即将上任的大学校长的六个教训

麦肯锡直接 即将上任的大学校长的六个教训 最有效的大学校长利用任期的前6到12个月来更新和振兴该机构。六项行动可以使他们取得成功。 FrankkiBevins,HamiltonBoggs,SuzanneLyman和LindseyRosenbluth 总统过渡可能是关键时刻高等教育机构和他们的新领导人。在新任总统上任的前6到12个月中，他们正在为下一阶段建立该机构，确定如何建立其身份和独特优势。他们也在建立自己，他们将成为什么样的领导者。这些早期的时刻可能会在整个任期内产生影响-包括他们有效发挥作用并帮助大学履行使命的能力。 灾难和地缘政治动荡只是大学校长可能必须解决的一些热点问题。对于即将上任的总统来说，奠定坚实的基础并采取 经过计算，但很快，迈出了进步的第一步。 在最近关于私营公司首席执行官过渡的工作基础上，3麦肯锡调查了更多 大学中这些领导转变的步伐正在加快。据估计，超过三分之一的机构在过去四年中发生了领导变化。1根据最近的一项研究，大学校长在2022年平均任职5.9年，而在2006年平均任职8.5年。2活动在过渡时期可能会放缓和停滞，或者过渡可能是重振动力的机会。在日益复杂的环境：学生债务上升，入学率下降，财务挑战不断增长，种族差异，枪支暴力，自然 超过420名美国高等教育校长和董事会成员了解高等教育领导过渡的现状以及如何充分利用它。来自第二任总统(那些在不止一个机构担任过总统的人)的反思，他们后知后觉，有机会“改过自新”，这特别有助于洞悉即将上任的总统如何专注和调整他们的行动。 调查见解和我们在整个行业的工作概述了总统及其董事会和领导团队如何抓住这一时刻，为自己和他们领导的机构建立成功的基础的道路。下面探讨的六个领导者课程脱颖而出。 调查见解和我们的工作该部门概述了总统及其董事会和领导团队如何抓住这一时刻来建立的道路为他们自己和他们领导的机构建立了一个成功的基础。 1.了解该机构的状态和你继承了什么 在大学活动的各个方面进行数据驱动的绩效诊断可以帮助即将上任的总统建立对机构状况的亲密理解。将这个事实基础与定性的倾听之旅配对可以为即将上任的领导人提供他们所需的信息，以自信地规划他们的前进道路。在我们的调查中，比首次任总统更多的人强调了重要性 对于新任总统来说，头三个月是特别重要的时期。有很多事情要做，很难知道该集中在哪里。第一次和第二次总统都对校园进行排名 机构成功的气候和指标（如入学率和毕业率）是他们工作前三个月的首要任务，以及评估机构财务状况和与董事会的互动（图表1）。我们采访的一位总统建议说：“不要以为你知道这一切。”“学习这个地方的文化。” 定量评估(分别为89%和59%)和听力之旅(分别为73%和60%)。 麦肯锡公司 3.提前签名 根据我们的经验，大学的独特性可以由其在四个方面的表现决定：学生的学术和经验，包括可负担性，多样性和公平性以及毕业生的成功;研究，包括研发支出以及创新和商业化水平;公共和社会影响，如教师和员工的多样性;和财务和运营健康。即将上任的总统可以围绕这四个领域进行定量和定性数据收集，以很好地了解该机构的状况及其独特之处。 随着任期的缩小，显示进展和塑造遗产的时间表也随之缩小。早期是采取行动的重要时机：94％的第二任总统（和61％的第一任总统）认为，在头六个月内启动签名计划很重要，以此作为变革的信号。 优秀的领导者确定最重要的一件事，并亲自拥有它。在决定投资和花费时间时，他们可以提出以下问题： 2.重塑愿景，并根据大学的独特资产定义大胆的抱负 —该计划是否推进了关键的优先事项？（例如，紧迫的挑战是什么？它是否推进了长期的雄心？） 奥克兰田径队总经理比利·比恩（Billy Beane）著名地宣称，田径队无法做到洋基队所做的事情。他大胆地挑战了如何组建一支获胜团队的传统智慧。他知道坚持自己没有资源执行的战略无法取胜，因此他重新设定了目标。 —该计划是否为未来建立了动力？（例如，它是否建立了能力和能力？它是否标志着新的做事方式？） 只有真正了解该机构，新任总统才能开始重新制定目标并树立大胆的抱负。做得很好的总统通常会与该机构的历史和创始特征联系在一起，以了解其独特的优势和资产，并找到理想的潜力。他们不一定会把石板擦干净，但他们会在如何在前辈的工作和现有战略计划的基础上做出深思熟虑的选择。 —该计划能否有效地执行？（例如，它能否在数量和质量上实现正确的投资回报率？关键要素是否到位？） 前50名中一所私立大学的校长在上任后的一年内发起了一项历史性的可负担性倡议，旨在超越同行机构常见的“需要盲目”录取方法，以确保更广泛的美国人能够现实地和负担得起地参加学校。在抵达校园后的几天内，校长开始与大学的财务团队合作，将校长长期以来对“任何收入水平的卓越”的关注带入生活，并向所有收入水平的学生和家庭打开学校的大门。该倡议是总统任期的决定性跳板。它在建立总统需要的信任方面发挥了重要作用，让同事们参与应对COVID - 19挑战，这是在总统上任的第一年出现的。 接下来，总统传达了新的雄心。总统角色的很大一部分是在外部代表大学，并与捐助者，商业领袖，政策制定者和政府官员，校友和社区领袖互动。“总统需要勇气长期下注，同时讲述短期故事，创造他们需要的持续支持，”一所公立土地赠与大学校长说。 4.通过吸引整个大学的正确领导者来点燃势头 根据我们的调查，第二届总裁将董事会，院长和高级领导团队（SLT）评为优先小组，以相对同等的重要性（41％至45％）参与第一年。同时，新总统将最高优先级 大学不像其他组织；正如一位总统所说，它们是“以自己的追求和研究兴趣为动力的独立知识分子。“迅速建立愿景势头的领导者在与具有明确目标和角色的不同利益相关者团体接触时非常精明。知道邀请谁共同设计，而不是咨询或通知，变化的方向可以是一个区别。新总统希望迅速确定谁有很大的影响力，谁可能成为拦路虎，谁可能有机会领导。 院长（57％）和SLT（51％），其次是董事会（42％），其次是学术官员或部门负责人（26％）（图表2）。经验丰富的总统似乎对学术和部门负责人在采取全机构行动方面的影响产生了更大的赞赏，因此从一开始就参与该小组。 新总统的顶级团体在第一年参与，1%的受访者 他们对大学的希望，以及他们之间的动态(例如，有影响力的人是谁)对于建立早期关系和建立一个基线至关重要，该基线如何最有效地与作为一个实体的董事会和作为个人的董事会成员合作。一位大学校长通过每周向董事会发送更新电子邮件，安排与董事会成员的定期一对一会议以及定期举行集体晚宴和活动，为董事会的坦率和透明定下了基调。透明，直接的沟通可以标志着牢固的个人关系和协作文化，这超出了董事会和行政领导的范围。 上任后，一家排名前50位的公共机构的负责人立即开始授权院长在塑造行政服务如何向其教职员工交付的转变中发挥关键作用。 在目标方面，院长们能够确保前进的过程不仅考虑了他们各自学校和纪律需求的细微差别，而且代表了他们团队变革背后的“为什么”。 5.利用董事会的集体能量专注于未来 总裁和董事会之间的沟通是双向的。总统有责任考虑尽早与董事会接触和结盟，董事会成员可以确保他们为新总统在机构的成功做好准备。考虑到新冠肺炎大流行带来的前所未有的挑战，稳定的入学预测，以及公共资金的削减，一个运作良好的董事会可以为新总统提供经验丰富的判断力和远见。4 评估董事会的组成和能力。在可能的情况下，总裁可以清楚地了解如何使用董事会成员的专业知识以及各个董事会成员可以带来什么。尽管许多董事会倾向于倾斜 大-在排名前20的大学中，平均拥有近40名成员5-thestructureanddivisionofresponsibilitiesmayneedtobecriticalassessed.Whenitcomestoshapingmembership,itisimportanttorepresentateroles,specifydesired 为了有效地参与和利用董事会的权力，总统可以采取三项早期和持续的行动： 简介，鼓励更新，并优先考虑多样性。6在年龄，性别，种族和地理上不同的董事会往往会看到更强的运营结果。7一位大学校长将董事会的规模缩小了一半。为了最大程度地减少负面影响，他与董事会成员进行了一对一的对话，并创建了一个礼仪性的名誉受托人角色，这使成员仍然可以在大学的活动中发挥作用，而不是在受托人的信托义务中发挥作用。有权任命自己的董事会的私立大学和任命公共机构董事会的州当局也可以考虑这种方法。8 培养关系。通过彻底的透明度、坦率和对董事会观点的兴趣，建立与董事会的信任基础。如图表1所示，我们调查的超过一半的总统表示，在新总统任期的前三个月内，了解董事会应该是前三名。“与董事会的频繁沟通”，“关于高影响力举措的协议”和“总裁与董事会之间定期和结构化的反馈”被认为是两者之间合作成功的三个最重要因素。 董事会和总裁。了解董事会成员是谁，他们寻求实现什么， 考虑董事会的作用。在高等教育内外，董事会的作用正在发生变化。总统越来越多地依靠董事会来发挥价值提升作用 拥抱仆人式领导。创建一个多元化的值得信赖的顾问小组，使领导者能够通过许多镜头认识到总统职位的特权和广度，同时通过指导帮助他人取得成功并不断提高。 而不是纯粹的受托人。我们调查或采访的许多总统都说董事会 通过制定各种政策和指导方针，在维持其机构发展和增长的重要资源以及为大学进行战略规划方面发挥了关键作用。澄清这些政策和指导方针可以帮助将适当的时间组合分配给核心职能，并确保战略，绩效管理和其他关键主题（例如 严格管理他们的日程安排。新总统可以考虑保护他们的日程安排，以进行最具影响力的互动，并改变领导节奏和结构，以满足他们自己的风格。他们还可以主动分析并重新平衡他们的日历，在会议中建立“空白空间”，将会议安排在一天中能量最大的时间（例如，中午而不是午餐后），9设置每日仪式，并在他们的时间表中建立开放时间。 6.磨练你的个人领导风格 新总统可以考虑三种方法来建立他们的领导风格: 专注于存在，而不是做。一些最好的领导者保持“成为”列表而不是“做”列表，以帮助他们表现出性格的一致性，适应 大学校长的角色从来都不容易，但现在变得越来越复杂。我们的调查反映了为这样的角色做准备的困难：64％的总统认为他们在开始之前已经做好了充分的准备，但只有47％的总统认为他们在回顾时已经做好了充分的准备。“我绝对确定我可以做得更好，但我确定我做得尽可能好。做一个凡人，“宾夕法尼亚大学前校长艾米·古特曼反映。1早期对于加快速度，为总统任期的其余部分奠定基础，并最大限度地发挥领导人的影响力尤其重要。 机构需要什么，并不断发展。在过渡，危机或根本变化时期，专注于“成为”尤为重要；在这些时候，人们寻求希望和指导，并通过一系列待办事项提前计划可能不够。 Frankki Bevinsand汉密尔顿·博格斯是麦肯锡丹佛办公室的合伙人,苏珊娜·莱曼是湾区办公室的合伙人，并且Lindsey Rosenbluth是丹佛办公室的顾问. 作者希望感谢Brian Bradley，Noamme Elisha，Devyani Goel，David Hurley，Alex Teece和Olivia Zhang对本文的贡献。