使用并购作为转型的启动板

战略与公司财务实践使用并购作为转型 的启动板 交易可以在大规模转型中发挥重要作用，这是一个加强对变革的关注、增强的主人翁意识和责任感的时代— —这些基石的转变。 并购可以提供执行战略、转变组织和创造卓越价值的强大杠杆。在本期《内部战略室》播客中，两位麦肯锡专家谈到了在为股东和利益相关者创造更多价值的压力下的高管如何从利用交易作为转变整个组织的机会中受益。Alex Li是麦肯锡明尼阿波利斯办事处的合伙人，也是我们并购业务的领导者，他帮助客户执行大规模并购，专注于基于增长的交易。Chris Hagedor是我们圣的高级合伙人路易斯办公室是我们全球转型实践的领导者，专注于转型并购。这对夫妇最近合着了一篇新文章，“当交易伪造转型时。“这是。 需要进行适当的整合，协同作用和价值获取计划的严谨性。但是，对于某些交易，如果存在重大机会和/或作为获取重大上行价值的先决条件，并且要迅速做到这一点，转型将有助于增加机会并增加下一次并购交易的成功概率。 肖恩·布朗：作为并购交易的一部分，您如何知道何时有机会进行转型？您是否使用了指标，例如交易规模相对于收购公司规模的指标？ 编辑的谈话记录。有关重要的战略问题的更多讨论，请在您首选的播客平台上关注该系列。 克里斯·哈格多恩：通常，交易的规模是一个很好的指标，特别是如果您将两家规模相等的公司合并在一起，这些公司在收入，客户足迹和员工基础方面具有重要意义。另一个因素 是指您的交易需要显著提升财务或经营业绩或业绩安全性或可持续性的程度，其中你需要大幅偏离你目前的业绩水平。这可能包括不良的收购。 肖恩·布朗：为什么并购是启动转型的机会？ Alex Liu:当你想到整个公司的变革时，真的很少有事情能催化像交易这样的事情，在这种交易中，你对外部市场或董事会做出了公开承诺。 AlexLiu:如果你真的想接触一个全新的客户群，也许是通过一个新的渠道、分销或电子商务，或者你正在考虑创造一套全新的产品，那将是转型的另一个标志，因为你的公司将不得不做截然不同的事情。 一个千载难逢的释放价值的机会。 收入和增长机会越来越成为整体交易论文的更大一部分，同时还有机会、价值创造和与客户重新定位业务。我们也看到，这可能是一个强大的催化剂，因为许多不同的原因，可能 相反，如果你只是在做一个简单的产品或IP，就像许多并购交易一样，这可能不是一个转变，因为你在很大程度上利用了你现有的资产基础。 在并购议程或公司议程上。并购时进行转型并不适合每笔交易或公司。我们也不是说你需要放松 克里斯·哈格多恩：我总是说，如果董事会、首席执行官、首席财务官或首席战略官在考虑如何实现这一目标以及他们在商业案例中承诺了多少，那么他们可能会觉得转型可能是正确的选择。 AlexLiu:转型不是单一的。您希望有选择地进行转型，同时还要保护基础业务，并确保组织不会一下子被太多的变化所淹没。 肖恩·布朗：这是否也适用于资产剥离？ 肖恩·布朗：当交易是主要驱动因素时，您能告诉我们如何进行转换吗？ Alex Liu:是的，因为在这两种情况下，你都在“我们应该在哪些市场中发挥作用？我们应该服务的客户是谁？我们应该在哪些地区发挥作用？”，但重要的是要意识到交易不能替代好的策略。要想通过交易实现转型，你必须有一个非常明确的总体战略，以并购为组成部分。这定义了正确的交易。 克里斯·哈格多恩：有四个关键要素：战略、价值、执行力和人员。正确的策略对其他三个人至关重要。问题是你是否真的在重新构想合并后的业务。管理团队，首席执行官和董事会需要花时间问：“我们的并购战略是什么？我们认为该战略中的目标实际上是什么？”当收购者开始为单个目标确定交易理由的机会时，通常会错过第一步。他们需要为合并后的企业制定一个新的愿景，在一项转型交易中，他们需要理解。增长的机会。 克里斯·哈格多恩：我参与过的一些最具影响力的转型是由于为公司制定了正确的战略，剥离了某些业务部门和领域，然后实际上对它们进行了转型。转型和重新设计组织结构的需求在分拆或剥离中同样重要，以确保您正确调整成本结构，并适当调整业务流程和运营模式。 看客户的横截面很重要。谁是你的客户？增长和 利润率的机会是什么 肖恩·布朗：你能分享设定这一广泛战略，然后启动并购驱动型转型的任何案例吗？ enhancement? Will your organization be structured andtransact as it does today with a reved operating model? Or isthere an opportunity to 克里斯·哈格多恩：A global luxury consumer goodsproducer had an opportunity to pursure atransformational acquisition of a distributed brand withmarkets, customers, and products complementary to theacquirner 's.首席执行官和董事会决定利用这笔交易从根本上改变他们的运营模式，从功能性损益结构重新定位为 做一些不同的事情，你如何接触客户，与利益相关者和供应商互动，这样你就可以真正更新公司未来运营的愿景？围绕这些核心要素调整顶级团队是至关重要的。而且，没有一个放之四海而皆准的蓝图-它始终需要根据上下文进行量身定制，将过去的经验教训应用于个人交易，同时还要寻找新愿景的边缘。 以品牌为中心的结构，以进一步增强他们的市场和营销影响力。首先，他们重新分配了业务部门，并任命了总裁。接下来，他们将四分之一的销售额转移到了成本更低的直接面向消费者的渠道，以提高利润率和整体收入和销售额。他们还改变了他们的 整合每个领域，每个计划和每个月的财务计划，以便您可以在准备执行时进行简单的跟踪和管理。 肖恩·布朗：是否涉及陷阱？ Operations and go to market across the enterprises, settingaggressive targets and launched about 100 initiatives withindividual owner to achieve the value - capture plans. Finally,they far exceeded their 20 percent EBITDA lift target andinstead more than 30 perc18个月. Alex Liu:未能将期望设置得足够高是常见的问题。无论您的公共或外部承诺是什么，在内部至少要高出30％。许多公司甚至设定的目标比外部目标高100％或200％。另一个常见的错误是未能激活广泛的线领导，而是限制了对C - site级别可能的思考。这可以防止所有权渗透到组织中。我们看到的另一个错误是等到接近实施整体财务计划后很久。您希望在关闭后的前30天或60天内完成此操作，如果不是更早的话。 肖恩·布朗：一旦你制定了战略，下一步是什么？你的文章谈到了识别全部潜在价值。你能告诉我们这意味着什么吗？ 肖恩·布朗：您如何将这些机会传达给组织和投资者？ Alex Liu:许多交易在保护基础业务方面做得很好。但是我们鼓励公司采取充分的潜在心态，考虑利用交易作为探索的催化剂。在成本的情况下，这可能意味着追求离岸和外包。在 Alex Liu:在外部，您希望对自己击败的承诺采取相当保守的态度，同时设定更乐观的内部目标并考虑提高愿望。对客户和员工的承诺与美元和美分一样重要，因此变革故事必须同样触及人心，心弦以及财务利益。 在收入的情况下，这可能意味着追求新的数字化商业模式或新的进入市场渠道。 克里斯·哈格多恩：显然，对于私人持有的公司，你有更多的自由度来延伸一点，但IR（投资者关系）战略始终是需要根据背景和你对实现你设定的目标的信心而定制的。 要到达那里，第一步是评估什么 是可能的，包括竞争基准和你目前的表现。我们称之为“独立勤奋”，把真正的干净镜头带到所有潜在的机会。第二步是确定工作流的目标，指派线领导制定计划，并通过构建业务案例和实施计划的详细开发过程来运行这些计划，如果通过您的发现进行验证，这些计划将成为可银行化的计划。你会想考虑一个整体。 肖恩·布朗：很高兴听到一个公司如何实际应用这些原则来获取全部潜在价值的例子。 Alex Liu:在工业部门的平等合并中，各方探索了所有价值池，从整体上看收入，营运资金和成本。他们通过非常详细的，可融资的计划流程，在整个企业中运行了100多个主动所有者，并事先通过业务案例，影响大小和实施计划进行了验证他们还建立了一个数字平台，实现了进一步的交易并转向共享服务。这些举措共同帮助他们将股东价值创造翻两番。 通过执行记分卡，我们可以生成单一的真相来源，而不是我们所处的位置和对业务案例的观点的多个版本。当您对每个工作流和计划都有该真相，并且经过财务验证后，您可以将您的实际情况与底线进行比较。这与查看电子表格并说“我认为我们在概念上就在那里。” 然后你可以谈论如何进一步加速。你想利用这种转变来催化更多的改进，进一步提高你的速度和规模，实现你的全部潜力。 肖恩·布朗：执行呢？通过并购进行转型时，这有什么不同？ 肖恩·布朗：您提到将讨论扩展到高层领导之外，以建立更深入的购买。这是如何工作的？ 克里斯·哈格多恩：我们的目标是建立一个授权的执行引擎，使组织中的大部分领导者能够加强并拥有业务案例和结果，这样你就可以通过让更多的人拥有和驾驶来更快地运行。这有两个关键要素：纪律严明的操作节奏和执行计分卡。这听起来很明智，但我们提出的是不同级别的执行严谨性。所谓“有纪律的运营节奏”，我们指的是在整合和转型中投入大量的领导时间，这位领导者是首席执行官的延伸，有权真正推动高质量、但快速的决策，以及更短、更集中的交付期限。通过较短的交付节奏，您将更加专注和面向执行。当您将这一点与数据驱动的绩效对话与合适的人员、会议和议程相结合时，您可以更快、更好地做出决策，并开始更快地清除挑战和障碍，让您更快地进入下一个机会窗口。 克里斯·哈格多恩：我们看到的头号因素是组织中真正拥有推动变革责任的个人比例。通过吸引大量的团队，您可以帮助他们构建能力。需要通过组织进行更严格的节奏和质疑。您希望在收购和集成过程中能够获得的速度能够延续到组织的其他部分。 NBA投篮时钟就是一个很好的例子。在投篮时钟引入之前，职业篮球比赛通常很慢，进攻等待比赛时钟。一旦投篮时钟要求他们在24秒内投篮，比赛的节奏就会急剧加快，得分大大增加，比赛变得更加令人兴奋。这就是我们寻求通过转型办公室-带来不同的节奏，以实现不同的执行水平。 “我们看到的头号因素是组织中真正拥有推动变革责任的个人比例。” - Chris Hagedorn Alex Liu:在许多交易中，你做一次性项目，在那里你获得了协同效应，然后你又回到了基础业务。解决这个问题的方法是建立基础能力，这些能力有两个真正的方面。首先是一套变革性的领导能力，例如，包括解决问题、优先排序、艰难对话、适应性和角色建模。这听起来可能很基本，但关键是您需要整个企业的通用语言和通用功能，以便每个人都从该基础级别进行操作。这些基本技能的第二个方面是你需要的功能能力。例如，要达到您想要的更高的采购节省，您必须构建cleasheet模型等。在这些方面，基础能力至关重要。 肖恩·布朗：您如何跟踪和庆祝转型正在创造的整体影响，而不是只注意特定的里程碑？ 克里斯·哈格多恩：背面有非货币性的拍子和庆祝活动，对于激励和创造正确的文化至关重要。它还透明地分享了我们在非财务和财务目标方面的进展。人们需要了解他们在哪里，这样他们才能适应。这些通常与个人激励同样重要，特别是对于推动影响的领导者和主动所有者。如果他们赢了，我们一起赢。 Alex Liu:要明确的是，跟踪和庆祝已融入工作的每个