新能源业务 ： 独立性与整合困境

新能源业务：独立性与整合困境 能源巨头为新能源业务（可再生能源，CCUS，氢气）设定了雄心勃勃的目标。他们需要一种将现任者的优势与成功所需的敏捷性相结合的运营模式。 本文是Esmee Bergman，Ignacio Fantaguzzi，Christopher Handscomb，Jesper Ludolph和Phil Quadri的合作成果，代表了麦肯锡全球能源与材料以及人员与组织绩效实践的观点。 有巨大的价值随着世界继续向更清洁的能源发展，能源转型处于危险之中。尤其是电气化和可再生能源，显示出加速的增长，预计到2035年和50年，电力和氢气将占全球能源结构的32% 到2050年的百分比（图表1）。能源现有企业进入这个新能源领域并不奇怪。新能源业务的2030年潜在市场机会估计为3万亿美元，顶级能源巨头预计在2022年至2030年之间的平均投资为350亿美元。1 附件1 电力在能源构成中的份额将继续增长。 按燃料划分的最终能源消耗，已实现的承诺情景，百万TJ 麦肯锡公司 财富100强公司的高管报告说，他们的公司业务建设在四年后取得了巨大的成功。2其余的充其量是部分成功的。 随着许多能源巨头开始从事自己的新能源业务，他们心中的一个重要问题是，他们是否可以在依赖和独立之间取得适当的平衡，利用任职者的优势，同时实现初创企业的敏捷性。 中断曾经被认为是启动的领域。然而，今天，现有企业正在积极使用这一策略来扰乱行业。当涉及到他们的新能源业务时，现任者正确地问如何在依赖和独立之间取得适当的平衡。 随着新能源业务的早期发展，这种独立性或整合的问题没有明确的答案；不同类型的新业务在不同的运营模式下取得了初步的成功。但是，有一些关键的选择和考虑因素可以帮助现任者避免最常见的业务建设陷阱。本文探讨了不同的运营模式。 鉴于其对运营绩效的影响，做出正确选择的压力是巨大的。 由拥有现有业务的公司（例如，石油和天然气以及公用事业）选择用于新能源企业。 例如，明确的优先级和业务单位和团队的端到端问责制可以推动运营绩效提升30%以上。自主运作以完成工作可以将员工敬业度提高30个百分点。而创建实干家团队和消除繁文tape节可以将计划转变为行动的速度比如果选择了不正确的运营模式。3 为什么正确的选择很重要 领导者可能会低估在现有流程，系统，文化和行为范围内启动新企业的难度。新业务通常无法扩展。只有16％的 “随着许多能源巨头开始从事自己的新能源业务，他们心中的一个重要问题是，他们是否可以在依赖和独立之间取得适当的平衡，利用任职者的优势，同时实现初创企业的敏捷性。” 称量选项 外部资金和合作伙伴（参见侧栏“案例研究：埃尼创建一个独立的可再生能源业务-丰富”作为这种方法的一个例子）。 新能源业务的企业结构从完全业务分离到完全整合到核心业务，每个企业都有自己的利益和风险。 另一种方法是与现有的可再生能源企业建立伙伴关系。任职者通常为合资企业提供品牌，客户访问，资本和秒特定的关键能力，而可再生能源合资企业则提供了快速发展所需的精益治理，流程和文化（参见侧栏“BP与可再生能源合资企业合作”，了解BP如何组建合资企业以加速其太阳能业务）。 完全分离 在分离模式中，新业务可以作为独立实体（例如子公司）建立。作为子公司，新业务具有自己的法律和财务结构，领导团队，流程和人员模型。在许多情况下，它主要由母公司提供资金，但通常会吸引额外的资金 案例研究：埃尼创建独立的可再生能源业务-丰富 2023年,领先的能源公司埃尼公司决定全面开拓其可再生能源业务,以实现其portfo - lio多元化并加速其增长。作为这一过程的一部分,他们将现有的可再生能源发电业务与零售、能源管理、金融、环境、社会和治理业务相结合。 cient company was created with an completelyindependent operating model from the parentcompany, with some exception on risk management,compliance, and selected - audit processes. The boardof the new venture was made up of independentboard members as well as the several membembemb 创建完全独立的组织，Plenitude，使他们能够整合可再生能源价值链（从一代到消费者），更好地定位这部分业务以吸引“绿色”融资，并为合并后的实体实现更高的估值。 BP与一家可再生能源企业合作 （GW）在短短五年内达到19个市场和55 GW。 合作伙伴方法的一个例子是LightsourceBP。 从母公司的流程中，这些流程通常是为不同类型的业务而设计的。外部人才可以注入企业家的心态并推动快速扩张。但是，这种独立性可能会牺牲诸如获得母公司客户群之类的好处，利益相关者网络、分销渠道和资产。它还需要建立新的流程、系统和支持功能。 2017年，BP发起了 LightsourceBP正在完全整合到BP的天然气和低碳部门，此前BP宣布将收购其50%的股份，旨在分享其其他技术（例如陆上风电）的能力、经验和经验教训。3 与Lightsorce可再生能源合作，投资2亿美元收购43%的股份。两年后，这个合同变成了50: 50的合资企业LightsorceBP。对于BP来说，它提供了一种建立具有太阳能专业知识的初创型可再生能源业务的方法。相反，Lightsorce Reewable Eergy通过BP协会获得了信誉，资本和流程标准化，导致五个市场和1.5千兆瓦的管道快速增长。 我们能从中学到什么？选择新企业的这种独立性可以提供自主权和自由决策 1“关于Lightsource交易的交易”，BP，2018年3月15日。2“一起更好：五年的Lightsource bp ”，英国石油公司，2022年12月14日。3“BP同意完全拥有Lightsource bp，” BP，2023年11月30日。 融入现有结构 随着时间的推移，可再生能源经历了一个具有不同整合水平的旅程”，以阅读EDP如何随着时间的推移发展其可再生能源业务的整合水平的故事）。这是我们在Equinor和其他公司中也看到的选择，在这些公司孵化时，业务更接近核心，并且随着时间的推移，随着时间的推移，独立性更高。 许多现任者选择在其现有结构内建立新能源业务，具有不同程度的独立性。独立性的水平可能会随着时间的推移而变化，这取决于业务的成熟度、技术类型以及与核心业务的感知协同作用(参见侧栏“EDP 随着时间的推移，EDP可再生能源经历了不同集成水平的旅程 Son. With time EDP and EDPR ’ s story has remainedclosely twritined. This is a story about creating arenewables unit flexible enough to grow in anenvironment closer to a start - up than the regularbusiness with the ability to raise external capital neEDP始终保留其EDPR上市子公司70％以上的所有权，并且他们继续成为EDP的核心，并拥有共同的首席执行官和首席财务官。 负责开发、建设和运营可再生能源项目，特别强调风力发电。 EDP可再生能源（EDPR）是世界上最大的可再生能源企业之一，就其水平而言，已经经历了一段旅程的独立性。 多年来，EDPR经历了显著的增长，2008年，EDPR完成了首次公开募股(IPO)，成为这一举措使其能够为其可再生能源项目获得额外资本，并表明其对进一步增长和扩张的承诺- EDPR的起源故事与EDP扩展到可再生能源领域的战略决策密切相关。2006年，EDP创建了一个专注于可再生能源的专门部门，为后来的EDPR奠定了基础。这个部门 1Alex Bugge，“EDP在可再生能源部门IPO中筹集了24亿美元，”路透社，2008年6月2日；EDP Renov á veis宣布以每股7.40欧元至8.90欧元的价格范围启动IPO，” EDP，2008年5月15日。2资本市场日，EDP，2023年。 更加一体化的新能源业务，尤其是在早期阶段，使现任者能够为他们的新企业提供独立企业所没有的优势。这些包括客户访问，品牌识别，谈判杠杆，利益相关者关系，现有的供应商基础，人才，知识产权，分销能力以及更容易获得资本。 首先要考虑的因素是新业务的转向模型。此外，现有企业需要 决定核心业务对新能源业务的控制水平，以及业务的哪一部分为新企业制定战略和目标。资本配置需要像人才方法一样考虑。新能源企业将在哪里从核心业务内部或核心业务外部获得人才和能力？最后，新企业将使用哪些运营流程，特别是业务的哪些部分涉及项目交付？ 在五个相关维度的整合水平方面仍然存在一个频谱：指导模型，谁设定目标，资本配置流程，人才方法和运营流程（图表2）。 gas)。精益高效的流程有助于管理项目交付,减少间接费用,并有效地分配资源。此外,设计具有可扩展性的项目至关重要。 组织在建立新能源业务时，在这五个维度上做出不同的选择。但是，对于资本配置，我们确实看到 大多数人选择为新业务分配一个信封的趋势，阶段门释放资金。对于他们的人才方法，许多石油和天然气专业开始使用非常集成的人力资源流程，但随着时间的推移，新业务变得更加独立。 可以建立新业务，以在不同市场复制成功的项目模型，从而最大程度地减少重新发明轮子的需求。 4.为决策过程创建快捷方式，避免繁琐的手续。母公司的官僚机构可能会限制做出快速决策的能力。可以允许新业务做出快速决策，而不会因官僚流程而陷入困境。简化的决策框架加速了对市场机遇和挑战的反应。 将新业务整合到现任企业的核心传统业务中并非没有风险。重要的是要确保根深蒂固的工作方式，相对繁琐的流程（与初创企业相比），文化规范和思维方式不会妨碍新企业的成功。现任者必须注意风险并有目的地减轻风险。 5.人才获取和保留的自由。提供有竞争力的薪酬、增长机会和令人信服的员工价值主张(EVP)对于培养有才华的员工队伍至关重要。 根据我们的经验，领导者在开始整合到现有业务中的新业务时可以考虑的八个必要条件开始出现： 1.避免短期盈利压力。初创企业通常优先考虑市场份额和规模而不是短期利润。如果母公司向其新业务施压，要求其达到与母公司相似的回报门槛，他们更有可能做出限制长期前景的决定。 2.快速获取资本。获得资本是扩大规模的基础。运营模式可以促进为项目获得必要的资金，无论是通过内部资源、外部投资还是伙伴关系。财务灵活性是抓住增长机会出现时的关键。3.允许自定义核心流程和项目设计。简化运营流程对于低利润行业的成本效益和可扩展性至关重要(特别是与石油和 6.允许伙伴关系和生态系统整合。在新能源生态系统中建立战略合作伙伴关系可以加速增长。与其他行业参与者，研究机构和初创企业合作可以提供互补的能力，技术和市场。 7.设置启用服务和平台时的自主性。我们的研究表明，成功的企业建设者在核心IT、营销、数据和分析以及人力资源方面给予新业务相当大的自主权，同时确保新业务与公司的整体战略保持一致。4 可以提供，同时平衡需要创建一个精益，快速增长的组织与传统业务不同的代谢率。 8.创业文化，符合母公司的价值观。确保新业务的文化虽然不同，但与母公司的使命和价值观相一致。有凝聚力的文化框架促进协作，知识共享和目标感。 一旦选择了公司结构和独立与整合的水平，并且业务已经开始，接下来的问题就出现了。你如何加速在项目管道、所需劳动力和能力建设方面的增长和扩展？ 通过仔细考虑这些关键因素，现有企业可以在竞争激烈和不断发展的行业中实现快速增长和成功。