十年的选择 在过去的18个月中，我们看到一些能源公司宣布了战略调整，重新强调了其传统核心业务的重要性。这反映了能源可靠性和安全性日益重要，以及低于预期的现金流新能源业务。在这种背景下，公司认识到现在是时候 无论做出何种选择，公司也可以通过关注其运营模式中的一些基本步骤变化来回归基础：彻底简化，价值支持的技术部署， 通过敏捷团队的交付，以及其他缩小生产力差距的努力。 轰动一时的成功；其余的充其量只是部分成功。² 此外，我们正在观察到一种趋势，即公司将更深入地研究其运营模式-重新构想技术和非技术支持模式。自然，Ge AI和数字技术将发挥主导作用，然而，许多公司正在重新思考他们的地理足迹，利用大型工程人才市场，并重新审视他们的运营模式，以进行技术开发和部署，以适应下一个技术S曲线。 克服这些困难并不容易，根本的问题是如何利用作为一名任职者的优势，同时提供了以初创企业的敏捷性交付的自由。 答案并非所有人都一样；然而，为了实现向投资者承诺的增长，需要尽早做出有目的的决定。 需要考虑的关键问题 需要考虑的关键问题 •在战略层面（包括资本配置），你的新能源业务应该如何自主？•什么是正确的关键成功因素，将使您的新能源业务的增长？•什么是正确的架构，企业职能，技术支持，中游天然气或交易决策，将使您的新能源业务取得成功？ •你在一个以BU为中心的组织和以功能为中心的组织之间有合适的张力来实现你的抱负吗？•2024年将推动性能的大解锁是什么？•您的地理足迹或技术运营模式的更改如何实现更强的性能？ 新能源业务应该整合还是独立于核心？ 新时代对人才和领导力的需求是什么？ 大多数能源公司都有发展新能源业务的雄心，同时在现有核心领域获得持续成功。这两个目标要求在非常不同的市场中同时获胜，具有不同的成功驱动力，因此需要不同的运营模式。因此，我们看到世界各地的能源公司都在努力解决如何建立自己的组织以在两个世界中取胜的深刻问题。 近年来的重点一直是确保专业工程，数字和商业人才的发展新业务和能力。这一挑战仍然存在，人才竞争继续激烈。 然而，一个相同比例的新挑战正在浮出水面：需要保留和更新技能基础以维持现有的核心业务。在大量退休的背景下，这一挑战将越来越突出，美国有40万名石油和天然气员工接近退休，世界某些地区的年轻工人对传统能源部门的负面看法也越来越负面。. 首先，坏消息。数据显示，大多数公司的新业务建设都不是很成功。自2000年以来，财富100强公司的所有新业务建设中只有16％被证明是 奖励想要的行为，而不是阻碍或-最糟糕的是-惩罚他们。 需要考虑的关键问题 相对容易转移。然而，这种可转移性进一步加剧了留住和吸引人才到历史核心的挑战。 •您是否有足够的未来五年战略人才计划，他们是否利用了全球人才市场？•您的执行副总裁是否符合现代员工的期望？•你和你的领导人了解未来的转变，你准备好了吗？ 为了增强对人才市场的吸引力，许多公司正在重新评估其员工价值主张（EVP），专注于创造更广泛或更快的职业机会，重塑企业文化并改变高级领导者的观念。同时，许多公司正在利用优势扩大其可访问的人才市场无论以何种方式解决这一挑战，2024年的早期和有目的的举措可能使公司在未来十年内领先于同行。 在整合时代，如何从并购中创造价值？ 除了人才紧缩之外，领导者在未来的旅程中占据着独特的地位。当今的领导者是由他们传统的业务和企业历史塑造的；然而，未来的事情将会有所不同在挑战和机遇方面-只有通过诸如genAI之类的新技术的出现才能加速。这些将对领导者提出不同的要求，并需要不断发展的领导模式。 运营商已经在利用最新市场周期中产生的高现金流，许多人拉动资本管理的传统杠杆，支撑资产负债表，并将现金返还给股东。 然而，我们已经看到了全球下一波并购活动，2024年加速的可能性很大。4石油和天然气正随着这一趋势发展，最近的大型交易如埃克森美孚-先锋自然农村资源公司、雪佛龙-赫斯公司和 我们对140多位高级领导人的调查表明，随着领导人从“传统领导”风格的优先考虑因素，如计划、指导和控制，转向“新兴领导”方法，这种方法重视领导者作为建筑师、催化剂和教练的有远见的风格。实现这一目标远远超出了定义所需的领导行为和运行开发计划的范围，而是进入了公司的DNA-需要一种文化和操作系统来增强和增强。 西方Petroluem - CrownRock LP，新能源紧随其后，采用了更具计划性的方法。5 执行交易是一回事，对许多人来说，收购在内部被视为“面包和黄油”，但是，勘探和生产领域超过50％的交易并不能为股东创造价值。6当我们开始下一波并购，很明显，它必须是不同的-价值的创造将支撑成功，以组织解锁为中心。 它可以分析传感器数据和历史维护记录，以预测设备故障，并建议主动维护措施，以提高运营效率，减少停机时间并提高安全性。 我们观察到的短期和长期创造价值有三个特征。首先，整合-获取价值远远超出一般和 行政费用协同作用至关重要。最好利用交易的时刻，在所有杠杆中催化性能的阶跃变化，并创建一个固有的“交易和集成机器”，一遍又一遍地提供创造集成的价值。第二，通过选择正确的最终状态运营模式，在依赖和独立之间取得适当的平衡，实现长期增长。第三，从并购过程的一开始就专注于管理文化对于实现长期成功至关重要。 等式的技术方面很复杂，但可能不是最大的挑战。将会有一个对人们的巨大影响：他们需要的能力和技能，以及他们的日常工作可能会如何变化。Gen AI的引入可能会导致现有工作角色的演变和新工作角色的出现它带来了惊人的机会和挑战。为了充分利用这两者，至关重要的是保持趋势的领先地位，并计划这可能如何影响您的员工模型，并需要投资于重新培训和提高部分员工技能。 需要考虑的关键问题 •您是否具有构建所需的“交易和集成机器”的固有能力？•如何在整合点催化新的机会来实现阶跃变革在性能?•在选择最终状态运营模型时，您将如何做出正确的决定？ 需要考虑的关键问题 •在未来十年中，由于gener AI，自动化将占多少比例？•在未来十年中，Gene AI对您的员工所需的能力有何影响？•你是否有计划来缩小能力差距，抓住一代AI革命？ GenAI可以为能源组织发挥什么作用？ Gen AI有可能通过实现更高效的运营、更好的决策和改进的资源管理来彻底改变能源行业。潜在的应用包括数据分析和解释、预测性维护以及虚拟监控和仿真— —还有更多还有待想象。 面对几个方面的变化和机遇，能源组织有关键的选择来塑造他们在低碳世界中的未来。现在战略性地思考运营模式、领导力、人才和并购可以使能源组织在这些主要趋势之前发展。那些现在不计划的人有可能被抛在后面。 Gen AI可以分析来自地震勘测、测井和生产测井等来源的大量数据，以识别 罗伯特·贝朗格是麦肯锡休斯顿办事处的合伙人Ignacio Fantaguzzi是合伙人；Christopher Handscomb是伦敦办事处的合伙人PhilQuadri是合伙人；Jesper Ludolph是班加罗尔办公室的合伙人. 新能源业务：独立性与整合困境 能源巨头为新能源业务（可再生能源，CCUS，氢气）设定了雄心勃勃的目标。他们需要一种将现任者的优势与成功所需的敏捷性相结合的运营模式。 本文是Esmee Bergman，Ignacio Fantaguzzi，Christopher Handscomb，Jesper Ludolph和Phil Quadri的合作成果，代表了麦肯锡全球能源与材料以及人员与组织绩效实践的观点。 随着世界继续向清洁能源迈进，能源转型具有巨大的价值。尤其是电气化和可再生能源，显示出加速的增长，预计到2035年和50年，电力和氢气将占全球能源结构的32％ 到2050年的百分比（图表1）。能源现有企业进入这个新能源领域并不奇怪。新能源业务的2030年潜在市场机会估计为3万亿美元，顶级能源巨头预计在2022年至2030年之间的平均投资为350亿美元。7 电力在能源构成中的份额将继续增长。 按燃料划分的最终能源消耗，已实现的承诺情景，百万TJ 财富100强公司的高管报告说，他们的公司业务建设在四年后取得了巨大的成功。8其余的充其量是部分成功的。 随着许多能源巨头开始从事自己的新能源业务，他们心中的一个重要问题是，他们是否可以在依赖和独立之间取得适当的平衡，利用任职者的优势，同时实现初创企业的敏捷性。 中断曾经被认为是启动的领域。然而，今天，现有企业正在积极使用这一策略来扰乱行业。当涉及到他们的新能源业务时，现任者正确地问如何在依赖和独立之间取得适当的平衡。 随着新能源业务的早期发展，这种独立性或整合的问题没有明确的答案；不同类型的新业务在不同的运营模式下取得了初步的成功。但是，有一些关键的选择和考虑因素可以帮助现任者避免最常见的业务建设陷阱。本文探讨了不同的运营模式。 鉴于其对运营绩效的影响，做出正确选择的压力是巨大的。 由拥有现有业务的公司（例如，石油和天然气以及公用事业）选择用于新能源企业。 明确的优先级和业